LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PTBV
Một số khái niệm cơ bản
1.1.1 Chiến lược và chiến lược phát triển bền vững
Khái niệm chiến lược trong kinh tế học và quản trị học được định nghĩa dưới nhiều hình thức tùy theo các trường phái nghiên cứu của các nhà kinh tế học, ví dụ:
Theo Alfred D Chandler (1962), chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó
Theo William F Glueck (1976), chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và tính phối hợp đƣợc thiết kế để đảm bảo rằng mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ đƣợc thực hiện
Theo James B Quinn (1980), chiến lược là kế hoạch phối hợp các mục tiêu chủ yếu, các chính sách và hành động của đơn vị thành một tổng thể kết dính lại với nhau
Theo Michael Porter (1996), chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty; theo đó, chiến lƣợc liên quan đến vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp và cách thức làm cho doanh nghiệp trở nên khác biệt đối với người tiêu dùng, nâng cao giá trị gia tăng thông qua một hệ thống các hoạt động kinh doanh khác biệt với đối thủ cạnh tranh (Michael Porter, 1986); là sự kết hợp các mục tiêu cuối cùng để doanh nghiệp tồn tại và phát triển
Theo Keven Scholes, Gerry Johnson và Whittington (2008), chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành đƣợc lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức
Theo tác giả Hoàng Đình Phi (3): đối với bất kỳ tổ chức hay doanh nghiệp nào thì "chiến lược là một tài liệu, có thể viết tay, in máy hay điện tử, trong đó những người có trách nhiệm đề ra sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và các mục tiêu dài hạn cho một tổ chức, thông thường là trong 5 năm, cũng như xác định các nguồn lực cần huy động và các giải pháp cần thực hiện để đạt được các mục tiêu đã đề ra"
Trong khuôn khổ luận văn và ứng dụng thực tiễn, tác giả lựa chọn định nghĩa về chiến lược cũng như các công cụ xây dựng chiến lược được giảng dạy và hướng dẫn cho nhiều thế hệ học viên cao học theo tài liệu giảng dạy các môn học về quản trị chiến lược và phát triển bền vững của tác giả Hoàng Đình Phi (3) thuộc Chương trình đào tạo Thạc sĩ Quản trị An ninh phi truyền thống
Khái niệm “Chiến lƣợc phát triển bền vững”
Thuật ngữ “phát triển bền vững” xuất hiện vào năm 1980 trong ấn phẩm
“Chiến lƣợc bảo tồn thế giới” với nội dung là sự phát triển của nhân loại không chỉ chú trọng tới phát triển kinh tế mà còn phải tôn trọng những nhu cầu tất yếu của xã hội và sự tác động đến môi trường sinh thái học
Vào năm 1987 khái niệm này đƣợc phổ biến và phát triển rộng rãi nhờ báo cáo Brundtland đƣợc hiểu là sự phát triển có thể đáp ứng đƣợc những nhu cầu hiện tại mà không ảnh hưởng, tổn hại đến những khả năng đáp ứng nhu cầu của các thế hệ tương lai…
Theo tổ chức ngân hàng phát triển Châu Á (ADB): “Phát triển bền vững là một loại hình phát triển mới, lồng ghép quá trình sản xuất với bảo tồn tài nguyên và nâng cao chất lượng môi trường Phát triển bền vững cần phải đáp ứng các nhu cầu của thế hệ hiện tại mà không phương hại đến khả năng của chúng ta đáp ứng các nhu cầu của thế hệ tương lai”
Nhƣ vậy, phát triển bền vững đƣợc hiểu là một loại hình phát triển mới, theo đó quá trình phát triển gắn liền với quá trình bảo tồn nhằm đảm bảo sự phát triển của hiện tại không làm ảnh hưởng đến việc phát triển của tương lai
Chiến lƣợc phát triển bền vững là một tài liệu, có thể viết tay, in máy hay điện tử, trong đó những người có trách nhiệm đề ra sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và các mục tiêu dài hạn cho một tổ chức, xác định các nguồn lực cần huy động và các giải pháp cần thực hiện để quá trình phát triển gắn liền với quá trình bảo tồn nhằm đảm bảo sự phát triển hài hòa của hiện tại và tương lai
1.1.2 Chiến lược phát triển của doanh nghiệp
Tùy theo quy mô và ngành nghề kinh doanh, một doanh nghiệp có thể có nhiều loại chiến lƣợc theo các cấp độ khác nhau nhƣ: chiến lƣợc phát triển tổng thể doanh nghiệp cho mỗi giai đoạn, thường là 5 năm hay 10 năm, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lƣợc tài chính, chiến lƣợc công nghệ, chiến lƣợc sản xuất, chiến lƣợc marketing, chiến lƣợc bán hàng, chiến lƣợc văn hóa… Mục tiêu cuối cùng của việc xây dựng và thực thi các chiến lƣợc là đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại, phát triển và duy trì khả năng cạnh tranh
Một doanh nghiệp hành chính, công lập hay là đơn vị hành chính sự nghiệp có thu thì cũng cần phải có chiến lƣợc phát triển theo các giai đoạn làm mục tiêu phấn đấu cho hoặc doanh nghiệp đó
1.1.3 Chiến lược phát triển bền vững và khả năng cạnh tranh bền vững của một doanh nghiệp
Quy trình và công cụ xây dựng chiến lƣợc phát triển bền vững
1.3.1 Quy trình xây dựng chiến lược phát triển bền vững
Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng, đối với bất kỳ tổ chức hay doanh nghiệp nào thì công tác quản trị chiến lƣợc hay quản trị chiến lƣợc phát triển bền vững cũng cần phải tuân theo một quy trình quản trị chiến lƣợc chung vừa mang tính khoa học, vừa mang tính pháp lý để mỗi cá nhân tham gia xác định đƣợc rõ quyền và nghĩa vụ theo luật pháp và quy định chung của tổ chức hay doanh nghiệp
Có nhiều tác giả đƣa ra những quy trình mẫu cho việc xây dựng và thực thi chiến lược theo nhiều bước khác nhau để các tổ chức và doanh nghiệp có thể lựa chọn sao cho phù hợp với đơn vị của mình
Trong quá trình học tập và thực hành trong khuôn khổ Chương trình đào tạo Thạc sĩ Quản trị An ninh phi truyền thống tại Khoa Quản trị và Kinh doanh (HSB) thuộc Đại học Quốc gia Hà Nội, tác giả đƣợc tiếp cận mô hình sau:
Hình 1.2 Quy trình quản trị chiến lƣợc và kế hoạch
Mô hình trên đây cơ bản minh họa cho một quy trình quản trị chiến lƣợc của một tổ chức hay một doanh nghiệp với 5 bước cơ bản (3)
Căn cứ theo mô hình lý thuyết trên đây thì tác giả nhận thấy bất kỳ một tổ chức nào cũng có thể vận dụng sáng tạo các bước trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển Quá trình xây dựng một chiến lược được tiến hành qua bước 1 và bước 2 với rất nhiều công cụ có thể được sử dụng như: phân tích khả năng cạnh tranh, phân tích năng lực, phân tích SWOT, phân tích chuỗi giá trị, sử dụng ma trận TOWS
1.3.2 Công cụ xây dựng chiến lược phát triển bền vững
Theo các lý thuyết cơ bản về quản trị chiến lƣợc, thì có rất nhiều công cụ có thể đƣợc sử dụng để xây dựng chiến lƣợc cho một tổ chức hay một doanh nghiệp tùy thuộc vào mục tiêu và yêu cầu Tuy nhiên, thông qua quá trình học tập lý luận và nghiên cứu thực tiễn ở nhiều doanh nghiệp thì tác giả nhận thấy các công cụ chính sau đây là cần thiết và hữu ích:
1.3.2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (Internal Factor Evaluation - IFE)
Môi trường bên trong với các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp luôn được xem là rất quan trọng đối với mỗi chiến lƣợc kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đó đề ra Vì vậy, việc đánh giá các yếu tố môi trường bên trong giúp các nhà quản trị nhìn nhận đƣợc những điểm mạnh nội bộ (internal strength) và điểm yếu nội bộ (internal weakness) của doanh nghiệp hay của tổ chức
Phân tích môi trường bên trong là việc phân tích nội bộ doanh nghiệp hay tổ chức nhằm chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu và các lợi thế của doanh nghiệp hay tổ chức trong từng lĩnh vực hoạt động làm cơ sở cho việc xây dựng và thông qua chiến lƣợc kinh doanh Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp có thể đƣợc xem xét đến nhƣ vốn điều lệ, chất lƣợng tài sản có, chất lƣợng dịch vụ, cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, ứng dụng khoa học - công nghệ - kỹ thuật, mạng lưới marketing, uy tín thương hiệu
Ma trận IFE là một công cụ giúp các nhà quản trị xem xét khả năng phản ứng của doanh nghiệp thông qua việc định lƣợng hóa các phân tích nội bộ doanh nghiệp; từ đó xác định năng lực cốt lõi, tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị các nguồn lực và tìm ra những biện pháp để khắc phục điểm yếu
Các bước hình thành một ma trận IFE:
Bước 1: Lập danh mục từ 10 - 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng đến doanh nghiệp hay tổ chức và những mục tiêu mà doanh nghiệp hay tổ chức đề ra
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,01 (ít quan trọng) đến 0,1 hoặc 0,2 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng hay trọng số của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp
Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
Bước 3: Xác định thang điểm đánh giá từng yếu tố theo thang điểm Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả sử dụng thang điểm 1-5 để đƣa vào các phiếu khảo sát, phỏng vấn; trong đó 1 là điểm rất yếu, 2 là điểm trung bình yếu, 3 là điểm khá mạnh, 4 là điểm mạnh/cao, 5 là rất mạnh hay rất cao Thang điểm đánh giá này thể hiện mức độ hay khả năng mà doanh nghiệp hay tổ chức có khả năng tận dụng điểm mạnh và khả năng khắc phục điểm yếu như thế nào trong hiện tại và tương lai 3-5 năm theo giới hạn nghiên cứu
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số để xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm ma trận
Nếu tổng số điểm dưới 3 thì doanh nghiệp yếu về những yếu tố nội bộ; nếu tổng số điểm trên 3 trở lên hoặc từ 4 - 5 thì chứng tỏ mức độ tận dụng điểm mạnh hay khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp hay tổ chức là cao hoặc rất cao
Các yếu tố bên trong
Mức độ quan trọng hay trọng số
Thang điểm đánh giá Số điểm
1 Mức độ ảnh hưởng của yếu tố (Đơn vị %) 0,1 - không quan trọng 1,0 - quan trọng nhất
Nhân mức độ quan trọng của yếu tố với loại để xác định số điểm của yếu tố đó
1.3.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (External Factor Environment - EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài giúp các nhà quản trị đánh giá các yếu tố bên ngoài bao gồm những cơ hội và thách thức chủ yếu đến từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp; qua đó giúp nhà quản trị đánh giá đƣợc mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội và thách thức này
Ma trận EFE cho phép các nhà quản trị tóm tắt và đánh giá các thông tin môi trường bên ngoài (kinh tế, xã hội, văn hóa, địa lí, chính trị, luật pháp, công nghệ, cạnh tranh ) bằng cách định lượng hóa các yếu tố này Các yếu tố thường được xem xét đến như môi trường chính trị - xã hội, sự tăng trưởng nền kinh tế, thói quen và hành vi tiêu dùng, chiến lƣợc của đối thủ cạnh tranh
Các bước hình thành một ma trận EFE:
Bước 1: Lập danh mục từ 10 - 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng đến doanh nghiệp hay tổ chức và những mục tiêu mà doanh nghiệp hay tổ chức đề ra
THỰC TRẠNG SXKD; XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PTBV CHO CÔNG TY TNHH SX&TM NHỰA HẢI LONG GIAI ĐOẠN 2020 - 2025
Phân tích các yếu tố môi trường tác động tới doanh nghiệp
2.2.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài
Trên cơ sở tìm hiểu dữ liệu cứng kết hợp với dữ liệu mềm thu đƣợc từ khảo sát và phỏng vấn, tác giả tổng hợp kết quả vào Bảng 2.1 hay còn gọi là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE - External Factors Eveluation):
Bảng 2.1.: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Trọng số Đánh giá Điểm số
1 Mô hình tổ chức sở hữu DN và lĩnh vực SXKD đa dạng 0.10 4.5 0.45
2 Nhà nước có hỗ trợ về chính sách và kinh phí/
Nguồn vốn tự chủ của DN 0.10 3.5 0.35
3 Nhiều cơ hội hợp tác quốc tế để phát triển DN trong 5 năm tới 0.10 3.6 0.36
4 Nhu cầu thị trường cần tới dịch vụ của DN tăng 0.10 4.2 0.42
5 Có ít đối thủ cạnh tranh trực tiếp cùng quy mô 0.10 3.4 0.34
1 Rủi ro về công nghệ trong qúa trình sản xuất của
2 Xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh mới 0.10 3.8 0.38
3 Rủi ro khi chính sách thay đổi mô hình sở hữu và hoạt động của DN 0.10 3.4 0.34
4 Rủi ro từ nguồn nhân lực (số lƣợng, chất lƣợng, tuân thủ, nhảy việc…) 0.10 3.6 0.36
5 Hạn chế về năng lực quản trị chiến lƣợc PTBV của lãnh đạo Công ty 0.10 3.2 0.32
Các nhà quản trị của Công ty khi đƣợc hỏi đã xác định trong 5 năm tới Công ty có 5 cơ hội quan trọng nhất và cũng phải đối diện với 5 mối nguy hay thách thức lớn nhất có thể tác động đến sự phát triển bền vững của Công ty
Khi đƣợc hỏi về khả năng của lãnh đạo và nhân viên Công ty trong việc tận dụng cơ hội quan trọng này, cũng nhƣ vƣợt qua mối nguy hay thách thức, thì tổng hợp các kết quả đánh giá thông qua thang điểm đánh giá trung bình là 3.66/5, tức là ở mức độ khá cao Điểm số 3.66 này thể hiện khả năng và quyết tâm tận dụng cơ hội quan trọng nhất này của Công ty để phát triển trong thời gian tới
Cơ hội lớn nhất của Công ty (đƣợc đánh giá khá cao 4.5 điểm) là mô hình tổ chức sở hữu doanh nghiệp và lĩnh vực sản xuất, kinh doanh đa dạng, bởi đây là một doanh nghiệp sản xuất, thương mại quy mô vừa, hạch toán kinh doanh độc lập, hoạt động sản xuất, kinh doanh trên nhiều lĩnh vực, bao gồm: sản xuất và kinh doanh ngành nhựa, cụ thể là sản xuất ra vỏ chai nhựa dùng trong đời sống dân dụng (vỏ chai nước coca, nước lọc, bia rượu, nước giải khát…), sản xuất bao bì, chai PET, mực viết, mực dấu các loại và giấy than với thị trường kinh doanh chính là hầu hết các tỉnh phía Bắc; khách hàng lâu năm là những công ty lớn, nhƣ: Công ty Cổ phần nước tinh khiết Hà Nội, Công ty An Sơn, Công ty Bia Việt Đức, Công ty nước khoáng và TMDV Quảng Ninh, Công ty Bia Việt Hà…
Cơ hội lớn thứ 2 của Công ty là đƣợc thành phố Hà Nội hỗ trợ về chínhsách và kinh phí từ ngân sách Nhà nước và nguồn kinh phí tự chủ Trong quá trình phỏng vấn, kết quả tự đánh giá khả năng tận dụng cơ hội này ở mức 3.5 điểm, nghĩa là Công ty có thể tận dụng đƣợc cơ hội này, nhƣng ngân sách cấp hằng năm chủ yếu chi trả cho quỹ lương cơ bản, hơn nữa từ nguồn kinh phí tự chủ là chủ yếu; muốn tăng thu nhập bền vững để phát triển lâu dài thì Công ty cần xây dựng và thực thi các kế hoạch và chiến lƣợc về sử dụng nguồn vốn một cách bài bản và hợp lý do cơ chế chính sách quản lý vĩ mô của Nhà nước đang mở rộng, khuyến khích các loại hình doanh nghiệp tư nhân phát triển trong xu thế phát triển chung của đất nước
Cơ hội quan trọng thứ 3 của Công ty là khả năng mở rộng và tận dụng lợi thế là một trong những doanh nghiệp lớn có uy tín hàng đầu chuyên sản xuất, kinh doanh về ngành nhựa để hợp tác với các công ty đa quốc gia trong xu thế chung là toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế Cơ hội này (đƣợc đánh giá ở mức 3.6 điểm) thể hiện Công ty có thể chủ động và dễ dàng tận dụng nhờ vào uy tín và ƣu thế ngoại giao của mình
Cơ hội quan trọng thứ 4 của Công ty (đƣợc đánh giá ở mức 4.2 điểm) là nhu cầu ngày càng cao từ các doanh nghiệp trong nước và nước ngoài, sự phát triển mạnh mẽ, đa dạng của các công ty dƣợc, hóa, mỹ phẩm nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường, cùng với sự lên ngôi của tiêu dùng thông minh Đây là cơ hội quan trọng nhất để phát triển bền vững; đa số người được hỏi đều trả lời đánh giá là Công ty hoàn toàn có khả năng tận dụng tốt cơ hội này để mở rộng và phát triển các dịch vụ, tạo nguồn thu bền vững
Cơ hội quan trọng thứ 5 của Công ty là trong 5 năm tới sẽ có ít đối thủ cạnh tranh cùng quy mô trên cùng địa bàn thành phố Hà Nội Đánh giá ở mức 3.4 thể hiện khả năng tận dụng đƣợc cơ hội này là khá cao
Những thách thức lâu dài mà Công ty phải đối diện và tìm các giải pháp để vƣợt qua nếu muốn tiếp tục phát triển bền vững trong thời gian tới là việc phải liên tục quan sát các đối thủ cạnh tranh trong việc tiếp cận, sử dụng và làm chủ các công nghệ mới trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh ngành nhựa
Thách thức lớn nhất của Công ty là làm thế nào để có thể duy trì và tăng dần số lƣợng và chất lƣợng của đội ngũ nhân lực phục vụ cho kế hoạch hoạt động trong
5 năm tới khi nguồn tài chính để tăng thu nhập cho cán bộ, công nhân viên chƣa thực sự bền vững vì phụ thuộc vào các hợp đồng có thể ký được trong tương lai
Tuy nhiên, với năng lực và quyết tâm cao thì đa số các nhà quản trị của Công ty đều tự đánh giá là Công ty hoàn toàn có khả năng vƣợt qua các thách thức này nếu có một chiến lƣợc phát triển bền vững phù hợp
Tổng điểm EFE là 3.66/5 điểm cho thấy Công ty phản ứng rất tích cực đối với các yếu tố môi trường bên ngoài, hay nói cách khác là Công ty hoàn toàn có khả năng tận dụng tốt các cơ hội và vượt qua các thách thức từ môi trường bên ngoài trong 5 năm tới nếu tất cả đội ngũ cán bộ, công nhân viên có quyết tâm tuân theo một chiến lƣợc phát triển cụ thể, rõ ràng
2.2.2 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong
Là doanh nghiệp tƣ nhân hoạt động theo loại hình kinh doanh độc lập, để tồn tại tới ngày hôm nay, lẽ dĩ nhiên Công ty đang có một khả năng cạnh tranh nhất định
Tuy vậy, các yếu tố môi trường bên trong thể hiện Công ty chưa có đủ các năng lực cần thiết để phát triển bền vững Đặc biệt, qua khảo sát và phỏng vấn thể hiện: cho đến thời điểm cuối năm 2018 đầu năm 2019, Công ty vẫn chƣa xây dựng và trình cấp trên phê duyệt chiến lƣợc phát triển bền vững cho giai đoạn 5 năm tiếp theo
Định hướng phát triển của Công ty
Trong xu thế phát triển chung của thế giới, hòa nhập để cùng phát triển, hòa nhập nhƣng không hòa tan, mỗi doanh nghiệp cần khẳng định đƣợc vị thế song phải giữ đƣợc nét riêng cần có Một công ty muốn tồn tại, phát triển cần đảm bảo tính bền vững, do đó điều đơn giản là không có một Công ty nào tồn tại vĩnh cửu nếu không xác định đƣợc mục đích và mục tiêu hoạt động của mình Hoạt động của Công ty chỉ có hiệu quả khi kế hoạch của nó gắn bó chặt chẽ với mục tiêu để cho phép đạt đƣợc những mục đích Kế hoạch đó đòi hỏi phải đƣợc điều chỉnh kịp thời theo những biến động của môi trường, bên cạnh đó là những khả năng cho phép của Công ty nhƣ: nguồn vốn, lao động, công nghệ Từ những kế hoạch đó đòi hỏi Công ty phải có cơ cấu tổ chức hợp lý, xác định cụ thể nhiệm vụ cho từng bộ phận, cá nhân; đồng thời có sự phối kết hợp hoạt động chặt chẽ, hài hòa giữa các bộ phận nhằm đạt đƣợc chỉ tiêu, mục đích đề ra
- Xây dựng một cơ chế hoạt động hiệu quả, trên cơ sở thực hiện tái cơ cấu, sử dụng hợp lý các nguồn lực; nâng cao năng lực quản trị nhằm tăng khả năng cạnh tranh để từ đó phát triển bền vững
- Củng cố vị thế và mở rộng địa bàn hoạt động trên cả nước, tăng cường liên doanh, liên kết với các cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp có tên tuổi nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trong quá trình sản xuất, kinh doanh và đấu thầu, tạo điều kiện phát triển chuyên môn hóa một cách có hiệu quả, khai thác đƣợc thế mạnh, khắc phục mặt yếu trong quá trình sản xuất, kinh doanh và thực hiện các gói thầu
- Chú trọng công tác đào tạo, tập trung phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu trong từng lĩnh vực sản xuất, kinh doanh Xây dựng đội ngũ lãnh đạo có bản lĩnh và chuyên nghiệp, đồng thời xây dựng, đào tạo và phát triển đội ngũ quản lý, kinh doanh và chuyên gia giỏi, bên cạnh đó là đội ngũ cán bộ kỹ thuật trình độ chuyên môn cao, lành nghề
3.1.2 Định hướng phát triển lâu dài
- Định hướng phát triển lâu dài của Công ty dựa trên nguồn lực con người là khâu then chốt, quản trị là khâu trọng yếu và là nhiệm vụ cấp bách, thường xuyên
Tiếp tục thực hiện việc kiện toàn, sắp xếp lại bộ máy quản lý, điều hành, tạo cơ hội để Công ty nâng cao năng lực hoạt động đạt hiệu quả cao nhất
- Nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh; đẩy mạnh công tác quản trị, điều hành, đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng, ban trong Công ty
- Thực hiện định hướng đối với các phòng, ban trên cơ sở ổn định cơ cấu tổ chức, sắp xếp đầu tƣ phát triển nguồn vốn, nguồn nhân lực, tranh thủ đi tắt đón đầu tiếp cận những tiến bộ khoa học - kỹ thuật nhằm nâng cao năng lực công nghệ để tăng hiệu quả hoạt động của Công ty, đồng thời hạn chế sự chồng chéo, cạnh tranh lẫn nhau không cần thiết Đồng thời, Công ty có thể ứng dụng chỉ số CSI để đánh giá mức độ phát triển bền vững
Năm 2014, theo báo cáo của VCCI, mức điểm trung bình về khả năng quản trị của doanh nghiệp Việt Nam là 35,1; thấp hơn nhiều so với Thái Lan 84,5;
Singapore 70,7; Malaysia 75,2; Indonesia 57,3 Trong năm 2015, cũng không có doanh nghiệp nào đại diện Việt Nam lọt vào Top 50 doanh nghiệp niêm yết có chất lƣợng quản trị công ty tốt nhất khu vực ASEAN Đây chỉ là con số thông kê của những doanh nghiệp niêm yết, là những doanh nghiệp tiên tiến; nếu tính cả những doanh nghiệp chƣa niêm yết thì bức tranh quản trị doanh nghiệp có thể còn tệ hơn
Theo ông Phan Đức Hiếu, Phó Viện trưởng Viện Nghiên cứu Quản lý kinh tế Trung ƣơng thì nguyên nhân của thực trạng này đầu tiên nằm ở vấn đề nhận thức của doanh nghiệp về vai trò, tầm quan trọng của công tác quản trị công ty hiện nay chƣa cao, thậm chí nhiều doanh nghiệp khi đi vào hoạt động nhƣng chƣa xây dựng điều lệ hay bộ quy tắc quản trị công ty Đây là nguyên nhân chính cho sự phát triển theo tỷ lệ nghịch giữa quy mô doanh nghiệp với khả năng quản trị doanh nghiệp
Do đó, nếu quy mô công ty càng lớn mà khả năng quản trị công ty kém, thì đương nhiên hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty sẽ không bền vững; đồng nghĩa với việc công ty đó không đƣợc đánh giá cao trên bản đồ đầu tƣ của các doanh nghiệp nước ngoài
Trên thực tế cho thấy, công tác quản trị công ty có vai trò vô cùng quan trọng đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Do vậy, quản trị công ty tốt sẽ góp phần huy động nguồn vốn dễ dàng và giúp giải quyết việc tranh chấp trong nội bộ doanh nghiệp
Cũng đồng quan điểm trong việc lý giải nguyên nhân của thực trạng này, ông
Vũ Chí Dũng, Vụ trưởng Vụ Hợp tác quốc tế, Ủy ban Chứng khoán Nhà nước nhận định rằng: công tác quản trị tốt công ty sẽ thu hút đầu tƣ, cải thiện hoạt động của doanh nghiệp Tuy nhiên, dù có thời gian phát triển tương đối dài, nhưng khái niệm quản trị công ty đối với nhiều lãnh đạo doanh nghiệp còn rất mới, thường lẫn lộn giữa quản trị công ty với quản trị tác nghiệp
Những phân tích trên thể hiện tầm quan trọng của công tác quản trị công ty trong sự phát triển, lớn mạnh của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là với những doanh nghiệp lựa chọn con đường phát triển bền vững
Nhằm hỗ trợ doanh nghiệp xây dựng lộ trình phát triển theo hướng phát triển bền vững, lâu dài, Hội đồng doanh nghiệp vì sự Phát triển bền vững Việt Nam (VBCSD), Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) đã xây dựng Bộ chỉ số doanh nghiệp bền vững (CSI) Ƣu điểm của Bộ chỉ số CSI là dễ sử dụng, có thể áp dụng đƣợc cho tất cả các doanh nghiệp ở mọi loại hình, phạm vi và quy mô khác nhau Việc doanh nghiệp thực hiện tự đánh giá dựa vào Bộ chỉ số CSI với 151 tiêu chí về kinh tế - xã hội - môi trường chính là cơ hội để doanh nghiệp rà soát lại tổng thể chiến lƣợc và hoạt động kinh doanh, từ đó giúp doanh nghiệp nhận biết đƣợc các rủi ro, đồng thời phát hiện những cơ hội, tiềm năng phát triển để có điều chỉnh hợp lý, kịp thời, phù hợp với định hướng phát triển bền vững Từ góc độ đó,
Đề xuất một số giải pháp
3.2.1 Lựa chọn và phê duyệt chiến lược phát triển bền vững cho Công ty
Joel Ross & Michael Kami khẳng định: “Thiếu vắng một chiến lược, một tổ chức giống như một con thuyền không có bánh lái”
Hiện nay Công ty đang sản xuất, kinh doanh và cạnh tranh trong một môi trường toàn cầu hóa đầy biến động, đòi hỏi phải có một chiến lược phát triển phù hợp để khai thác một cách hiệu quả những cơ hội và xử lý thỏa đáng với những thách thức đang đặt ra nhằm bảo đảm đạt tới hiệu quả cao và sự phát triển bền vững Công ty cần phải trả lời đƣợc các câu hỏi: Những cơ hội nào nên đƣợc theo đuổi? Những lĩnh vực mới nào nên đƣợc đầu tƣ, phát triển? Làm gì để có thể tận dụng và khai thác hiệu quả những nguồn lực hiện có của Công ty? Làm gì để Công ty có thể phát triển đƣợc những năng lực cạnh tranh bền vững trong các lĩnh vực hoạt động của mình và tạo ra sự cộng hưởng trong sự phát triển của toàn bộ tổ chức?
Từ những phân tích thực tiễn bao gồm các nội dung cụ thể:
- Những cơ hội và thách thức trong giai đoạn phát triển mới của Công ty là gì? Những cơ hội nào của môi trường kinh doanh sẽ được khai thác, tận dụng?
Những cơ hội nào thì không? Những định hướng chiến lược cho Công ty và từng thành viên của nó nên nhƣ thế nào để có thể khai thác đƣợc những cơ hội của môi trường, hóa giải được những thách thức và tận dụng được những năng lực, khơi dậy những tiềm năng của Công ty?
- Đứng trước sự thay đổi của môi trường sản xuất, kinh doanh, liệu có nên điều chỉnh tuyên bố về Tầm nhìn, Sứ mệnh và các Giá trị cốt lõi của Công ty hay không? Nếu có thì cụ thể cần bổ sung, sửa đổi cụ thể những nội dung gì? Với tầm nhìn đã xác định thì Chiến lƣợc phát triển nào là phù hợp đối với Công ty và các đơn vị thành viên?
- Năng lực cốt lõi của Công ty và từng đơn vị thành viên là gì? Làm gì để có thể xây dựng và phát triển những năng lực cốt lõi của Công ty và từng đơn vị thành viên tạo thành năng lực cạnh tranh bền vững, từ đó đảm bảo sự cạnh tranh thắng lợi và sự phát triển lâu dài, bền vững của Công ty cũng nhƣ từng đơn vị thành viên?
- Chiến lƣợc phát triển của Công ty sẽ đƣợc thể hiện trong chiến lƣợc của các đơn vị thành viên nhƣ thế nào? Làm gì và làm thế nào để tạo ra một sự cộng hưởng trong toàn Công ty, giữa các đơn vị trực thuộc? Làm gì và làm thế nào để có thể bảo đảm tính năng động, nhạy bén và phản ứng nhanh với nhu cầu khách hàng; đồng thời, phải bảo đảm tính hiệu suất trong hoạt động kinh doanh để có thể thực sự thỏa mãn lợi ích của các nhân vật hữu quan cũng nhƣ đối mặt với cạnh tranh?
Căn cứ từ những nhận định trên để hoàn chỉnh, lựa chọn, đề xuất và đƣợc cấp trên phê duyệt thì chiến lƣợc phát triển bền vững Công ty trong giai đoạn 2020 -
2025 là một văn bản pháp lý quan trọng nhất đảm bảo cho hiệu lực và hiệu quả của công tác lãnh đạo, quản trị và điều hành Công ty theo đúng chức năng, nhiệm vụ và các mục tiêu phát triển dài hạn Chính vì vậy, trên cơ sở các nghiên cứu, khảo sát, phỏng vấn thu đƣợc, tác giả đề xuất lãnh đạo Công ty sớm nghiên cứu, thông qua chiến lƣợc phát triển bền vững cho Công ty trong giai đoạn 2020 - 2025
Công việc rà soát, bổ sung dữ liệu, hoàn thiện chiến lƣợc phát triển bền vững cho Công ty cần có nguồn lực con người và tài chính Lãnh đạo Công ty cần thành lập Nhóm công tác xây dựng chiến lƣợc phát triển bền vững Công ty Nhóm này sẽ sử dụng một số kết quả nghiên cứu, khảo sát và phỏng vấn chuyên sâu theo các công cụ quản trị chiến lƣợc mà tác giả đề ra, từ đó tiếp tục hoàn thiện bản dự thảo chiến lƣợc, tổ chức thông qua sau đó trình lên cấp trên
3.2.2 Giải pháp về thị trường
Muốn tồn tại và phát triển thì Công ty cần làm tốt công tác thị trường
Cùng với sự biến đổi một cách nhanh chóng, phức tạp và không ổn định của môi trường sản xuất, kinh doanh; một công ty muốn tồn tại và phát triển thì tất yếu phải sản xuất Mục tiêu mà Công ty muốn đạt được trên thị trường như là: khối lƣợng sản phẩm, thị phần…
Theo kết quả tổng hợp trong ma trận TOWS ở bảng 2.3 thì Công ty có điểm mạnh là uy tín khá cao đối với thành phố và khách hàng Chính vì vậy, để thực hiện tốt chiến lược SO1 thì lãnh đạo Công ty cần định hướng các hoạt động quản trị, tập trung lãnh đạo, chỉ đạo thực hiện các giải pháp về thị trường, nâng cao thị phần trên thương trường, cụ thể:
- Tập trung mọi nguồn lực tham gia đấu thầu có trọng tâm, trọng điểm, nhất là các dự án lớn, yêu cầu kỹ thuật cao; phân tích giá thầu một cách khoa học, hợp lý đảm bảo nguyên tắc giá cạnh tranh và có lợi nhuận Trong quá trình tham gia đấu thầu phải đảm bảo đúng nguyên tắc, trình tự, thủ tục, đúng quy định của pháp luật về đấu thầu, đặc biệt là các nội dung liên quan đến đấu thầu công khai, đảm bảo công khai, minh bạch và hiệu quả
- Có ứng xử một cách khoa học, nhanh nhạy, linh hoạt trong từng trường hợp, từng dự án cụ thể, đảm bảo hài hòa lợi ích của Công ty; trong đó, đặt lợi ích của Công ty làm trọng tâm, hàng đầu, đảm bảo việc xử lý các tình huống hiệu quả
- Lấy mục tiêu đảm bảo tiến độ, chất lƣợng, kỹ thuật làm hàng đầu; tiến hành khảo sát nhu cầu khách hàng để sâu sát với tình hình thực tế, đồng thời thực hiện đúng những cam kết với khách hàng để giữ vững và phát triển thương hiệu của Công ty trên thị trường
- Phát triển hoạt động marketing, giới thiệu dịch vụ của Công ty đến doanh nghiệp lớn trong tất cả các ngành công nghiệp; đồng thời, mở rộng công tác tiếp thị ở các thị trường tiềm năng mới thuộc địa bàn khác trên phạm vi cả nước
- Tập trung theo dõi, nắm bắt, xử lý thông tin đối với các dự án đã chào giá, đấu thầu để ký hợp đồng thực hiện
