CƠ SỞ LÝ LUẬN C Ơ BẢ N C ỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN C Ứ U
KHÁI NI Ệ M V Ề CHI ẾN LƯỢ C
Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại, vốn có nguồn gốc từ quân sự
Chiến lược cơ bản cho thấy rằng một bên có thể đánh bại đối thủ, ngay cả khi đối thủ đó mạnh mẽ và đông đảo hơn, nếu họ biết cách dẫn dắt thế trận và tạo ra điều kiện thuận lợi để phát huy các khả năng của mình.
Vào năm 1962, Alfred Chandler đã định nghĩa chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, cùng với việc chấp nhận một chuỗi hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.
Năm 1980, Quin (2) đã định nghĩa chiến lược là một mô thức hay kế hoạch phù hợp với các mục tiêu cơ bản, chính sách và chuỗi hành động của tổ chức, tạo thành một tổng thể chặt chẽ và liên kết.
Chiến lược là một kế hoạch tổng thể giúp doanh nghiệp đạt được nhiệm vụ và mục tiêu của mình, đồng thời thích ứng với những thay đổi và sự kiện bất ngờ Mục tiêu của chiến lược là tối đa hóa lợi ích cho doanh nghiệp, đảm bảo sự phát triển bền vững trong bối cảnh biến động.
Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa là hướng đi và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn Mục tiêu của chiến lược là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc cấu hình các nguồn lực của tổ chức, thích ứng với môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên liên quan.
Chiến lược kinh doanh theo Fred R David bao gồm nhiều yếu tố quan trọng như phát triển địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh.
Theo định nghĩa của Johnson và Scholes, trong môi trường kinh doanh cạnh tranh toàn cầu, mỗi doanh nghiệp cần có chiến lược riêng để tồn tại và phát triển bền vững.
Mỗi doanh nghiệp có điều kiện và lợi thế riêng, vì vậy để tồn tại và phát triển, cần xác định mục tiêu kinh doanh rõ ràng, lập kế hoạch chi tiết và phân bổ nguồn lực hiệu quả nhằm phát huy lợi thế cạnh tranh Chiến lược kinh doanh được xem là những ý tưởng, kế hoạch và sự phối hợp cần thiết để doanh nghiệp cạnh tranh thành công với đối thủ Trong bối cảnh hiện nay với nhiều đối thủ cạnh tranh, việc tạo ra sự khác biệt mà đối thủ khó bắt chước sẽ mang lại ưu thế cho doanh nghiệp Theo Michael E Porter, điều đặc biệt trong chiến lược là thực hiện những hoạt động khác biệt so với đối thủ.
1.1.2 Lợi ích của chiến lược kinh doanh
Chi ến lược kinh doanh sẽ giúp các doanh nghiệp:
Xác định được các mục tiêu dài hạn cho doanh nghiệp.
Chọn lựa và tổ chức chiếm lĩnh được thị trường hoặc phân khúc thị trường từ đó có chiến lược kinh doanh phù hợp với phân khúc này.
Phát huy được ưu thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong phân khúc thị trường này.
Chiến lược nội bộ doanh nghiệp giúp tối ưu hóa việc quản lý và sử dụng các nguồn lực đầu vào, đồng thời xây dựng một văn hóa doanh nghiệp vững mạnh.
Có kế hoạch phòng ngừa rủi ro có thể xảy ra làm ảnh hưởng đến việc thực thi chiến lược của doanh nghiệp
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với không quản trị chiến lược.
QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Theo mô hình của Fred R.David, có những bước chủ yếu sau:
Xác định mục tiêu, sứ mệnh của doanh nghiệp
Nghiên cứu các môi trường
Xây dựng và chọn lựa chiến lược
Đánh giá việc thực thi chiến lược
Sơ đồ 1-1: Mô hình quy trình quản trị chiến lược của Fred R.David
1.2.1 Xác định mục tiêu, sứ mạng của doanh nghiệp
Sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng các chiến lược hiệu quả Sứ mệnh thể hiện lý do tồn tại của doanh nghiệp và hướng dẫn các hoạt động của nó, trong khi các mục tiêu chủ yếu xác định những kỳ vọng mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong trung và dài hạn.
Sứ mệnh của doanh nghiệp định hướng các chiến lược để đạt được mục tiêu trong một giai đoạn cụ thể Doanh nghiệp sẽ diễn giải viễn cảnh và báo cáo sứ mệnh, xác định các giới hạn và cung cấp ý nghĩa định hướng Báo cáo sứ mệnh mô tả khái quát về khách hàng mà doanh nghiệp hướng đến.
Xác đị nh m ụ c tiêu, sứ mạng và các chiến lượ c hi ệ n t ạ i
Thực hiện việc ki ể m soát bên ngoài để xác định các cơ hộ i và nguy cơ
Phân tích nội b ộ để nh ậ n diện các điểm mạnh, điểm yếu c ủ a doanh nghiệp
Xem xét l ạ i các mục tiêu kinh doanh
Thi ế t lập mục các tiêu hạn dài
Thi ế t lập nh ữ ng mục tiêu hàng năm chọn Lựa chiến lược để theo đuổi Đề ra chính sách
Phân phối nguồn các lực Đ o lường, đánh giá kết quả nghiệp, các sản phẩm, dịch vụ chủ yếu và định hướng của doanh nghiệp trong một giai đoạn
Jack Welch, giám đốc điều hành của công ty General Electric phát biểu rằng:
"Nếu bạn không yêu cầu điều gì khác thường, bạn sẽ chỉ đạt được những kết quả bình thường." Để xây dựng một bản tuyên bố hiệu quả, doanh nghiệp cần xác định rõ hoạt động kinh doanh của mình Derek F Abell đề xuất rằng doanh nghiệp nên phát triển hoạt động kinh doanh dựa trên ba câu hỏi quan trọng sau:
Ai sẽ được thỏa mãn: nhóm khách hàng nào?
Sẽđược thỏa mãn điều gì: khách hàng cần gì?
Cách thức thỏa mãn nhu cầu khách hàng: bằng kỹ năng hay năng lực khác biệt gì?
Một định nghĩa kinh doanh tập trung vào khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp bảo vệ mình khỏi sự lạc hậu trong nhận thức khi nhu cầu của khách hàng thay đổi.
Mục tiêu là trạng thái tương lai mà công ty hướng tới hoặc là kết quả cuối cùng của các hành động đã được lập kế hoạch Để đảm bảo mục tiêu có ý nghĩa, nó cần phải cụ thể và rõ ràng.
- Chính xác, có thểđo lường, từđó nhà quản trị có các tiêu chuẩn để đánh giá việc thực thi
- Phải hướng đến những vấn đề quan trọng nhằm mục đích duy trì sự tập trung
- Phải mang tính thách thức nhưng có thể thực hiện được
- Nên xác định với một khoảng thời gian có thểđạt được, đôi khi là chính xác
Doanh nghiệp sản xuất kinh doanh luôn bị ảnh hưởng bởi cả môi trường bên ngoài và bên trong Nghiên cứu môi trường giúp doanh nghiệp nhận diện cơ hội để khai thác và các nguy cơ cần tránh, từ đó hạn chế rủi ro Quá trình nghiên cứu môi trường thường được thực hiện qua 4 bước.
Rà soát môi trường là quá trình nhận diện các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, giúp phát hiện những thay đổi tiềm ẩn và đang diễn ra Theo K.M.Eisenhardt, việc rà soát này có vai trò quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả trong các môi trường có tính biến đổi cao.
Theo dõi môi trường giúp các nhà nghiên cứu nhận diện các xu hướng quan trọng từ những dấu hiệu phát hiện qua rà soát môi trường Việc nhận diện các bên liên quan chủ chốt là cần thiết, vì sự thay đổi của họ sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.
Dự đoán là quá trình phát triển các kịch bản về những sự kiện tiềm ẩn, bao gồm cách thức và tốc độ xuất hiện của chúng Điều này được thực hiện dựa trên các thay đổi và xu hướng đã được phát hiện thông qua việc rà soát và theo dõi.
Đánh giá tác động của các thay đổi môi trường là rất quan trọng trong quản trị chiến lược doanh nghiệp Quá trình này giúp doanh nghiệp nhận diện các yếu tố bên ngoài mang lại cơ hội và lựa chọn những cơ hội tốt nhất để khai thác Đồng thời, việc phân tích các yếu tố bất lợi cũng rất cần thiết, nhằm xác định những rủi ro lớn nhất cần tránh và những yếu tố cần quan tâm để giảm thiểu rủi ro cho doanh nghiệp.
1.2.2.1 Các yếu tố của môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế định hình bản chất và định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp Trong bối cảnh hiện nay, khi các quốc gia liên kết với nhau trong một nền kinh tế toàn cầu, doanh nghiệp cần chú ý đến sức khỏe của các nền kinh tế bên ngoài quốc gia của họ.
Nền kinh tế ảnh hưởng đáng kể đến khả năng tạo giá trị và thu nhập của doanh nghiệp, với bốn yếu tố chính gồm tỷ lệ tăng trưởng, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
Tăng trưởng kinh tế kích thích chi tiêu của khách hàng, làm giảm áp lực cạnh tranh Điều này tạo điều kiện cho doanh nghiệp mở rộng thị phần, từ đó gia tăng doanh thu và lợi nhuận.
Suy giảm kinh tế dẫn đến việc khách hàng giảm chi tiêu, gia tăng áp lực cạnh tranh, và làm giảm thị phần, doanh thu cũng như lợi nhuận của doanh nghiệp.
- Lãi suất: sẽ tác động đến khả năng chi tiêu và tiết kiệm của khách hàng
- Tỷ giá hối đoái: Sự thay đổi tỷ giá hối đoái sẽ làm thay đổi khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong thị trường toàn cầu
Lạm phát có tác động tiêu cực đến sự ổn định của nền kinh tế, dẫn đến tăng trưởng chậm hơn, lãi suất cao hơn và sự biến động không ổn định trong tỷ giá hối đoái Sự gia tăng của lạm phát làm cho việc đầu tư trở nên khó khăn và không chắc chắn, vì việc dự đoán giá trị của các dự án đầu tư trong tương lai trở nên phức tạp hơn.
CÁC LO Ạ I CHI ẾN LƯỢ C
Quản trị chiến lược trong một công ty được thực hiện ở ba cấp độ chính: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng Mặc dù quy trình quản trị chiến lược ở các cấp này có hình thức tương tự nhau, nhưng nội dung chiến lược sẽ khác biệt tùy thuộc vào từng giai đoạn và cấp độ cụ thể.
1.3.1 Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty định hướng các mục tiêu dài hạn và xác định các chiến lược phát triển như thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm mới, hoặc hội nhập ngang và dọc Dựa trên chiến lược này, các đơn vị kinh doanh và bộ phận chức năng sẽ thực hiện các chiến lược cụ thể của mình để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) Đơn vị kinh doanh của công ty thực hiện kinh doanh theo một loại sản phẩm hoặc dịch vụ nên SBU nhằm định hướng phát triển từng ngành hoặc từng loại sản phẩm dịch vụ góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty Dựa trên những phân tích môi trường bên ngoài, môi trường nội bộ và chiến lược của công ty, đơn vị kinh doanh sẽ phải xác định lợi thế kinh doanh của mình để xây dựng chiến lược phù hợp Nói khác đi là SBU chính và việc triển khai cụ thể hóa chiến lược của công ty nhằm tạo sự khác biệt của sản phẩm, dịch vụ mà đơn vị kinh doanh đang có lợi thế
Chiến lược marketing được xem là chiến lược trung tâm trong các kế hoạch của đơn vị kinh doanh, đóng vai trò liên kết và phối hợp với các chiến lược của các bộ phận chức năng khác.
1.3.3 Chiến lược cấp chức năng Đây là chiến lược của cấp đơn vị cơ sở, là các bộ phận chức năng trong công ty như marketing, nhân sự, tài chính, nghiên cứu và phát triển Trong mối quan hệ với các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược công ty, thì chiến lược cấp bộ phận chức năng sẽ hỗ trợ cho các chiến lược kia vì mỗi bộ phận chức năng sẽ có chiến lược cụ thể của bộ phận của mình như nhân sự sẽ có chiến lược phát triển nguồn nhân lực, marketing có chiến lược 4P, tài chính có chiến lược đầu tư tài chính cho sản phẩm mới… Các chiến lược này thường có thời gian theo từng thời kỳ của quá trình thực hiện SBU và chiến lược cấp công ty
Các chiến lược ở ba cấp độ có mối quan hệ biện chứng, trong đó chiến lược cấp trên đóng vai trò tiền đề cho các chiến lược cấp dưới Sự thành công trong việc thực hiện các chiến lược cấp thấp hơn sẽ giúp công ty đạt được các mục tiêu đã đề ra Do đó, việc xây dựng và lựa chọn chiến lược ở cấp dưới cần phải phù hợp và có sự phối hợp chặt chẽ, từ đó nâng cao khả năng thành công và hiệu quả trong tiến trình thực hiện chiến lược của công ty.
CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
Theo Fred David, việc hình thành một chiến lược hiệu quả bao gồm ba giai đoạn quan trọng Các công cụ trong quy trình này có thể áp dụng cho mọi quy mô và loại hình tổ chức, giúp các nhà quản trị chiến lược xác định, đánh giá và lựa chọn chiến lược phù hợp nhất.
Giai đoạn 1, hay còn gọi là giai đoạn nhập vào, bao gồm các ma trận IFE, EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản cần thiết để hình thành chiến lược.
Giai đoạn 2, hay còn gọi là giai đoạn kết hợp, tập trung vào việc phát triển chiến lược khả thi thông qua việc sắp xếp và kết hợp các yếu tố quan trọng từ cả bên trong và bên ngoài Trong giai đoạn này, các ma trận như ma trận SWOT, ma trận vị trí chiến lược, ma trận phân tích hành động SPACE, ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston BCG, ma trận các yếu tố bên trong IE và ma trận chiến lược lớn thường được sử dụng để hỗ trợ quá trình phân tích và ra quyết định.
Giai đoạn 3, hay còn gọi là giai đoạn quyết định, tập trung vào ma trận hoạch định chiến lược định lượng QSPM Ma trận này sử dụng thông tin từ giai đoạn 1 để đánh giá một cách khách quan các chiến lược khả thi được lựa chọn ở giai đoạn 2.
Tất cả các kỹ thuật trong quy trình hình thành chiến lược đều đòi hỏi sự kết hợp giữa khả năng trực giác và quá trình phân tích
1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Đây là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, bao gồm các yếu tố là cơ hội và đe dọa đến công ty Các yếu tố thường là kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ, cạnh tranh Ma trận EFE có 5 bước để xây dựng:
Bước đầu tiên trong việc xác định cơ hội và nguy cơ cho sự thành công của công ty là lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố quan trọng Những yếu tố này cần được nhận diện thông qua quá trình phân tích môi trường bên ngoài.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng) để đánh giá vai trò của chúng trong sự thành công của doanh nghiệp Tổng tầm quan trọng của tất cả các yếu tố cần đạt tổng bằng 1.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công, cho thấy cách mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với những yếu tố này Phân loại 4 thể hiện phản ứng tốt nhất, trong khi 1 cho thấy phản ứng kém.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng ở bước 2 với điểm phân loại tương ứng của các yếu tốởbước 3 để xác định sốđiểm quan trọng của từng yếu tố
Bước 5 trong quá trình đánh giá là cộng tất cả các điểm số về tầm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng điểm quan trọng của ma trận cho công ty Tổng điểm quan trọng cao nhất là 4, cho thấy công ty đang nắm bắt tốt nhất các cơ hội và kiểm soát hiệu quả các mối đe dọa bên ngoài, trong khi tổng điểm thấp nhất là 1 phản ánh khả năng không kiểm soát được các đe dọa này.
Bảng 1.1 Ma trận các yêu tố bên ngoài
Các yếu tố môi trường bên ngoài Mức độ quan trọng (trọng số) Điểm Điểm quan trọng Liệt kê các yếu tố của môi trường bên ngoài
1.4.2 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
Bước cuối cùng trong phân tích nội bộ là xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ IFE, công cụ này tóm tắt và đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng Ma trận IFE cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này, được xây dựng tương tự như ma trận EFE.
Để phát triển công ty một cách hiệu quả, bước đầu tiên là liệt kê từ 10 đến 20 yếu tố chính, bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu, ảnh hưởng đến sự phát triển Những yếu tố này cần được nhận diện thông qua quá trình phân tích môi trường nội bộ, giúp xác định rõ ràng các khía cạnh cần cải thiện và phát huy.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng) để xác định ảnh hưởng của chúng đối với sự thành công của doanh nghiệp Việc đánh giá này giúp làm rõ tầm quan trọng tương đối của từng yếu tố, trong đó những yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất đến kết quả hoạt động cần được đánh giá cao nhất Tổng số điểm tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải đạt 1.
Bước 3: Phân loại các yếu tố từ 1 đến 4, trong đó điểm yếu lớn nhất được phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất bằng 4 Việc phân loại này dựa trên mức độ quan trọng của các yếu tố trong bước 2, căn cứ vào cơ sở ngành.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng ở bước 2 với điểm phân loại tương ứng của các yếu tốởbước 3 đểxác định sốđiểm quan trọng của từng yếu tố
Bước 5: Cộng tất cả các điểm số quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho công ty Tổng điểm này được phân loại từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất), với điểm trung bình là 2,5 Nếu tổng điểm thấp hơn 2,5, công ty có thể đang yếu về nội bộ; ngược lại, nếu cao hơn 2,5, điều này cho thấy công ty có nội bộ ổn định hoặc mạnh.
Bảng 1.2 Ma trận các yêu tố bên trong
Các yếu tố môi trường bên trong
Mức độ quan trọng (trọng số) Điểm Điểm quan trọng Liệt kê các yếu tố của môi trường bên trong:
1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Trong bối cảnh các sự kiện và xu hướng môi trường tác động đến vị trí chiến lược của công ty, ảnh hưởng cạnh tranh là yếu tố quan trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhà quản trị nhận diện những đối thủ chính cùng với ưu, nhược điểm của họ, từ đó lựa chọn chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp.
Bước 1: Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành
TH Ự C TR Ạ NG V Ề TH Ị TRƯỜ NG DU L Ị CH MICE
Du lịch MICE (Meetings, Incentives, Conferences, and Exhibitions) vẫn còn là một hình thức mới mẻ tại Việt Nam Tuy nhiên, với nhận thức rằng đây là một sản phẩm mà đất nước ta có nhiều lợi thế, Việt Nam đã bắt đầu phát triển loại hình du lịch này từ năm 2003 thông qua việc thành lập Câu lạc bộ ‘Viet’.
Câu lạc bộ "Nam – Meeting - Incentives" được thành lập bởi VietNam Airline, Hann Tourist, Saigontourist và hơn 20 khách sạn 4-5 sao nhằm quảng bá hình ảnh và sản phẩm du lịch MICE đặc trưng của Việt Nam ra thế giới Câu lạc bộ đã tham gia tiếp thị tại các sự kiện quốc tế như AIME ở Úc, IT&CMA ở Thái Lan, IMEX tại Đức và EITBM, góp phần nâng cao nhận thức về du lịch MICE Việt Nam.
Thụy Sĩ và trên nhiều tạp chí chuyên ngành như TTG ở Singapore, CEI ở Hồng Kông, MICE NET ở Úc
2.3.1 Thị trường MICE tại Việt Nam
Theo thống kê từ Tổ chức Du lịch Thế giới, thị trường du lịch MICE toàn cầu hàng năm đạt giá trị khoảng 300 tỷ USD, liên quan đến các lĩnh vực kinh tế khác với tổng giá trị gần 5.490 tỷ USD, chiếm hơn 10% GDP thế giới Hội đồng du lịch và đi lại thế giới (WTTC) đánh giá rằng Việt Nam có lợi thế về tài nguyên thiên nhiên và thị trường nội địa rộng lớn so với các quốc gia láng giềng ở Đông Nam Á Gần đây, vai trò và uy tín của Việt Nam trên trường quốc tế ngày càng được nâng cao, đặc biệt sau khi tổ chức thành công hội nghị APEC năm 2006, biến Việt Nam thành một điểm đến an toàn và thân thiện.
Việt Nam đã tổ chức thành công sự kiện APEC, để lại ấn tượng mạnh mẽ và làm hài lòng các quan chức cao cấp, chính khách và lãnh đạo từ 21 nền kinh tế thành viên Thành công này không chỉ mang lại tiếng vang mà còn tạo ra sự đảm bảo vượt trội hơn nhiều so với các chương trình quảng cáo thông thường.
Việt Nam, với tư cách là thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), đang đối mặt với nhiều cơ hội và thách thức trong việc phát triển ngành du lịch khi hội nhập vào nền kinh tế quốc tế Sự gia tăng số lượng doanh nghiệp trong và ngoài nước tham gia vào ngành du lịch đã nâng cao năng lực khai thác khách du lịch, đặc biệt là nhóm khách du lịch công vụ và MICE Theo thống kê của Tổng cục Du lịch Việt Nam (VNAT), hàng năm có khoảng 4,5 triệu lượt khách quốc tế đến Việt Nam, trong khi số lượng du khách nội địa cũng tăng trưởng mạnh, từ 19 triệu lượt khách năm 2007 lên 21 triệu lượt khách năm 2008, và dự kiến sẽ đạt khoảng 6 triệu lượt khách quốc tế và 25 triệu lượt khách nội địa vào năm 2010.
Biểu đồ 2.1 Lượng khách quốc tế đến Việt Nam từ năm 2005 đến 11 tháng đầu năm
(Nguồn Tổng cục thống kê)
Các nhà đầu tư dự đoán rằng lượng khách du lịch sẽ tăng lên nhờ sự hiện diện của các hãng hàng không giá rẻ trong khu vực như Air Asia, Jetstar, Tiger Airway và Hong Kong Air, với các đường bay quốc tế đến và đi từ Việt Nam Điều này phù hợp với chương trình phát triển ngành du lịch đến năm 2010, nhằm thúc đẩy sự gia tăng lượng khách du lịch.
Theo Quyết định số 564/QĐ-BVHTTDL ngày 21/9/2007 của Bộ Văn hóa - Thể thao - Du lịch, mục tiêu đến năm 2010 là có trên 250.000 phòng khách sạn để đáp ứng nhu cầu lưu trú của khách Từ năm 2008, ngành du lịch Việt Nam đã có nhiều khởi sắc và phát triển mạnh mẽ, thu hút các nhà đầu tư trong và ngoài nước với hàng triệu đô la cho việc xây dựng khách sạn và resort cao cấp Sự gia tăng đáng kể số lượng khách sạn 4-5 sao trên toàn quốc đã góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch.
2.3.2 Thị trường MICE tại Đà Lạt-Lâm Đồng Đà Lạt là thành phố có khí hậu ôn hòa, mát mẻ quanh năm, cảnh quan phong phú, có nhiều thắng cảnh quốc gia Tính cách người Đà Lạt hiền hòa, mến khách, đặc biệt Đà Lạt là nơi hội tụ của cư dân nhiều vùng miền và họ vẫn mang đậm bản sắc văn hóa của từng miền quê nước Việt nơi họ sinh ra Đà Lạt nổi tiếng với tên gọi thành phố trong rừng, rừng trong thành phố nên thiên nhiên, môi trường là một trong những lợi thế cạnh tranh trong du lịch Đà Lạt còn có cả một di sản kiến trúc phương Tây đa dạng, nhiều biệt thự đẹp, nhiều công trình kiến trúc nổi tiếng như trường Cao Đẳng sư phạm Đà Lạt, khách sạn Sofitel Palace… Đà Lạt còn có sân bay quốc tế Liên Khương cách trung tâm thành phố khoảng 30km, có đường cao tốc nối liền nên thuận tiện cho du khách đến Đà Lạt
Tính đến tháng 9/2009, tỉnh Lâm Đồng có 677 cơ sở lưu trú du lịch với tổng số 11.000 phòng, sức chứa tối đa khoảng 40.000 khách/ngày Trong đó, Lâm Đồng sở hữu 83 khách sạn cao cấp từ 1-5 sao với 2.937 phòng, bao gồm 12 khách sạn từ 3-5 sao với 1.072 phòng và 594 cơ sở lưu trú đạt chuẩn với hơn 8.000 phòng Thành phố Đà Lạt chiếm trên 90% tổng số cơ sở lưu trú của tỉnh Đà Lạt cũng là điểm đến lý tưởng cho MICE với nhiều địa điểm tổ chức hội nghị như Hoàng Anh-Gia Lai resort có khả năng tổ chức 3 hội thảo cho khoảng 600 khách, khách sạn Sài Gòn-Đà Lạt với phòng hội nghị sức chứa 400 khách và khách sạn Công đoàn Các đơn vị đã đầu tư trang thiết bị hiện đại cho các phòng hội nghị, hội thảo.
Biểu đồ 2.2 Lượng khách đến Đà Lạt - Lâm Đồng từ 2005-2008
Khách qu ốc tế Khách n ội địa
(Nguồn báo cáo của UBND tỉnh Lâm Đồng)
Biểu đồ 2.3 Doanh thu của ngành du lịch Đà Lạt – Lâm Đồng từ2005 đến 2008
Theo báo cáo của UBND tỉnh Lâm Đồng, doanh thu từ ngành du lịch và dịch vụ đóng góp 57% vào GDP của ngành này và chiếm 17,93% tổng GDP của tỉnh.
2.3.3 Các chính sách, chủ trương của Chính phủ và tỉnh Lâm Đồng về hoạt động du lịch MICE
Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam giai đoạn 2001 - 2010, được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt, nhằm đưa Việt Nam trở thành trung tâm du lịch khu vực, với mục tiêu đón 5,5 - 6 triệu khách quốc tế và 25 - 26 triệu khách nội địa vào năm 2010, cùng với doanh thu du lịch đạt 4 - 4,5 tỷ USD Để đạt được mục tiêu này, cần triển khai các giải pháp đồng bộ như phát triển công nghệ du lịch, nâng cao nguồn nhân lực, ứng dụng khoa học công nghệ, và đầu tư vào cơ sở hạ tầng bền vững Đồng thời, việc kết hợp linh hoạt các hình thức tuyên truyền như hội chợ, hội thảo, và triển lãm sẽ giúp xúc tiến du lịch phù hợp với định hướng phát triển thị trường trong và ngoài nước, nâng cao chất lượng sản phẩm du lịch, xây dựng sản phẩm độc đáo cạnh tranh, đồng thời bảo vệ tài nguyên môi trường và phát triển du lịch bền vững.
Nghị quyết của Hội nghị Tỉnh ủy lần thứ 5 khóa VIII tại Lâm Đồng đã xác định Đà Lạt có tiềm năng lớn để phát triển thành đô thị du lịch quốc gia và quốc tế Mục tiêu của ngành du lịch Đà Lạt là phát triển các sản phẩm du lịch sinh thái, nghỉ dưỡng, hội nghị và du lịch hoa, đồng thời duy trì tốc độ tăng trưởng khách du lịch bình quân từ 15-17% mỗi năm Đến năm 2010, Đà Lạt dự kiến đón trên 3 triệu lượt khách, trong đó có từ 300.000-500.000 khách quốc tế, với tổng sản phẩm du lịch và dịch vụ chiếm hơn 50% GDP của ngành dịch vụ và khoảng 19% GDP toàn tỉnh.
CÁC Y Ế U T Ố ẢNH HƯỞNG ĐẾ N HO ẠT ĐỘ NG KINH DOANH CỦA KHU NGHỈ DƯỠNG BIỆT THỰ CỔ ĐÀ LẠT
2.4.1 Phân tích các yếu tố của môi trường nội bộ
2.4.1.1 Chất lượng nguồn nhân lực
Trong 20 năm hình thành và phát triển, CADASA đã khẳng định vị thế của mình trong lĩnh vực đào tạo nguồn nhân lực, tạo dựng một đội ngũ quản lý và chuyên viên có năng lực, kinh nghiệm và tâm huyết Công ty luôn chú trọng đến con người, với các chính sách hỗ trợ và tin tưởng vào nhân viên, từ đó khuyến khích họ cùng chia sẻ khó khăn để đạt được thành công chung.
Tại chi nhánh Đà Lạt mới thành lập, công ty sẽ tuyển chọn những nhân viên có chuyên môn cao, năng động và nhạy bén để đảm nhận các vị trí quan trọng Đồng thời, quy trình tuyển dụng nhân viên mới sẽ được thực hiện một cách nghiêm ngặt nhằm đảm bảo họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
KNDBTCĐL (chi nhánh Đà Lạt) được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến, có tổng số cán bộ nhân viên khoảng 62 người
Sơ đồ 2.2: Sơ đồcơ cấu tổ chức của KNDBTCĐL
Trong bối cảnh khó khăn hiện nay, việc duy trì nguồn tài chính cho KNDBTCĐL trở thành một thách thức lớn, với gần 20 tỷ đồng đầu tư chủ yếu phải vay mượn Trong 1-2 năm đầu hoạt động, công ty có thể gặp lỗ, nhưng vẫn đảm bảo khả năng trả nợ nhờ vào tiền khấu hao và lợi tức doanh nghiệp được miễn thuế Đồng thời, công ty cần cân đối cơ cấu vốn để hỗ trợ các hoạt động kinh doanh du lịch, nhằm đảm bảo sự ổn định chung cho hoạt động của mình.
Việc lựa chọn những cá nhân có kinh nghiệm và tâm huyết, cùng với khả năng quản lý, sẽ giúp công tác tổ chức, sắp xếp và bố trí nhân viên diễn ra thuận lợi Điều này tạo điều kiện cho KNDBTCĐL hoạt động hiệu quả trong suốt quá trình kinh doanh.
2.4.1.5 Tiếp thị kinh doanh Để xâm nhập được thị trường, KNDBTCĐL nói riêng, CADASA nói chung sẽ phải nổ lực tiếp thị, quảng bá hình ảnh của mình để có được lượng khách mong muốn
2.4.2 Các yếu tốtác động từmôi trường vi mô
KNDBTCĐL xác định khách hàng mục tiêu là những người có thu nhập cao và khách quốc tế đến Việt Nam để đầu tư, tham gia hội nghị và hội thảo Do đó, KNDBTCĐL sẽ triển khai các chính sách phục vụ phù hợp với từng nhóm khách hàng cụ thể này.
KNDBTCĐL hướng đến nhóm khách hàng là gia đình và cá nhân có thu nhập cao, chú trọng đến các điều kiện nghỉ dưỡng, ẩm thực và khám phá giá trị văn hóa, kiến trúc, lịch sử ngay tại biệt thự Điều này tạo ấn tượng về sự thành đạt và đáp ứng nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của họ trong mỗi kỳ nghỉ.
KNDBTCĐL cam kết mang đến trải nghiệm chuyên nghiệp cho khách hàng tham dự hội nghị và hội thảo Từ khâu tiếp đón ban đầu, cung cấp tài liệu đến trang trí hội trường, mọi chi tiết đều được chăm sóc tỉ mỉ Chúng tôi sử dụng trang thiết bị hiện đại nhất để tạo ra không gian ấn tượng, giúp khách hàng cảm thấy việc tham dự hội nghị là một vinh dự.
Đối với nhóm khách hàng là các chuyên gia nghiên cứu, KNDBTCĐL chú trọng đến việc cung cấp không gian làm việc yên tĩnh, đầy đủ phương tiện và trang thiết bị cần thiết Ngoài ra, chế độ dinh dưỡng hợp lý cùng các hoạt động giải trí và du ngoạn cũng được quan tâm, nhằm giúp họ tập trung tối đa vào công việc nghiên cứu.
Hiện tại Đà Lạt vẫn đang còn ít những khách sạn, biệt thự cao cấp 4 – 5 sao
Khách sạn 5 sao Sofitel-Palace đã hoạt động từ lâu, trong khi số lượng khách sạn 4 sao vẫn còn hạn chế Ngoài khách sạn Golf 3 đã đi vào kinh doanh từ trước, một số khách sạn 4 sao mới được đầu tư xây dựng gần đây bao gồm Saigon-Dalat 4 sao và Blue Moon 4 sao.
Sammy 4 sao, Ngọc Lan 4 sao Ngoài ra còn có 2 khu resort là Hoàng Anh-Gia Lai và Amandara cùng 4 sao Do KNDBTCĐL mới được đưa vào kinh doanh nên thị phần chưa có Đây là bước mà KNDBTCĐL phải tăng cường các chiến dịch quảng bá trên các phương tiện thông tin quảng cáo, tổ chức một số sự kiện để tiếp cận và phát triển thị trường Như vậy, tuy không ở thế cạnh tranh gay gắt nhưng KNDBTCĐL phải xác định là các đối thủ cạnh tranh cũng có nhi ều lợi thế của mình Đề ra và thực thi những chiến lược hợp lý sẽ giúp KNDBTCĐL có được thị phần
Công ty nhận thấy rằng nhu cầu du lịch MICE chủ yếu đến từ các tỉnh thành và các tập đoàn lớn ngoài địa phương, do đó việc tập trung vào các nhà cung cấp là yếu tố then chốt để phát triển thị phần du lịch MICE của công ty.
Ngoài các chương trình do Công ty đề ra, các doanh nghiệp lữ hành quốc tế và nội địa sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp du khách cho KNDBTCĐL Đồng thời, các công ty lớn, đa quốc gia và có vốn đầu tư nước ngoài muốn tổ chức hội nghị tại Đà Lạt cũng là những khách hàng tiềm năng Do đó, việc triển khai một chiến lược hội nhập từ phía sau sẽ giúp KNDBTCĐL thu hút nguồn khách đến nghỉ dưỡng, hội nghị và hội thảo hiệu quả hơn.
Với chính sách khuyến khích đầu tư trong và ngoài nước, Đà Lạt – Lâm Đồng sẽ thu hút nhiều nhà đầu tư vào lĩnh vực du lịch và nghỉ dưỡng Tuy nhiên, họ sẽ gặp khó khăn trong việc xây dựng cơ sở mới hoặc tìm kiếm vị trí thuận lợi như KNDBTCĐL và các khách sạn cao cấp khác Do đó, các đối thủ tiềm ẩn hiện tại chưa phải là mối đe dọa cạnh tranh lớn.
2.4.3 Các yếu tốtác động từmôi trường vĩ mô
Việc Việt Nam gia nhập WTO với tư cách là thành viên thứ 150 đã mở ra nhiều cơ hội và thách thức cho nền kinh tế Điều này giúp Việt Nam tiếp cận các nền kinh tế phát triển, thu hút nguồn lực bên ngoài và phát huy nội lực để hội nhập kinh tế quốc tế, mở rộng thị trường và tiếp cận nguồn vốn phát triển Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam đạt 8,23% và 8,48% trong năm 2006 và 2007 Tuy nhiên, năm 2008, do khủng hoảng kinh tế toàn cầu, tăng trưởng giảm xuống còn 6,23% Năm 2009, Chính phủ đã có nhiều biện pháp hỗ trợ để giúp nền kinh tế vượt qua khủng hoảng, chuyển dịch cơ cấu ngành và dự kiến đạt tốc độ tăng trưởng trên 5%/năm, tạo điều kiện cho ngành du lịch Việt Nam, đặc biệt là du lịch Đà Lạt – Lâm Đồng, phát triển mạnh mẽ trong những năm tới.
Riêng tại Đà Lạt – Lâm Đồng, số liệu thống kê cho thấy hàng năm tốc độ tăng
M Ụ C TIÊU C ỦA CÔNG TY CADSA ĐỐ I V Ớ I KNDBTC ĐL ĐẾ N 2015
Ngày nay, công nghệ đóng vai trò then chốt trong việc thu hút lượng khách lớn, đặc biệt trong ngành du lịch Tại Việt Nam, đặc biệt là Đà Lạt – Lâm Đồng, đã có nhiều đầu tư vào cơ sở hạ tầng và các khu vui chơi giải trí, nhưng sự phát triển vẫn chưa đồng bộ Các tour, tuyến và sự kiện còn thiếu tính liên kết, dẫn đến tình trạng rời rạc và manh mún Hơn nữa, nguồn nhân lực trong ngành du lịch còn nhiều hạn chế, với trình độ chuyên môn không đồng đều, đây là một thách thức mà ngành du lịch cần khắc phục để nâng cao chất lượng dịch vụ.
2.5 Mục tiêu của Công ty CP CADASA đối với KNDBTCĐL đến 2015
2.5.1 Căn cứ để xây dựng mục tiêu
* Dự báo về tốc độ phát triển thị trường khách du lịch: Trong báo cáo tại hội thảo
Bài đánh giá tình hình thực hiện Chiến lược phát triển Du lịch Việt Nam giai đoạn 2001-2010 cho thấy, Tổng cục Du lịch đã đạt được mục tiêu đón 3,43 triệu khách quốc tế vào năm 2005, so với mục tiêu đề ra là 3-3,5 triệu khách Đến năm 2010, ngành du lịch Việt Nam phấn đấu đón từ 5,5 đến 6 triệu lượt khách quốc tế Mức độ tăng trưởng khách du lịch quốc tế trung bình trong giai đoạn 2000-2008 cũng ghi nhận sự phát triển đáng kể.
Vào tháng 12/2009, tại hội nghị các nhà tài trợ cho Việt Nam, đã có hơn 8 tỷ USD vốn FDI được cam kết, mở ra cơ hội thu hút nhiều nhà đầu tư tìm hiểu thị trường Điều này đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của ngành du lịch MICE tại Việt Nam.
Về khách nội địa, chỉ tiêu 15-16 triệu khách nội địa năm 2005 đã vư ợt với tốc độtăng trung bình cao nhất từ 2004-2005 là 11,03%
Tại Đà Lạt – Lâm Đồng, số liệu từ Chi cục Thống kê tỉnh cho thấy lượng khách du lịch tăng trưởng qua từng năm Mặc dù trong năm 2008 và nửa đầu năm 2009, lượng khách có giảm do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu, nhưng mức giảm này không đáng kể.
* Năng lực của Công ty:
Tính đến tháng 10/2009, mức độđầu tư của công ty vào các lãnh vực như sau:
- Nghiên cứu phát triển đào tạo nguồn nhân lực: 10 tỉ đồng
- Đầu tư vào việc nâng cấp máy móc trang thiết bị cho việc đào tạo và nghiên cứu: 5 tỉ đồng
- Đầu tư vào DALAT CADASA RESORT (trùng tu, trang thiết bị và tiền thuê trả trước 5 năm): 195 tỉđồng
- Đầu tư vào xuất bản, in ấn và phát hành sách: 15 tỉ đồng
- Đầu tư vào các cơ sở mới tại Tp HCM: 50 tỉđồng
2.5.2 Mục tiêu của Công ty đến năm 2015
KNDBTCĐL hướng đến mục tiêu dài hạn trở thành trung tâm quy tụ các chuyên gia hàng đầu trong và ngoài nước, với kế hoạch thành lập Viện nghiên cứu phát triển kinh tế và trung tâm hội nghị quốc gia, quốc tế Công ty sẽ chuyển giao sản phẩm, dịch vụ và tri thức từ các hoạt động nghiên cứu đến cộng đồng thông qua hệ thống nhà sách, trường học và viện nghiên cứu Đồng thời, công ty cũng cam kết bảo vệ di sản kiến trúc quý giá của thành phố cho các thế hệ tương lai.
Mục tiêu của KNDBTCĐL là khai thác và kinh doanh hiệu quả khu biệt thự, đồng thời xây dựng thương hiệu mạnh mẽ trong lĩnh vực du lịch MICE cả trong nước và quốc tế Đặc biệt, KNDBTCĐL cam kết giữ gìn những giá trị kiến trúc vốn có của khu vực này.
Trong hai năm đầu, mục tiêu công suất phòng được đặt ra là 50%, tăng lên 60% vào năm thứ ba và đạt 70% trong hai năm cuối của giai đoạn năm năm đầu Đến chu kỳ năm thứ hai từ 2015-2020, nhờ sự phục hồi của nền kinh tế toàn cầu, sự phát triển cơ sở hạ tầng tại Đà Lạt và sự tăng trưởng kinh tế của đất nước, công suất sử dụng phòng dự kiến sẽ đạt từ 90-100%.
Trong lĩnh vực du lịch MICE, do chưa có trung tâm hội nghị, KNDBTCĐL sẽ hợp tác với các đơn vị khác để tổ chức từ 2 đến 3 hội nghị trong nước mỗi tháng.
KNDBTCĐL sẽ tổ chức 2 hội nghị quốc tế mỗi năm bằng hình thức thuê hội trường Sau khi hoàn thành việc đầu tư xây dựng các trung tâm hội nghị và khu dịch vụ, công ty sẽ trực tiếp quản lý toàn bộ các hoạt động trong chuỗi sản phẩm và dịch vụ của mình.
2.5.3 Các ma trận đánh giá các yếu tố
2.5.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong công ty
Dựa trên những phân tích và xác định những điểm mạnh và điểm yếu của
Công ty áp dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) để phân tích tình hình nội bộ, kết hợp lý thuyết và ý kiến của các chuyên gia Mức độ quan trọng và phân loại trong ma trận được xác định dựa trên sự đồng thuận của đa số chuyên gia Qua đó, tổng số điểm quan trọng được tính toán để đưa ra kết luận cuối cùng cho công ty trong bối cảnh hiện tại.
Bảng 2.8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
STT Các yếu tố của môi trường bên trong
Mức độ quan trọng Điểm
1 Ban lãnh đạo công ty có trình độ chuyên môn và quản lý
Cán bộ lãnh đạo các phòng ban có trình độ chuyên môn và gắn bó với công ty
3 Khả năng quản lý các phòng ban còn hạn chế 0,06 2 0,12
4 Cán bộ quản lý khu biệt thự có chuyên môn được đào tạo 0,05 3 0,15
5 Nhân viên của khu biệt thự được tuyển dụng và đào tạo bài bản
6 Trình độ ngoại ngữ của nhân viên còn hạn chế 0,04 2 0,08
7 Hiệu quả sử dụng vốn 0,07 3 0,21
8 Cơ sở vật chất của khu biệt thự được đầu tưđúng tiêu chuẩn
Công ty có khả năng huy động vốn cho việc phát triển kinh doanh trong thời gian tới
11 Công tác dự báo còn mới chưa có những dự báo thực tế 0,05 2 0,1
12 Chưa xây dựng được thương hiệu 0,09 2 0,18
13 Chiến lược marketing chưa được triển khai
14 Xây dựng được văn hóa kinh doanh ngay từ ngày đầu
15 Tinh thần đoàn kết, tinh thần làm việc của nhân viên tốt
16 Mối quan hệ giữa khu biệt thự và công ty mẹ tốt
17 Phong cách lãnh đạo tập trung dân chủ 0,04 3 0,12
Điểm số 2,74 cho thấy năng lực của công ty và KNDBTCĐL chỉ cao hơn mức trung bình một chút, với điểm mạnh là khả năng trùng tu và xây mới đạt tiêu chuẩn 5 sao Tuy nhiên, cần điều chỉnh các yếu tố khác để phát huy tối đa nội lực và hạn chế khuyết điểm Cần triển khai chiến lược marketing kịp thời để phát triển thị trường và xây dựng thương hiệu trong và ngoài nước Hệ thống dự báo khoa học cũng cần được thiết lập để đảm bảo thực thi chính sách hiệu quả Về nhân sự, xây dựng văn hóa công ty từ đầu và nâng cao trình độ chuyên môn, quản lý của đội ngũ lãnh đạo qua đào tạo liên tục là rất quan trọng Đảm bảo cơ cấu tổ chức hoạt động hiệu quả, với thông tin được truyền đạt thông suốt từ cấp cao đến nhân viên.
2.5.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài công ty
Dựa vào đặc điểm của thị trường du lịch MICE và tình hình kinh doanh của ngành du lịch Đà Lạt – Lâm Đồng, cùng với các yếu tố phân tích từ môi trường bên ngoài và ý kiến của các chuyên gia, chúng tôi đã xây dựng ma trận đánh giá phản ứng của Công ty và KNDBTCĐL trước các yếu tố môi trường bên ngoài theo ma trận EFE.
Để đánh giá mức độ quan trọng và phân loại trong ma trận, chúng ta dựa vào sự kết hợp giữa lý thuyết và ý kiến của các chuyên gia trong ngành, với sự lựa chọn dựa trên đánh giá của đa số chuyên gia Từ đó, tổng số điểm quan trọng cho ma trận được tính toán nhằm đưa ra kết luận cuối cùng cho Công ty trước những biến đổi của môi trường bên ngoài.
STT Các yếu tố của môi trường bên ngoài
Mức độ quan trọng của các yếu tố Điểm Số điểm quan trọng MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
1 Tốc độtăng trưởng kinh tế 0,03 3 0,09
2 Hội nhập kinh tế thế giới làm tăng cơ hội và thách thức 0,05 3 0,15
4 Tình hình chính trị ổn định 0,1 4 0,4
5 Pháp luật ngày càng hoàn chỉnh 0,02 3 0,06
6 Chiến lược phát triển du lịch của 0,05 2 0,1 tỉnh được chú trọng
Yêu t ố t ự nhiên – v ă n hóa - xã h ộ i- nhân kh ẩ u
7 Nhu cầu nghĩ dưỡng, hội nghị, hội thảo, sự kiện của doanh nghiệp cá nhân ngày càng nhiều
8 Thu nhập bình quân người dân tăng 0,06 2 0,12
10 Điều kiện tự nhiên thuận lợi 0,1 2 0,2
Các yếu văn hóa, lịch sử, kiến trúc, thiên nhiên… ngày càng có giá trị trong du lịch
Cơ sở hạ tầng phục vụ cho du lịch (đường bộ, đường hàng không, điểm vui chơi, giải trí, mua sắm…)
13 Kinh tế tri thức ngày càng được chú trọng phát triển 0,03 3 0,09
Y ế u t ố công ngh ệ - Môi trườ ng
14 Công nghệ du lịch ngày càng phát triển 0,04 3 0,12
15 Môi trường sinh thái bị ảnh hưởng ngày càng theo chiều hướng xấu 0,06 3 0,18
16 Nhiều công ty mới tham gia vào lãnh vực du lịch 0,02 2 0,04
17 Sự liên doanh, liên kết trong việc tổ chức các hoạt động về du lịch 0,03 2 0,06
18 Nhu cầu khách hàng ngày càng đa dạng 0,02 3 0,06
19 Thuận lợi khi có nhiều hảng lữ hành 0,02 3 0,06
Tổng điểm quan trọng là 2,88 cho thấy công ty có khả năng ứng phó với các yếu tố môi trường bên ngoài ở mức trên trung bình, mặc dù sự ứng phó vượt trội còn hạn chế Điều này chỉ ra rằng chiến lược của công ty đang tận dụng những cơ hội bên ngoài để giảm thiểu nguy cơ một cách hiệu quả Hơn nữa, với nhu cầu du lịch ngày càng đa dạng và sự quan tâm ngày càng tăng đối với các yếu tố văn hóa, lịch sử, thiên nhiên, công ty có cơ hội phát triển mạnh mẽ Việt Nam đang hội nhập sâu rộng với nền kinh tế toàn cầu, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển Tuy nhiên, việc triển khai KNDBTCĐL mới cũng sẽ gặp phải một số thiếu sót ban đầu.
Đạt được số điểm 2,8 cho thấy công ty, đặc biệt là KNDBTCĐL, đã thực hiện những điều chỉnh kịp thời để tận dụng cơ hội từ bên ngoài và giảm thiểu các nguy cơ có thể ảnh hưởng đến hoạt động của mình.
