1.3 Quy trình xây dựng chiến lƣợc phát triển
1.3.1 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu của doanh nghiệp
Xây dựng chiến lƣợc phát triển đƣợc thiết kế cho toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp và bắt đầu với một sứ mệnh, tầm nhìn và các mục tiêu của doanh nghiệp. Trong đó, nó bao gồm việc ra quyết định cho mục tiêu và chiến lƣợc dài hạn của doanh nghiệp, qua đó thể hiện bức tranh toàn cảnh về tƣơng lai mong muốn của doanh nghiệp.
Mục tiêu là các cột mốc hƣớng về đích nhắm đƣợc thực hiện thông qua những hành động cụ thể mà các nhà quản trị viên mong muốn, hi vọng đạt đƣợc trong viễn cảnh tƣơng lai. Để hoàn thành mực tiiêu và quản lý thời gian hiệu quả cần thiết lập mục tiêu theo nguyên tắc SMART – thông minh. Nguyên tắc này đƣợc xây dựng trên những tiêu chí nhƣ sau:
- S - Specific: Cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu - M - Measurable: Đo đếm đƣợc
- A - Achievable: Có thể đạt đƣợc bằng chính khả năng của mình - R - Realistic: Thực tế, không viển vông
- T - Time bound: Thời hạn để đạt đƣợc mục tiêu đã vạch ra
Sứ mệnh là sự tuyên bố về lý do tồn tại của doanh nghiệp. Sứ mệnh mô tả doanh nghiệp tồn tại để tạo ra giá trị, lợi ích gì và phục vụ cho những ai? Đem lại điều gì cho khách hàng, đối tác, nhân viên và cộng đồng? Ngoài ra bản tuyên bố sứ mệnh, các mục tiêu và chiến lƣợc chỉ có ý nghĩa khi có sự liên kết, khuyến
khích, thúc đẩy của các thành viên trong doanh nghiệp suy nghĩ và hành động theo mỗi ngày.
1.3.2 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp
Môi trƣờng bên trong của doanh nghiệp là các yếu tố ảnh hƣởng trực tiếp đến hoạt động doanh nghiệp. Phân tích môi trƣờng bên trong là đánh giá toàn diện về tiềm năng thế mạnh và điểm yếu của môi trƣờng bên trong doanh nghiệp. Các yếu tố đƣợc đánh giá nhƣ: nguồn lực về con ngƣời, tài chính, lợi thế cạnh tranh, văn hóa doanh nghiệp, bằng sáng chế bí mật, năng lực cốt lõi…Một trong những công cụ đánh giá tình hình bên trong doanh nghiệp là ma trận SWOT. Ma trận SWOT là ma trận kết hợp phân tích môi trƣờng bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp. Nhà quản trị sẽ đánh giá đầy đủ nguồn lực và khả năng nội tại của doanh nghiệp cũng nhƣ nắm bắt đƣợc cơ hội của môi trƣờng bên ngoài từ đó xây dựng chiến lƣợc, phòng ngừa rủi ro.
Môi trƣờng bên ngoài của doanh nghiệp gồm những điều kiện bên ngoài công ty sẽ tác động tới việc hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chúng là các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp và có ảnh hƣởng trực tiếp, gián tiếp lên hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Bao gồm những chính sách kinh tế - xã hội, xu hƣớng phát triển, văn hóa xã hội con ngƣời. Mục tiêu của phân tích môi trƣờng bên ngoài là để xác định cơ hội và những mối nguy hại đe dọa mang tính chiến lƣợc trong môi trƣờng hoạt động kinh doanh. Vì vậy, khi phân tích các nhà quản trị cần đánh giá các cơ hội mà doanh nghiệp có thể nắm bắt và những thách tức cần đƣơng đầu. Cơ hội là những sự việc bên ngoài không thể kiểm tra đƣợc đƣợc, chúng có thể là những đòn bẩy tiềm năng mang lại nhiều cơ hội thành công nhƣ: xu hƣớng triển vọng, kinh tế đất nƣớc trong thời kì tăng trƣởng, học hỏi những kinh nghiệm và kỹ năng mới… Thách thức là các yếu tố gây tác động tiêu cực đối với doanh nghiệp, mức ảnh hƣởng của chúng còn tùy thuộc vào biến động của thị trƣờng và cách ngăn ngừa tổn thất của doanh nghiệp.
1.3.3 Xây dựng và chọn lựa chiến lược
Mục tiêu của việc xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc chính là việc thiết lập các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lƣợc thay thế, lựa chọn ra trong số một vài chiến lƣợc theo đuổi. Phân tích chiến lƣợc và lựa chọn nhằm định ra hàng
loạt hành động mà nó có thể giúp cho công ty đạt tới sứ mệnh cũng nhƣ mục tiêu mà nó đặt ra.
- Một số những yêu cầu của việc xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc
Thứ nhất, đảm bảo tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh. Đòi
hỏi trong quá trình xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc phải chú trọng khai thác các cơ hội kinh doanh, các khả năng và nguồn lực đang và sẽ xuất hiện, hạn chế hoặc xóa bỏ các hạn hẹp cũng nhƣ khắc phục các điểm yếu đang tồn tại hoặc có thể xuất hiện để xác định các giải pháp chiến lƣợc.
Thứ hai, bảo đảm tính liên tục và kế thừa của chiến lƣợc. Tính liên tục
đòi hỏi các chiến lƣợc phải kế tiếp nhau, không xảy ra bất kỳ sự gián đoạn chiến lƣợc nào. Đây là điều kiện để các doanh nghiệp theo đuổi các mục tiêu lâu dài của mình. Còn tính kế thừa đòi hỏi các giải pháp chiến lƣợc của thời kì chiến lƣợc sau phải kế thừa tinh hoa của giải pháp chiến lƣợc thời kì trƣớc. Đây là điều kiện để doanh nghiệp thƣờng xuyên khai thác thế mạnh trong hoạch định chiến lƣợc, vừa giảm thời gian tìm tòi, hoạch định chiến lƣợc lại vừa đảm bảo điều kiện để chiến lƣợc thành công
Thứ ba, chiến lƣợc phải mang tính toàn diện, rõ ràng. Tính chất toàn diện của chiến lƣợc thể hiện ở nội dung các vấn đề mà chiến lƣợc đề cập đến. Còn tính rõ ràng của chiến lƣợc đòi hỏi phải làm rõ các vấn đề then chốt nhƣ: thực trạng của doanh nghiệp (xuất phát từ đặc điểm của chiến lƣợc: cơ hội, đe dọa, thế mạnh hay điểm yếu); mục đích cần đạt đƣợc trong thời kì chiến lƣợc; cách thức đạt đƣợc các mục đích đặt ra.
Thứ tƣ, lựa chọn chiến lƣợc phải đảm bảo tình nhất quán và tính khả thi. Tính nhất quán của chiến lƣợc đòi hỏi sự thống nhất xuyên suốt giữa các mục tiêu và các giải pháp chiến lƣợc. Muốn vậy phải đảm bảo tính logic trong tƣ duy chiến lƣợc. Tính khả thi là đòi hỏi cao nhất của chiến lƣợc. Tính khả thi trở thành hiện thực khi đảm bảo đƣợc tất cả các yêu cầu toàn diện, rõ ràng, nhất quán.
Thứ năm, đảm bảo mục tiêu ƣu tiên. Mục tiêu ƣu tiên là mục tiêu bao
trùm và có tầm quan trọng nhất định trong các giai đoạn chiến lƣợc. Tùy thuộc vào đặc điểm, tình hình ở mỗi thời kì, mục tiêu ƣu tiên có thể là mở rộng thị trƣờng, tăng lợi nhuận, xác lập vụ trí cạnh trang hay tăng cƣờng tiềm lực nội bộ.
Các mục tiêu ƣu tiên đƣợc sắp xếp theo thứ tự tầm quan trọng của chúng trong thời kì chiến lƣợc.
- Quy trình lựa chọn chiến lƣợc
Bƣớc 1: Nhận biết chiến lƣợc hiện tại
Mục đích của bƣớc này là xác định vị trí hiện tại của doanh nghiệp cũng nhƣ làm rõ các chiến lƣợc mà doanh nghiệp đang theo đuổi
Bƣớc 2: Phân tích danh mục vốn đầu tƣ:
Điểm chủ yếu là sự cân nhắc các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc khác nhau trong các tình huống cạnh tranh khách nhau cần phải hình thành chiến lƣợc khác nhau.
Bƣớc 3: Sử dụng công cụ thích hợp để quyết định chiến lƣợc của doanh nghiệp trong thời kì xác định
Bƣớc 4: Đánh giá chiến lƣợc đã đƣợc lựa chọn:
Mục đích là đảm bảo chiến lƣợc đã đƣợc hoạch định là có cơ sở khoa học và khả thi.
1.3.4 Thực thi chiến lược
Thực thi chiến lƣợc thƣờng đƣợc gọi là giai đoạn hành động của các thành viên trong tổ chức. Thực thi có nghĩa là động viên những ngƣời lao động và ban giám đốc, để biến những chiến lƣợc thành hành động cụ thể. Ba công việc chính của việc thực thi chiến lƣợc là thiết lập mục tiêu thƣờng niên, các chính sách cho các bộ phận và phân bổ nguồn lực.
Bảng 1.1. Các bƣớc thực thi chiến lƣợc THỰC THI CHIẾN LƢỢC
Bƣớc Công Việc Nội Dung Công Việc
Đề ra quyết định quản trị Đề ra mục tiêu thƣờng niên, chính
sách, phân bổ nguồn lực, điều chỉnh cấu trúc, tạo dựng văn hóa công ty Triển khai chiến lƣợc trong công tác
Marketing, tài chính kế toán, nghiên cứu và phát triển
Các quy định, chính sách trong công tác Marketing, tài chính kế toán, nghiên cứu hệ thống thông tin.
(Nguồn: Quản trị chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Phương Đông,2013)
1.3.5 Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Kiểm soát chiến lƣợc là quá trình nhà quản trị thiết đặt các tiêu chuẩn và chỉ tiêu, đo lƣờng, kiểm tra, đánh giá và tiến hành các hoạt động điều chỉnh các mục tiêu chiến lƣợc (nếu có) nhằm giúp đảm bảo việc thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc đã đề ra. Kiểm soát chiến lƣợc không chỉ là công cụ phản ứng với các sự kiện sau khi nó phát sinh mà nó còn là công cụ để duy trì cho tổ chức đúng hƣớng, tiên đoán trƣớc các sự kiện có thể phát sinh, đáp ứng một cách nhanh chóng với các cơ hội mới xuất hiện.
Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc có mục đích chung là: xác định các sai lệch về mục tiêu, biện pháp, về cách thức và kết quả triển khai các nội dung chiến lƣợc của dianh nghiệp so với dự kiến ban đầu để xác lập tình trạng hiện tại, xác định các nguyên nhân và dự kiến các biện pháp để điều chỉnh chiến lƣợc. Kiểm tra, đánh giá chiến lƣợc nhằm xác lập.
- Sự sai lệch (về mục tiêu, cách thức, giải pháp..)
- Chiều hƣớng và mức độ của các sai lệch
- Dự kiến các biện pháp để điều chỉnh hoạt động hoặc điều chỉnh chiến
lƣợc
Nhƣ vậy, kiểm tra, đánh giá chiến lƣợc bao quát mọi khâu, mọi hoạt động của quản trị chiến lƣợc, từ hoạch định mục tiêu, xây dựng phƣơng án đến tổ chức thực hiện chiến lƣợc. Nói cách khác, xét về mục đích thì bản chất của kiểm tra, đánh giá chiến lƣợc là kiểm tra quản lý. Kết quả của công tác kiểm tra, đánh giá chiến lƣợc phục vụ mục tiêu của mọi giai đoạn của công tác quản lý.
Nhận xét chung:
Về cơ bản, một bản hoạch định chiến lƣợc kinh doanh sẽ đƣợc thực hiện thông qua một trình tự bao gồm 5 bƣớc cơ bản trên. Tuy nhiên, trên thực tế có rất nhiều các DNNVV áp dụng liên kết các bƣớc với nhau để quy trình đƣợc dễ dàng hoạch định thƣờng xuyên và qua đó thực hiện thực tiễn hóa kế hoạch, chiến lƣợc kinh doanh. Bên cạnh đó, đối với những doanh nghiệp lớn ở Việt Nam nhƣ các tập đoàn Điện lực, FPT, Vingroup ... thì các bƣớc trong quy trình hoạch định chiến lƣợc lại đƣợc chia thành nhiều bƣớc do khối lƣợng công việc và khối
lƣợng thông tin lớn hơn. Chính vì vậy, tùy vào mỗi doanh nghiệp nên áp dụng theo hƣớng linh hoạt, dễ hiểu, dễ áp dụng.
1.4 Các công cụ hỗ trợ đánh giá và đề ra chiến lƣợc kinh doanh
1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận IFE (Internal Factor Evaluation) là công cụ quản trị chiến lƣợc để đánh giá các yếu tố bên trong nhƣ điểm mạnh và điểm yếu then chốt trong các bộ phận chức năng của doanh nghiệp. Ma trận IFE là công cụ để hình thành chiến lƣợ, nó sẽ cung cấp một cơ sở đẻ xác định và đánh giá quan hệ giữa các thành tố.
- Các bƣớc để phân tích ma trận:
Bƣớc 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố điểm mạnh và điểm yếu
then chốt cho là có thể ảnh hƣởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh
Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan
trọng) đến 1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hƣởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.
Bƣớc 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi
yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 1 - điểm yếu lớn nhất, 2 - điểm yếu, 3 - là điểm mạnh, 4 - là điểm mạnh lớn nhất trong ngành)
Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để
xác định điểm số của các yếu tố
Bƣớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
- Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lƣợng các
yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1
Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và
Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ
Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ
hội và nguy cơ Việc hình thành các nhân tố của ma trận IFE có tính phán đoán trực giác và chủ quan, tuy việc gán trọng số và xếp hạng có một chút tính chất thực nghiệm.
1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE (External Factor Evaluation) là công cụ quản trị chiến lƣợc
dùng để đánh gia tình hình kinh doanh hiện tại, là công cụ thể hiện trực quan và thiết lập mức độ ƣu tiên các cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp phải đối mặt. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá đƣợc mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đƣa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Tƣơng tự nhƣ ma trận IFE, chỉ khác là EFE liên quan đến các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp.
- Các bƣớc để phân tích ma trận:
Bƣớc 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu
cho là có thể ảnh hƣởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh
Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan
trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hƣởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.
Bƣớc 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi
yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên tốt, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để
xác định điểm số của các yếu tố
Bƣớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của
- Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lƣợng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1
Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội
và nguy cơ.
Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những
cơ hội và nguy cơ
Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ
hội và nguy cơ.
1.4.3 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT đƣợc bắt nguồn từ 4 chữ viết tắt Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), ma trận SWOT cung cấp công cụ giúp phân tích chiến lƣợc và rà soát cũng nhƣ đánh giá rủi ro, định hƣớng cho doanh nghiệp.
Bảng 1.4. Ma trận SWOT
SWOT Cơ hội (Opportunities) Thách thức (Threats)
Điểm mạnh (Strength) Các chiến lƣợc SO Các chiến lƣợc ST
Điểm yếu (Weakness) Các chiến lƣợc WO Các chiến lƣợc WT
( Nguồn: Giáo trình “ Quản trị học”, NXB Đại học quốc gia Hà Nội)
Từ việc kết hợp yếu tố trong 4 ô thành phần sẽ giúp các nhà quản trị có