Một số luận văn Thạc sĩ về Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam.doc

Một số luận văn Thạc sĩ về Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam.doc

mở đầu

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, bên cạnhnhững cơ hội mở ra cho tất cả các doanh nghiệp thì cũng có không ít nhữngthách thức, rủi ro mà mỗi doanh nghiệp đều phải đối mặt trong hoạt động kinhdoanh của mình Mặt khác, môi trờng kinh doanh ngày nay, hơn bất kỳ một

kỷ nguyên nào trớc đây, hằng số duy nhất là sự thay đổi Công nghệ thông tin

và nhất thể hóa toàn cầu là những thay đổi môi trờng đang làm chuyển đổihình thức kinh doanh và xã hội Thế giới chúng ta đang trở nên một thế giớikhông biên giới với những dân toàn cầu, các đối thủ cạnh tranh toàn cầu, cácnhà cung cấp toàn cầu, những khách hàng toàn cầu và các nhà phân phối toàncầu

Thế giới đang biến đổi, và các doanh nghiệp phải thích nghi với nhữngthay đổi đó, nếu không họ sẽ đối diện với sự lụn bại Sự cần thiết phải thíchứng với sự thay đổi đã buộc các doanh nghiệp đến với những vấn đề then chốttrong quản trị chiến lợc nh: Loại hình kinh doanh nào cần thực hiện? Chúng ta

có đang ở trong lĩnh vực đúng hay không? Chúng ta có nên định hình lại hoạt

động kinh doanh không? Chúng ta nên theo đuổi những chiến lợc kinh doanhnào? Khách hàng của chúng ta đang thay đổi ra sao? Và những công nghệ

đang phát triển có thể khiến chúng ta bị phá sản đợc không? v.v

Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của Tổ chức Thơng mạiThế giới (WTO) Vì vậy bên cạnh những cơ hội kinh doanh mới thì các doanhnghiệp đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong quá trình kinh doanh củamình, do môi trờng kinh doanh đã thay đổi căn bản

Để thích nghi với những thay đổi của môi trờng kinh doanh nh vậy, rấtnhiều doanh nghiệp đã phải xây dựng cho mình một chiến lợc kinh doanh phù

hợp và áp dụng những phơng pháp mới để quản trị chiến lợc nhằm đạt mụctiêu kinh doanh và phát triển doanh nghiệp.

ở Việt Nam, thực hiện Nghị quyết Hội nghị Trung ơng 3 khóa IXcủa Đảng về tiếp tục sắp xếp, đổi mới, phát triển và nâng cao hiệu quả củadoanh nghiệp nhà nớc, Chính phủ đã có Nghị định số 153/2004/NĐ-CP ngày09/8/2004 về việc chuyển đổi các Tổng công ty nhà nớc sang hoạt động theomô hình công ty mẹ - công ty con và Nghị định số 111/2007/NĐ-CP ngày26/6/2007 về tổ chức, quản lý Tổng công ty nhà nớc và các công ty nhà nớc

độc lập sang hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con Trong mô hìnhcông ty mẹ - công ty con thì công ty mẹ và công ty con là các tổ chức kinh tế

độc lập nhng lại có mốí quan hệ chặt chẽ với nhau, trong đó công ty mẹ cóchức năng kinh doanh và là nòng cốt của tổ hợp công ty mẹ - công ty con Dovậy việc chuyển đổi các Tổng công ty sang hoạt động theo mô hình công ty

mẹ - công ty con đòi hỏi công ty mẹ phải xác định cho mình đợc chiến lợckinh doanh vừa độc lập với các công ty con vừa giúp các công ty con định h-ớng hoạt động kinh doanh của mình theo chiến lợc của công ty mẹ Việc xâydựng chiến lợc kinh doanh của công ty mẹ, vì vậy có ý nghĩa cấp thiết đối vớiviệc thực hiện chiến lợc phát triển các Tổng công ty nhà nớc và các tập đoànkinh tế nhà nớc nhằm phát huy vai trò của doanh nghiệp nhà nớc trong nềnkinh tế thị trờng định hớng xã hội chủ nghĩa ở nớc ta

- công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam, là một công ty nhà

n-ớc đợc thành lập theo Quyết định số 327/2005/QĐ/TTg ngày 09/12/2005 củaThủ tớng Chính phủ, hoạt động kinh doanh chủ yếu trong ngành sản xuấtthuốc lá và đã đợc Chính phủ cho phép hoạt động kinh doanh đa ngành (theo

điều lệ tổ chức hoạt động của Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam ban hành theoQuyết định số 119/2006/QĐ/TTg ngày 26/5/2006 của Thủ tớng Chính phủ.Trong điều kiện Nhà nớc kiểm soát chặt chẽ và thực hiện độc quyền việc sảnxuất thuốc lá điếu, nhng với việc Việt Nam gia nhập WTO, thuốc lá ngoại đợc

phép nhập khẩu để tiêu thụ trong nớc, thì sự xuất hiện của các đối thủ cạnhtranh quốc tế tại ngay thị trờng nội địa đang tạo ra áp lực lớn đối với ngànhthuốc lá nói chung và đối với Tổng công ty Thuốc lá nói riêng Mặt khác, từ khichuyển sang hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con đến nay, công

ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam cha xây dựng đợc một cách có hệthống chiến lợc kinh doanh của mình để từ đó tiến hành quản trị chiến lợc h-ớng các hoạt động nội bộ phục vụ mục tiêu phát triển kinh doanh của Tổngcông ty trong tơng lai Vì vậy, Hội đồng quản trị Tổng công ty Thuốc lá ViệtNam trong phiên họp ngày 08/10/2008 đã ra nghị quyết về việc Xây dựngChiến lợc kinh doanh của tổ hợp công ty mẹ - công ty con Tổng công tyThuốc lá Việt Nam giai đoạn 2010 - 2015 và tầm nhìn đến năm 2020

Từ những lý do nêu trên, thì việc xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam là rất cần thiết và có ý nghĩa

thực tiễn lớn

4 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Trong những năm gần đây đã có khá nhiều đề tài nghiên cứu về chiếnlợc kinh doanh của các doanh nghiệp trong nớc Điển hình là một số côngtrình nghiên cứu nh sau:

Về luận văn:

- Hoàn thiện chiến lợc kinh doanh của Tổng công ty Sông Đà, của

Phùng Thế Hùng, luận văn thạc sĩ Kinh doanh và Quản lý, Đại học Kinh tế

-Đại học Quốc gia Hà Nội, 2007;

- Xây dựng chiến lợc kinh doanh cho Công ty cổ phần Dịch vụ Đờng sắt Hà Nội, của Bùi Thị Ngọc Quỳnh, luận văn Thạc sĩ, Đại học Khoa học Xã

hội và Nhân văn - Đại học Quốc gia Hà Nội, 2007;

- Chiến lợc kinh doanh của công ty UNIVER-VN, của Ngô Tờng

Minh, luận văn Thạc sĩ, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, 2000;

- Định hớng chiến lợc kinh doanh của công ty Pepsi IBC đến 2010,

của Trần Nguyên Thành, luận văn Thạc sĩ, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ ChíMinh, 2000;

- Chiến lợc kinh doanh của Công ty trách nhiệm hữu hạn Nestle Việt Nam đến năm 2010, của Trần Lơng Hiền, luận văn Thạc sĩ, Đại học Kinh tế

Thành phố Hồ Chí Minh, 2004;

- Một số đề xuất chiến lợc kinh doanh cho Ngân hàng Thơng mại cổ phần Hàng hải Việt Nam giai đoạn 2004 - 2010, của Nguyễn Hoàng Linh,

luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Đại học Bách khoa Hà Nội, 2004;

- Cơ sở lý thuyết hoạch định chiến lợc và ứng dụng xây dựng chiến lợc kinh doanh cho Công ty Rợu Hà Nội tới năm 2010, của Hồ Văn Hải, luận văn

Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Đại học Bách khoa Hà Nội, 2004;

- Phân tích và các giải pháp chiến lợc kinh doanh ở Tổng công ty Chè Việt Nam, của Nguyễn Phơng Hoa, luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Đại

học Bách khoa Hà Nội, 2002;

- Xây dựng chiến lợc kinh doanh cho Tổng công ty Dầu khí Việt Namgiai đoạn đến 2020, của Hoàng Thị Đào, luận văn Thạc sĩ Quản trị kinhdoanh, Đại học Bách khoa Hà Nội, 2004

Một số luận văn Thạc sĩ về Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam:

- Định hớng chiến lợc kinh doanh của Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam đến năm 2010, của Nguyễn Sỹ Khoa, luận văn Thạc sĩ, Đại học Kinh tế -

Thành phố Hồ Chí Minh 2001;

- Đề xuất một số giải pháp chiến lợc ngành thuốc lá Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, của Nguyễn Đức Thuận, luận văn Thạc sĩ,

Đại học Bách khoa Hà Nội, 2005;

- Chiến lợc kinh doanh của nhà máy thuốc lá Thăng Long giai đoạn 2005-2015, của Đặng Xuân Phơng, luận văn Thạc sĩ; Đại học Bách khoa Hà

Nội, 2005;

- Hoạch định chiến lợc kinh doanh của công ty thơng mại thuốc lá giai

đoạn 2006 - 2010, của Phạm Thị Lan Hơng, luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh

doanh, Đại học Bách khoa Hà Nội, 2006;

- Một số giải pháp chiến lợc về tổ chức, sắp xếp Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam đến 2010, của Nguyễn Thái Sinh, luận văn Thạc sĩ, Đại học Bách

khoa Hà Nội, 2003

- Xây dựng chiến lợc kinh doanh của Nhà máy thuốc lá Sài Gòn, của

Nguyễn Phụng Thiên, luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Đại học Báchkhoa Hà Nội, 2003

Tuy nhiên, các công trình nghiên cứu liên quan đến chiến lợc kinhdoanh của công ty mẹ hoạt động trong mô hình công ty mẹ - công ty con thìcha thấy có tác giả nào đề cập đến

3 Mục đích và nhiệm vụ của luận văn

Mục đích:

Góp phần xây dựng chiến lợc kinh doanh của công ty mẹ - Tổng công

ty Thuốc lá Việt Nam

Nhiệm vụ của luận văn

Làm rõ nội dung cơ bản chiến lợc kinh doanh của công ty mẹ trongmối quan hệ chi phối, định hớng công ty con trong nền kinh tế thị trờng nóichung, kinh tế thị trờng định hớng xã hội chủ nghĩa ở Việt Nam; phân tíchthực trạng vấn đề nghiên cứu tại công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam;

Phân tích và đề xuất chiến lợc kinh doanh của công ty mẹ - Tổng công

ty Thuốc lá Việt Nam đến năm 2020

4 Đối tợng và phạm vi nghiên cứu của luận văn

 Đối tợng nghiên cứu của luận văn: Nghiên cứu chủ yếu về xây dựngchiến lợc kinh doanh của công ty

 Phạm vi nghiên cứu: Luận văn đợc thực hiện tại công ty mẹ - Tổngcông ty Thuốc lá Việt Nam.

Nghiên cứu trong thời gian từ khi Tổng công ty Thuốc lá Việt Namchuyển sang hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con, từ 2006 đến nay

Do chiến lợc kinh doanh của công ty mẹ - công ty con là vấn đề rộnglớn, phức tạp và còn mới mẻ đối với các doanh nghiệp Việt Nam hoạt độngkinh doanh theo mô hình này, vì vậy trong luận văn này phạm vi, giới hạnnghiên cứu chỉ đề cập đến chiến lợc kinh doanh của công ty mẹ - Tổng công

ty Thuốc lá Việt Nam Những vấn đề có liên quan sẽ đợc đề cập đến khi cầnthiết

- Lý thuyết về chiến lợc và quản trị chiến lợc công ty

- Cơ sở thực tiễn: Hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công tyThuốc lá Việt Nam và ngành thuốc lá Việt Nam

Phơng pháp nghiên cứu

Phơng pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử; sử dụng các phơngpháp thống kê, phân tích, tổng hợp dựa trên các số liệu, tài liệu quản lý củaTổng công ty Thuốc lá Việt Nam và của ngành thuốc lá Việt Nam; các số liệu

về tình hình kinh tế Việt Nam; số liệu về sản xuất và quản lý ngành thuốc lá

của một số nớc trong khu vực và trên thế giới; kết quả hoạt động kinh doanhcủa một số Tổng công ty và tập đoàn kinh tế nhà nớc hoạt động theo mô hìnhcông ty mẹ - công ty con ở nớc ta trong những năm gần đây.

6 Những đóng góp của luận văn

- Về lý luận: Làm rõ sự cần thiết và nội dung xây dựng chiến lợc kinhdoanh của công ty mẹ hoạt động kinh doanh trong mô hình công ty mẹ - công

ty con, đặc biệt đối với Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam

- Về thực tiễn: Làm rõ thực trạng những nhân tố ảnh hởng đến việc xâydựng chiến lợc kinh doanh của công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam

- Đề xuất một số chiến lợc kinh doanh của công ty mẹ - Tổng công tyThuốc lá Việt Nam

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục,nội dung của luận văn gồm 3 chơng, :12 tiết

Chơng 1: Cơ sở lý luận về chiến lợc kinh doanh của Công ty mẹ trong mô hình công ty mẹ - công ty con

Chơng 2: Phân tích môi trờng kinh doanh của công ty mẹ Tổngcông ty Thuốc lá Việt Nam

- Chơng 3: Đề xuất chiến lợc kinh doanh của Công ty Mẹ - Tổng công

ty Thuốc lá Việt Nam giai đoạn 2010 - 2015

Cơ sở xuất phát quan trọng nhất của mô hình công ty mẹ - công ty con

là sự bành trớng, mở rộng các hoạt động kinh doanh của các công ty lớn vàyêu cầu chia sẻ, hạn chế rủi ro trong kinh doanh của nó

Mô hình công ty mẹ - công ty con cho phép các công ty lớn phát triển

và mở rộng kinh doanh bằng cách thu hút các nguồn vốn ngoài xã hội vàocông ty mà vẫn đảm bảo đợc sự kiểm soát, chi phối của công ty mẹ đối vớicác công ty con

Các hình thức hình thành công ty mẹ - công ty con:

Thứ nhất: Một công ty bỏ vốn ra thành lập đơn vị độc lập, có t cách

pháp nhân trực thuộc mình;

Thứ hai: Một công ty bỏ vốn ra mua lại một công ty khác;

Thứ ba: Tổ chức lại hệ thống sản xuất kinh doanh trên cơ sở sát nhập

định quan trọng đối với công ty khác đó

 công ty mẹ có t cách pháp nhân, có tài sản riêng; có thể trực tiếp sảnxuất kinh doanh, nhng cũng có thể chỉ giữ chức năng quản lý chung, nghiêncứu phát triển, định ra chiến lợc kinh doanh , còn các chức năng khác của quátrình sản xuất kinh doanh đợc giao cho các công ty con thực hiện

 công ty con là công ty do một công ty khác đầu t toàn bộ vốn điều lệhoặc nắm giữ cổ phần chi phối, vốn góp chi phối; trong đó cổ phần chi phốihoặc vốn góp chi phối hoặc ở mức mà theo quy định của pháp luật và điều lệ

của công ty đó đủ để công ty mẹ chi phối các quyết định quan trọng của công

ty đó Công ty con có t cách pháp nhân, có tài sản riêng, tên gọi, con dấu và làpháp nhân độc lập với công ty mẹ Công ty con đợc tổ chức theo loại hìnhpháp lý mà doanh nghiệp đợc đăng ký kinh doanh

 Công ty liên kết của công ty mẹ là công ty do công ty mẹ và cácpháp nhân, thể nhân khác cùng đầu t góp vốn để thực hiện các hoạt động sảnxuất kinh doanh và không nắm giữ quyền chi phối đối với các quyết định quantrọng của công ty đó

sở hữu trực hoặc gián tiếp nhiều hơn 50% số phiếu bầu; hoặc (2) sở hữu 50%

số phiếu bầu hoặc ít hơn nhng nắm quyền đối với hơn 50% số phiếu bầu theo

sự thỏa thuận với các cổ đông khác; hoặc nắm quyền lãnh đạo, điều hành liênquan đến các chính sách tài chính hay sản xuất kinh doanh của công ty và đợcqui định tại điều lệ, theo sự thỏa thuận hay hợp đồng; hoặc có quyền bổ nhiệmhay miễn nhiệm phần lớn các thành viên của Hội đồng quản trị, ban lãnh đạo;hay có quyền quyết định, định hớng đến phần lớn số phiếu bầu tại các cuộchọp Hội đồng quản trị, ban lãnh đạo

Theo Luật công ty của Anh năm 1985, công ty mẹ đợc hiểu là công tynắm cổ phần khống chế (trên 50%) ở công ty khác (công ty con) Tuy nhiên,theo tu chính năm 1989 để phù hợp với "Hớng dẫn chính thức lần thứ 7 về

Luật công ty" (Seventh Company Law Directive) của Cộng đồng châu Âu (EC)thì (A) là công ty mẹ của công ty con (B) khi: (1) A là cổ đông nắm giữ đa sốphiếu bầu ở B; (2) A là cổ đông và có quyền bổ nhiệm, miễn nhiệm phần lớnthành viên HĐQT của B; (3) A có quyền quyết định về chính sách tài chính vàsản xuất kinh doanh của B bằng sự thỏa thuận chính thức, hợp đồng; (4) A là

cổ đông của B và có quyền kiểm soát phần lớn phiếu bầu một cách độc lậphay liên kết với các cổ đông khác; hoặc (5) A có quyền lợi tham gia điều hành(participating interest - đợc hiểu là nắm giữ từ 20% cổ phần) và trên thực tếthực hiện quyền chi phối đối với B hoặc A và B có cùng một cơ chế quản lýthống nhất Ngoài ra, nếu giữa B và C có quan hệ tơng tự nh A và B thì giữa A

và C có quan hệ nh mô hình trên (công ty mẹ - công ty con)

Theo Luật công ty của Liên bang Nga năm 1995, một công ty đợc gọi

là công ty con (tiếng Nga gọi là Dotchernie) nếu do một công ty khác - công

ty mẹ (Osnovnoe) nắm giữ cổ phần khống chế trong vốn điều lệ h oặc bịcông ty khác chi phối các quyết định của mình hoặc bằng một thỏa thuậnchính thức hay dới hình thức nào đó Luật không qui định một cách cụ thểthế nào là cổ phần khống chế và không nêu cụ thể hình thức hợp đồng, thỏathuận nh thế nào liên quan đến việc chi phối các quyết định của công ty con[22]

Tuy cách diễn giải có khác nhau, có thể rút ra những đặc trng của quan

hệ công ty mẹ - công ty con là:

Thứ nhất, công ty mẹ và công ty con là hai thực thể pháp lý độc lập, có

sản nghiệp riêng (pháp nhân kinh tế đầy đủ);

Thứ hai, công ty mẹ có lợi ích kinh tế nhất định liên quan đến hoạt

động của công ty con;

Thứ ba, công ty mẹ chi phối đối với các quyết định liên quan đến hoạt

động của công ty con thông qua một số hình thức nh quyền bỏ phiếu chi phối

đối với các quyết định của công ty con, quyền bổ nhiệm và miễn nhiệm Hội

đồng quản trị, ban lãnh đạo hoặc quyền tham gia quản lý, điều hành;

Thứ t, vị trí công ty mẹ và công ty con chỉ trong mối quan hệ giữa hai

công ty với nhau và mang tính tơng đối, tức công ty con này có thể là công ty

mẹ của một công ty khác (tính tơng đối này càng nổi bật hơn trong trờng hợpcác công ty trong một nhóm có nắm giữ vốn cổ phần qua lại của nhau, thí dụ

nh theo mô hình của các tập đoàn của Nhật);

Thứ năm, trách nhiệm của công ty mẹ đối với công ty con nói chung là

trách nhiệm hữu hạn;

Thứ sáu, về mặt lý thuyết, mô hình quan hệ này sẽ tạo cho cơ cấu tổ

chức của các công ty trong nhóm có chiều sâu không hạn chế; tức công ty mẹ,con công ty con, công ty cháu

Một vấn đề cần lu ý là, mặc dù công ty mẹ và công ty con là hai thựcthể pháp lý độc lập, và nếu công ty con là công ty có trách nhiệm hữu hạn thìcông ty mẹ chỉ chịu trách nhiệm đối với phần vốn góp hay cổ phần của mình

mà thôi, nhng do mối quan hệ có tính chất chi phối các quyết định của công tycon, nên luật pháp nhiều nớc bắt buộc công ty mẹ phải chịu trách nhiệm liên

đới về những ảnh hởng của công ty mẹ đối với công ty con Thí dụ, Luật công

ty của Cộng hòa Liên bang Nga qui định nếu công ty mẹ đa ra chỉ thị buộccông ty con phải thực hiện theo một cam kết nào đó giữa công ty mẹ và công

ty con thì công ty mẹ phải chịu trách nhiệm liên đới

Ngoài ra, theo luật pháp của nhiều nớc và theo chuẩn mực kế toánquốc tế thì công ty mẹ phải có trách nhiệm trình báo cáo tài chính tập trunghay hợp nhất (Consolidated financial statement) tại đại hội cổ đông của công

ty mẹ, trừ trờng hợp công ty mẹ là công ty con của một công ty khác hoặchoạt động của công ty con quá khác biệt với công ty mẹ; bởi lẽ, dù là hai thựcthể pháp lý độc lập nhng trên thực tế chúng là những công ty liên kết

(affiliated), một thực thể kinh tế hợp nhất [22]

Mô hình công ty mẹ - công ty con có nhiều u điểm cả về cơ cấu tổchức và cơ chế quản lý, đặc biệt là đối với những nhóm doanh nghiệp có quimô lớn nh các tập đoàn kinh tế xuyên quốc gia và đa quốc gia Đó là:

Thứ nhất, theo mô hình này, khi một đơn vị kinh doanh chiến lợc của

một doanh nghiệp phát triển đến mức yêu cầu phải có sự tự chủ trong hoạt

động, thì các doanh nghiệp có xu hớng tách đơn vị kinh doanh chiến lợc nàythành một thực thể pháp lý độc lập, và về mặt pháp lý không chịu trách nhiệmliên quan đến hoạt động của nó Chính với trách nhiệm hữu hạn này của chủ

sở hữu là điều kiện cần để chủ sở hữu có thể xác lập một cơ chế quản lý phâncấp triệt để hơn khi nó còn là một bộ phận trực thuộc của công ty mẹ

Thứ hai, với mối quan hệ theo mô hình công ty mẹ - công ty con, công ty

mẹ còn có thể thực hiện đợc chiến lợc chuyển giá (price transferring), nhất làtrong những trờng hợp các doanh nghiệp lập cơ sở kinh doanh ở nớc ngoài

Thứ ba, với mô hình này, các doanh nghiệp có thể thực hiện đợc sự

liên kết với các doanh nghiệp khác nhằm giảm cạnh tranh, tăng độc quyền củathiểu số, cùng phối hợp hay chia sẻ các nguồn lực, tận dụng các thế mạnh củacác cổ đông bằng cách cùng nhau đầu t lập các công ty con

Thứ t, mô hình công ty mẹ - công ty con cho phép các doanh nghiệp

chủ động hơn trong việc bố trí và tái bố trí lại cơ cấu đầu t vào các lĩnh vựckhác nhau theo chiến lợc phát triển của doanh nghiệp bằng việc mua hoặc bán

cổ phần của mình trong các công ty con

Thứ năm, mô hình công ty mẹ - công ty con cho phép một doanh nghiệp

huy động vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh bằng cách thành lập công tycon mới trong điều kiện vừa có thể kiểm soát đợc doanh nghiệp mới thành lậpmột cách hữu hiệu thông qua cổ phần khống chế, vừa không bị các nhà đầu t

chi phối đối với doanh nghiệp cũ

Chính vì những u điểm nêu trên, hiện nay ở nhiều nớc, mô hình công

ty mẹ - công ty con gần nh là mô hình duy nhất đợc sử dụng để xác lập mốiquan hệ giữa các công ty trong cùng một nhóm, một tập đoàn

1.1.2 Mối quan hệ giữa công ty mẹ - công ty con, công ty liên kết

Trong mô hình tổ chức công ty mẹ - công ty con hình thành nên một

hệ thống tổ chức sản xuất- kinh doanh gồm công ty mẹ và các công ty con,công ty liên kết Giữa công ty mẹ và các công ty con có mối liên kết chặt chẽ.Công ty mẹ không chỉ chi phối công ty con bằng số vốn góp mà bằng cả uytín, thị phần, đầu t, sự chỉ đạo phối hợp hỗ trợ tác nghiệp trong các dự án lớn

mà công ty mẹ đã tích lũy đợc trong nhiều năm

Từ những mối quan hệ chung nhất đó, có thể xem xét ở góc độ công ty

mẹ nhà nớc do nhà nớc quyết định thành lập ở nớc ta Công ty mẹ Nhà nớc,trong mối quan hệ với các công ty khác cũng sẽ giải quyết đợc cơ bản vấn đề

sở hữu, xác định rõ đại diện chủ sở hữu trong mỗi loại hình công ty, từ đó xác

định đợc rõ trách nhiệm, quyền lợi và những ràng buộc giữa các công ty vớinhau trên cơ sở chiến lợc phát triển chung của toàn tập hợp doanh nghiệp(công ty mẹ và các công ty con) Có nh vậy sự phát triển của doanh nghiệpmới bền vững, phát huy tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm và giải phóng đợc sứcsản xuất, sức mạnh tổng hợp của mỗi doanh nghiệp thành viên trên cơ sở lợiích kinh tế

Mối quan hệ kinh tế - tài chính giữa công ty mẹ với các công ty con,Công ty liên kết đợc thể hiện cơ bản qua một số nội dung chính sau đây

1.1.2.1 Về vốn, tài sản và trách nhiệm của công ty mẹ nhà nớc với các công ty con

- Vốn của công ty mẹ nhà nớc thờng bao gồm vốn ngân sách nhà nớc

và vốn tự tích lũy ở công ty mẹ, chi nhánh, văn phòng đại diện của công ty

mẹ, doanh nghiệp nhà nớc hạch toán phụ thuộc công ty mẹ; vốn ở doanhnghiệp do công ty mẹ đầu t 100% vốn hoạt động theo Luật Doanh nghiệp nhànớc, đợc công ty mẹ phân cấp hạch toán độc lập; vốn cổ phần hoặc vốn gópcủa công ty mẹ ở các công ty con cổ phần hoặc công ty trách nhiệm hữu hạn

từ 2 thành viên trở lên

- Tài sản của công ty mẹ nhà nớc bao gồm tài sản cố định và đầu t dàihạn, tài sản lu động và đầu t ngắn hạn đợc hình thành từ vốn thuộc công tymẹ; vốn vay và các nguồn vốn hợp pháp khác Công ty mẹ có các quyền về tàisản nh chiếm hữu, sử dụng định đoạt tài sản của công ty; thực hiện các quyền

và lợi ích hợp pháp khác từ tài sản của công ty; thay đổi cơ cấu tài sản để pháttriển sản xuất - kinh doanh; chuyển nhợng, cho thuê, thế chấp, cầm cố tài sảncủa công ty theo quy định của Bộ luật Dân sự và Luật Doanh nghiệp nhà nớc;

đợc thế chấp giá trị quyền sử dụng đất theo quy định của pháp luật; quản lý và

sử dụng các tài sản là đất đai, tài nguyên do Nhà nớc giao theo quy định củapháp luật để hoạt động kinh doanh và thực hiện các hoạt động công ích khi đ-

ợc Nhà nớc giao

- Nhà nớc thờng không điều chuyển vốn nhà nớc và tài sản của công ty

mẹ nhà nớc theo phơng thức không thanh toán, trừ trờng hợp quyết định tổchức lại công ty mẹ

- Công ty mẹ nhà nớc chịu trách nhiệm dân sự bằng toàn bộ vốn và tàisản của công ty mẹ không bao gồm vốn và tài sản mà công ty mẹ đã đầu t vàocác công ty con hạch toán độc lập

- Công ty mẹ nhà nớc đợc tổ chức quản lý, tổ chức kinh doanh, quản lýtài chính, thực hiện các nghĩa vụ trong kinh doanh và trong quản lý tài chínhcủa công ty nhà nớc theo quy định của Luật Doanh nghiệp nhà nớc và Điều lệ

tổ chức hoạt động của công ty

a) Công ty mẹ nhà nớc thực hiện

+ Xây dựng mục tiêu, chiến lợc phát triển, kế hoạch dài hạn của tậphợp doanh nghiệp công ty mẹ và các công ty con, trình cấp có thẩm quyền phêduyệt và chỉ đạo tổ chức thực hiện theo quyết định phê duyệt

+ Xây dựng chiến lợc tiếp thị khai thác, phát triển thị trờng, phâncông thị trờng nhằm mở rộng mạnh mẽ và khai thác triệt để thị trờng trongnớc và quốc tế, phục vụ đẩy mạnh sản xuất kinh doanh của công ty mẹ cũng

nh các công ty con và chỉ đạo phối hợp liên kết trong sản xuất kinh doanhgiữa công ty mẹ và các công ty con cũng nh giữa các công ty con với nhau

+ Xây dựng và chỉ đạo thực hiện mục tiêu, chiến lợc và kế hoạch đầut- phát triển toàn Công ty Đầu t và điều chỉnh đối với vốn và các nguồn lực docông ty mẹ đầu t vào các công ty con

+ Quyết định phơng án tổ chức quản lý, tổ chức kinh doanh, quy chếquản lý công ty Công ty mẹ thực hiện chức năng quản lý chung, điều hành vàphối hợp hoạt động sản xuất kinh doanh của các công ty con trong mối quan

hệ liên kết thống nhất, tạo nên sự đồng bộ và hợp tác chặt chẽ

+ Thực hiện quyền đại diện chủ sở hữu vốn đầu t vào các công ty con.+ Chịu trách nhiệm bảo toàn và phát triển phần vốn nhà nớc mà công

ty mẹ nhà nớc đã đầu t vào các công ty con

+ Quyết định phơng án huy động vốn để phục vụ hoạt động sản xuấtkinh doanh nhng không làm thay đổi hình thức sở hữu công ty

+ Quyết định sử dụng vốn, tài sản của công ty để đầu t, góp vốn, mua

cổ phần của các công ty khác

+ Công ty mẹ nhà nớc hỗ trợ cho các công ty con về thị trờng, thơnghiệu, thông tin, ứng dụng khoa học, đào tạo bổ sung nguồn nhân lực, một phầncác nguồn lực khác của công ty mẹ

+ Kiến nghị ngời quyết định thành lập công ty mẹ nhà nớc: phê duyệt

Điều lệ và sửa đổi Điều lệ công ty mẹ; quyết định dự án góp vốn, liên doanhvới các chủ đầu t nớc ngoài; quyết định dự án đầu t trên mức phân cấp, phơng

án huy động vốn dẫn đến thay đổi sở hữu công ty mẹ

b) Trách nhiệm của công ty mẹ nhà nớc đối với các công ty con

+ Công ty mẹ nhà nớc sở hữu một hoặc toàn phần vốn Điều lệ của cáccông ty con;

+ Công ty mẹ nhà nớc chỉ tác động vào các công ty con thông qua đạidiện của công ty mẹ tại công ty con;

+ Quyền quyết định và quyền lợi của công ty mẹ nhà nớc phụ thuộcvào tỷ lệ góp vốn của công ty mẹ vào các công ty con Hằng năm công ty mẹnhà nớc đợc phân chia lợi nhuận theo kết quả hoạt động của công ty con theo

tỷ lệ góp vốn;

+ Công ty mẹ nhà nớc quyết định đầu t vốn cho các công ty con độclập và có quyền tăng, giảm đầu t một phần vốn nhà nớc từ công ty con nàysang công ty con khác phục vụ kế hoạch đầu t phát triển chung của toàn tậphợp doanh nghiệp

c) Quan hệ giữa công ty mẹ nhà nớc với các công ty con cổ phần và công ty con trách nhiệm hữu hạn từ 2 thành viên trở lên do công ty mẹ nắm giữ cổ phần chi phối hay vốn góp chi phối

- Công ty con cổ phần và công ty con trách nhiệm hữu hạn từ 2 thànhviên trở lên hoạt động theo quy định của Luật Doanh nghiệp Công ty mẹthống nhất thực hiện quyền, nghĩa vụ và trách nhiệm cổ đông hoặc thành viênbên góp vốn tại công ty con có cổ phần, có vốn góp của công ty mẹ theo quy

định của pháp luật và Điều lệ của công ty con

- Công ty mẹ nhà nớc quản lý phần vốn đầu t của mình ở công ty con có

cổ phần, mức góp vốn chi phối; thực hiện quyền của cổ đông hoặc thành viên

chi phối thông qua đại diện của mình là thành viên Hội đồng quản trị củacông ty con theo quy định của Điều lệ công ty con; giám sát, kiểm tra việc sửdụng vốn góp của Công ty cổ phần, Công ty trách nhiệm hữu hạn từ 2 thànhviên trở lên; thu lợi tức từ cổ phần hay phần vốn góp của công ty mẹ vào cáccông ty con.

- Công ty con cổ phần và công ty con trách nhiệm hữu hạn từ 2 thànhviên trở lên có cổ phần, mức góp vốn chi phối của công ty mẹ nhà nớc có thể

đợc sử dụng thơng hiệu của công ty mẹ nhà nớc theo điều lệ của công ty mẹ

và điều lệ của công ty con

- Công ty con cổ phần và công ty con trách nhiệm hữu hạn từ 2 thànhviên trở lên có cổ phần, mức góp vốn chi phối của công ty mẹ nhà nớc đợccông ty mẹ nhà nớc hỗ trợ về thị phần, sự chỉ đạo phối hợp hỗ trợ tác nghiệptrong các dự án lớn của cả tập hợp công ty mẹ và các công ty con, đồng thờicũng đợc Công mẹ nhà nớc hỗ trợ phát triển trên cơ sở chiến lợc phát triểnchung của toàn tập hợp doanh nghiệp công ty mẹ và các công ty con

1.1.2.2 Mối quan hệ giữa công ty mẹ nhà nớc với các công ty liên kết

Mối quan hệ giữa công ty mẹ nhà nớc với các công ty liên kết tuykhông đợc chặt chẽ nh quan hệ giữa công ty mẹ nhà nớc với các công ty con,song loại hình Công ty này có thể kết hợp và sử dụng các lợi thế tổng hợp củacông ty mẹ nhà nớc và các bên đối tác góp vốn thành lập công ty liên kết nên

có thể phát huy hiệu quả hoạt động rất cao Mặt khác, các bên góp vốn đều cócác quyền lợi đợc hởng theo tỷ lệ góp vốn từ công ty liên kết nên hoạt độngcủa các công ty này đợc sự quan tâm của các thành viên góp vốn Đối vớicông ty mẹ nhà nớc, góp vốn để thành lập công ty liên kết cũng là một nộidung đầu t vốn để tạo thêm các công ty vệ tinh, hỗ trợ một phần cho công ty

mẹ nhà nớc thực hiện các mục tiêu, chiến lợc của mình

Mối quan hệ giữa công ty mẹ nhà nớc với các công ty liên kết thể hiện

cụ thể qua một số nội dung sau:

- Công ty có cổ phần, vốn góp của công ty mẹ nhà nớc đến dới 50%vốn điều lệ (công ty liên kết) hoạt động theo quy định của Luật tơng ứng vớiloại hình và Điều lệ của công ty đó

- công ty mẹ nhà nớc thực hiện quyền cổ đông hoặc thành viên bêngóp vốn đối với phần vốn góp ở các công ty liên kết Quyền, nghĩa vụ, tráchnhiệm của cổ đông hoặc thành viên bên góp vốn thực hiện theo quy định củapháp luật và điều lệ của công ty này

- Công ty mẹ nhà nớc trực tiếp quản lý phần vốn đầu t, vốn góp củamình ở các công ty liên kết Quan hệ giữa công ty mẹ nhà nớc với đại diệnvốn góp, vốn cổ phần của mình tại công ty liên kết thực hiện theo quy địnhcủa Chính phủ, bao gồm:

- Công ty mẹ nhà nớc trực tiếp quản lý phần vốn đầu t, vốn góp củamình ở các công ty liên kết Trờng hợp đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộccủa công ty mẹ nhà nớc góp vốn vào doanh nghiệp khác thì công ty mẹ là chủ

sở hữu và quản lý phần vốn góp này

- Các quan hệ về kinh tế giữa công ty mẹ nhà nớc với các công ty liênkết đều đợc thực hiện thông qua các hợp đồng kinh tế

- Khi các công ty liên kết sử dụng các nguồn lực khác ngoài phần vốngóp của công ty mẹ nhà nớc thì công ty mẹ nhà nớc đợc phân chia lợi nhuận

do sử dụng các nguồn lực này mang lại

Tóm lại, trong mối quan hệ với công ty con công ty mẹ có khả năng, tiềm lực lớn về công nghệ, vốn và thờng nắm giữ các khâu then chốt trong các hoạt động kinh doanh chính của tổ hợp doanh nghiệp Vì vậy công ty mẹ có vai trò là trung tâm chi phối, liên kết chặt chẽ các hoạt động phối kết hợp của các công ty con cùng với công ty mẹ tạo nên một hệ thống

tổ hợp các doanh nghiệp hoạt động nhịp nhàng, có hiệu quả Công ty mẹ có

vai trò quyết định về chiến lợc kinh doanh, chiến lợc phát triển của các công

ty con, quyết định các vấn đề về nhân sự quản lý chủ chốt, quyết định các

dự án đầu t, các vấn đề về xây dựng thơng hiệu chung của cả tổ hợp công

ty, ngoài ra công ty mẹ còn là trung tâm đào tạo nguồn nhân lực để hỗ trợ cho các công ty con và là trung tâm nghiên cứu chiến lợc phát triển của toàn thể công ty mẹ và các công ty con, bảo đảm cho sự phát triển lâu dài của cả tổ hợp công ty mẹ - công ty con.

1.2 Cơ sở lý luận xây dựng chiến lợc kinh doanh của công ty mẹ

1.2.1 Chiến lợc kinh doanh của công ty mẹ

1.2.1.1 Khái niệm về chiến lợc và chiến lợc kinh doanh

Tùy theo từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau vềchiến lợc kinh doanh

Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal E Porter cho rằng: "Chiến lợckinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ"[21]

Do vậy, thực chất của chiến lợc kinh doanh, theo Micheal Porter chính làviệc giành và duy trì lợi thế cạnh tranh và chính là nghệ thuật xây dựng lợi thếcạnh tranh vững chắc để phòng thủ trớc sự cạnh tranh của đối thủ

Một chiến lợc kinh doanh tốt là chiến lợc trong đó có thể chiếm đợc lợithế chắc chắn so với đối thủ cạnh tranh với chi phí có thể chấp nhận đợc

Theo cách tiếp cận coi chiến lợc kinh doanh là một phạm trù của khoahọc quản lý, Alfred Chandler viết: Chiến lợc kinh doanh là việc xác định cácmục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chơngtrình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt đợc các mục tiêu cơ bản

đó

Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, James B Quinn cho rằng: Chiến lợckinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêuchính, các chính sách và các chơng trình hành động thành một tổng thể kếtdính lại với nhau Theo William J.Glueck: Chiến lợc kinh doanh là một kếhoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp đợc thiết kế để

đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ đợc thực hiện

Nh vậy, khái niệm chiến lợc đợc thể hiện qua nhiều quan niệm:

- Chiến lợc nh những quyết định, những hành động hoặc những kếhoạch liên kết với nhau đợc thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu củamột tổ chức

- Chiến lợc là tập hợp những quyết định và hành động hớng đến cácmục tiêu đảm bảo sao cho năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng đợcnhững cơ hội và thách thức từ bên ngoài

- Chiến lợc nh là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lợccủa một tổ chức phản ảnh cấu trúc, khuynh hớng mà ngời ta dự định trong t-

1.2.1.2 Phân biệt chiến lợc với một số khái niệm khác

* Quyết định chiến lợc và quyết định tác nghiệp

Chúng Chúng khác nhau về tính chất, mục tiêu và cấp độ trên một sốcác tiêu chuẩn: mức độ ảnh hởng, thời gian, khả năng chuyển đổi, môi trờng,thông tin, tính chặt chẽ, mô hình quyết định, bản chất quyết định, số lợng, kếtquả, thất bại, rủi ro, ngời ra quyết định và tính chất lặp lại.

Bảng 1.1: Các tính chất của quyết định chiến lợc và quyết định tác nghiệp

Tính chất Quyết định chiến lợc Quyết định tác nghiệp

Mục tiêu Nhiều, mờ, tổng quát ít, rõ ràng

Thông tin Tổng hợp, không đầy đủ Đầy đủ, chính xác

Thất bại Nặng nề, có thể bị chết Có thể khắc phục

Khả năng của ngời ra quyết định Khái quát vấn đề Phân tích tỷ mỷ toàn diện

Tính chất lặp lại Một lần, không lặp lại Lặp lại

* Chiến lợc và chính sách

Chiến lợc là đờng hớng phát triển cho doanh nghiệp, nếu coi chiến lợc

là mục đích thì chính sách là những phơng tiện để đạt đợc mục đích đó

Chính sách là phơng tiện để đạt đợc mục tiêu chiến lợc, đó là nhữngcách thức, nguyên tắc, quy định, hớng dẫn hoạt động của các bộ phận trongdoanh nghiệp, phơng thức đờng lối hớng dẫn trong quá trình phân bổ nguồnlực, chính sách tồn tại dới các văn bản hớng dẫn, quy tắc, thủ tục,

Nh vậy, về phạm vi trong cùng một cấp thì chiến lợc rộng hơn chínhsách vì chiến lợc xác định một hớng đi và mục tiêu mang tính dài hạn Tuy

nhiên đây là sự khác biệt có tính chất tơng đối, bởi vì các doanh nghiệp khihoạch định chiến lợc phải dựa vào các chính sách của Nhà nớc.

* Chiến lợc và kế hoạch, chơng trình, dự án

Phần lớn các nhà kinh tế cho rằng chiến lợc, kế hoạch, chơng trình dự

án cùng phụ thuộc vào phạm trù kế hoạch hóa doanh nghiệp tuy nhiên giữachúng khác nhau về mức độ, thể hiện trong sơ đồ sau:

+ Khác nhau về cách thể hiện: chiến lợc thể hiện bằng các định hớng,các chính sách, các kế hoạch còn kế hoạch thể hiện bằng các chỉ tiêu cụ thể

1.2.1.3 Yêu cầu và ý nghĩa của chiến lợc kinh doanh đối với công ty mẹ

* Yêu cầu của chiến lợc kinh doanh

Cũng giống nh một công ty lớn, công ty mẹ nào đó, chiến lợc kinhdoanh của cụng ty cần phải đạt các yêu cầu:

Chẩn đoán

chiến l ợc kinh doanhChiến l ợc

Kế hoạch theo thời gian

Kế hoạch theo mục tiêu

Kế hoạch ngắn hạn

Kế hoạch dài hạn

Dự án

Ch ơng trình

- Chiến lợc kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cầnphải đạt đợc trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vựchoạt động trong công ty hoặc tổ chức.

- Chiến lợc kinh doanh phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp mộtcách tối u việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của công ty cũng nh vớicông ty con trong kinh doanh, nhằm phát huy đợc những lợi thế, nắm bắtnhững cơ hội để dành u thế trong cạnh tranh

- Chiến lợc kinh doanh của cụng ty đợc phản ánh trong một quá trìnhliên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lợc

- Chiến lợc kinh doanh đợc lập ra cho một khoảng thời gian tơng đốidài thờng là 3 năm, 5 năm hay 10 năm

* ý nghĩa

Chiến lợc kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại

và phát triển của cụng ty mẹ và cho các công ty con:

- Giúp cho cụng ty nhận thấy rõ mục đích hớng đi của mình làm cơ sởcho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phơng án kinh doanh tốt hơnthông qua việc sử dụng phơng pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết và gắn

bó của cán bộ quản lý trong thực hiện mục tiêu cụng ty

- Giúp cho cụng ty nhận biết đợc các cơ hội và nguy cơ trong tơng lai,qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trờng,tận dụng những cơ hội của môi trờng khi nó xuất hiện, giúp các cụng ty đa racác quyết định đúng đắn phù hợp với biến đổi của môi trờng đảm bảo cho hoạt

động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất

- Giúp cho cụng ty tạo ra thế chủ động tác động tới môi trờng, làmthay đổi môi trờng, cho phù hợp với sự phát triển của công ty, tránh tình trạngthụ động

- Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lựccho các lĩnh vực hoạt động khác nhau cả ở công ty mẹ lẫn công ty con.

- Hoạch định chiến lợc khuyến khích cụng ty hớng về tơng lai, pháthuy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những t tởng ngại thay đổi, làm rõ tráchnhiệm cá nhân, tăng cờng tính tập thể

- Giúp cho cụng ty tăng đợc vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về

doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh đợc rủi ro về

tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của cụng

ty, nâng cao đời sống cán bộ, công nhân, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triểnbền vững trong môi trờng cạnh tranh

1.2.2 1.2.2 Nội dung cơ bản của chiến lợc kinh doanh của công ty mẹ

Nội dung cơ bản chiến lợc kinh doanh của các loại công ty, trong đó

có công ty mẹ bao gồm:

Thứ nhất: Xác định mục tiêu dài hạn mà công ty phải hớng tới Bao

gồm các vấn đề liên quan đến sự tồn tại và vị thế của công ty, khả năng sinh lời(mục tiêu kinh tế); các triết lý, niềm tin cơ bản, giá trị cốt lõi và các u tiên

Thứ hai: Xác định lĩnh vực và ngành nghề kinh doanh Công ty phải xác

định đợc các vấn đề cốt lõi nh: Khách hàng là ai? Sản phẩm hoặc dịch vụ chínhcủa công ty là gì? Thị trờng: công ty đã, đang và sẽ phải cạnh tranh với ai, tại

đâu? Năng lực cốt lõi hoặc u thế cạnh tranh chủ yếu của công ty là gì?

Thứ ba: Xác định loại hình chiến lợc kinh doanh:

- Chiến lợc tổng quát (chiến lợc công ty): Chiến lợc tổng quát thờng đề

cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa quyết địnhnhững vấn đề sống còn của doanh nghiệp nh:

+ Tăng khả năng sinh lợi nhuận.

+ Tạo thế lực trên thị trờng

+ Bảo đảm an toàn trong kinh doanh

Theo Michael E.Porter, thì có ba chiến lợc kinh doanh tổng quát trongthực tiễn mà các doanh nghiệp cần lựa chọn để theo đuổi nhằm giành lợi thếcạnh tranh trớc các đối thủ là: Chiến lợc chi chi phí tối u, chiến lợc khác biệthóa và chiến lợc tập trung hóa

- Chiến lợc chi phí tối u (cost leadearship): theo chiến lợc này doanh

nghiệp dự định trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành Nhờ vàogiá bán tơng đơng hoặc thấp hơn đối thủ vẫn sẽ thu đợc lợi nhuận và duy trìlợi thế cạnh tranh Chiến lợc này phù hợp với doanh nghiệp hoạt động trênnhiều phân khúc của ngành và nó chỉ phù hợp khi sản phẩm của họ đợc ngờitiêu dùng chấp nhận mua ở mức giá thị trờng Và để thành công, chiến lợc nàyvẫn phải kết hợp với chiến lợc khác biệt hóa

+ Chiến lợc khác biệt hóa (differentiation): chiến lợc này lựa chọn một

hoặc một số thuộc tính của sản phẩm mà ngời mua cho là quan trọng và định

vị kinh doanh trên phân khúc thị trờng đó Khác biệt hóa có thể dựa trên chính

đặc tính sản phẩm, hệ thống phân phối, phơng pháp marketing… nhờ có sự nhờ có sựkhác biệt mà doanh nghiệp có thể định ra mức giá cao hơn chi phí cho quátrình khác biệt hóa để từ đó thu lợi nhuận

+ Chiến lợc tập trung (focus): Chiến lợc này áp dụng cho phạm vi

cạnh tranh hẹp trong ngành, trên một phân khúc thị trờng nhất định (targetsecment) mà không quan tâm đến các phân khúc thị trờng khác

Doanh nghiệp có thể lựa chọn hoặc theo đuổi cả hai biến thể của chiếnlợc này là chiến lợc tập trung vào chi phí: tìm kiếm lợi thế về chi phí trên phânkhúc mục tiêu và chiến lợc tập trung vào khác biệt hóa nhắm tới sự khác biệt

trong phân khúc mục tiêu mà doanh nghiệp theo đuổi.

- Chiến lợc bộ phận: Là các chiến lợc chức năng bao gồm: chiến lợc

sản xuất, chiến lợc tài chính, chiến lợc phát triển nguồn nhân lực, chiến lợcmarketing, hệ thống thông tin, chiến lợc nghiên cứu và phát triển Chiến lợcchung, chiến lợc ở cấp đơn vị kinh doanh và chiến lợc bộ phận liên kết vớinhau thành một chiến lợc kinh doanh hoàn chỉnh của một doanh nghiệp

1.2.3 1.2.3 Các căn cứ để xây dựng và lựa chọn chiến lợc kinh doanh đối với công ty mẹ

Để tiến hành xây dựng chiến lợc kinh doanh của bất kỳ một công tynào, thì một kỹ thuật cơ bản vẫn thờng đợc các công ty sử dụng là kỹ thuật

phân tích môi trờng kinh doanh của công ty Kỹ thuật này bao gồm các vấn đề

sau đây

1.2.3.1 Phân tích các yếu tố nội bộ công ty

Phân tích nội bộ công ty nhằm mục đích đánh giá đợc điểm mạnh và

điểm yếu của công ty, đa ra các giải pháp kiểm soát tốt nội bộ để phát huy

điểm mạnh, hạn chế điểm yếu nhằm giành đợc lợi thế cạnh tranh trớc đối thủ.Các thành tố cơ bản của lợi thế cạnh tranh của công ty theo M E Porter gồm

có 4 thành tố cơ bản là:

- Hiệu quả vợt trội;

- Chất lợng vợt trội;

- Đáp ứng khách hàng vợt trội;

- Và cải tiến vợt trội

Các yếu tố nội bộ cốt lõi của một công ty tạo nên các thành tố cơ bảncủa lợi thế cạnh tranh, thờng đợc sử dụng làm cơ sở để phân tích, đánh giá vàxây dựng chiến lợc kinh doanh của công ty bao gồm:

a) Các nguồn lực

Đây là nhóm yếu tố cơ bản cần xem xét đánh giá đầu tiên Mục tiêucủa doanh nghiệp có đạt đợc hay không phần lớn phụ thuộc vào nhóm yếu tốnày

* Nguồn nhân lực

Bao gồm lực lợng nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở tất cảcác bộ phận Đối với nhà quản trị, các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp, kỹnăng chuyên môn, kỹ năng quan hệ con ngời, kỹ năng t duy cần đợc đánhgiá chặt chẽ trong thời kỳ để có kế hoạch quản lý phù hợp, nhất là nhà quản trịcấp cao Đối với nhân viên thừa hành (trực tiếp và gián tiếp sản xuất), các tiêuchuẩn về đạo đức nghề nghiệp và trình độ chuyên môn tay nghề cần kiểm traphân tích, đánh giá qua các kỳ thi nhằm hoạch định các kế hoạch huấn luyện,nâng cao chất lợng theo thời gian Con ngời là yếu tố cực kỳ quan trọng, conngời quyết định thành công hay thất bại trong mọi hoạt động Kiểm tra, phântích, đánh giá con ngời thờng xuyên nhằm nâng cao giá trị văn hóa cá nhân sẽtạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

* Hệ thống thông tin

Thông tin môi trờng mà doanh nghiệp thu thập dới nhiều hình thức

khác nhau, đợc sử dụng làm cơ sở ra quyết định, quản lý môi trờng kinhdoanh đợc xem nh một nguồn lực quan trọng trong bối cảnh hiện nay Nếuthông tin thu thập thờng xuyên, đầy đủ, phù hợp nhu cầu quản lý của các bộphận chuyên môn và sử dụng có hiệu quả sẽ làm cho doanh nghiệp có lợi thếtrong kinh doanh.

* Triết lý kinh doanh

Là nội dung nhiệm vụ, hệ thống các mục tiêu, các kế hoạch chiến

l-ợc, các chính sách và các chơng trình hành động của tổ chức trong từng kỳ.Nhà quản trị các cấp của tổ chức phân tích những nội dung này để đánh giáhiệu quả hoạt động của các bộ phận chuyên môn đồng thời xác định điểmmạnh, điểm yếu của tổ chức so với các đối thủ cạnh tranh, thực hiện việc

điều chỉnh, bổ sung phù hợp với môi trờng luôn thay đổi theo khu vực thị ờng

tr-* Cơ cấu tổ chức

Trong từng thời kỳ, cơ cấu tổ chức đợc hình thành thích ứng với nhiệm

vụ và các kế hoạch chiến lợc: khi nhiệm vụ và kế hoạch thay đổi thì cơ cấu tổchức cần đợc đánh giá, xem xét để thiết kế lại nhằm luôn duy trì cơ cấu tổchức hữu hiệu

b) Marketing

Marketing là một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn cácnhu cầu của ngời tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ; thờng bao gồm chínchức năng cơ bản để làm cơ sở đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu so với đối thủcạnh tranh và để làm cơ sở phân tích, xây dựng chiến lợc kinh doanh: (1) phântích khách hàng; (2) mua hàng; (3) bán hàng; (4) hoạch định sản phẩm và dịchvụ; (5) định giá; (6) phân phối; (7) nghiên cứu thị trờng; (8) phân tích cơ hội;(9) trách nhiệm đối với xã hội

c) Văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức bao gồm các yếu tố cơ bản nh:

+ Những giá trị cốt lõi: thể hiện qua tính quyết đoán, thái độ đối vớiquyền lực, đối với rủi ro, đối với các mối quan hệ đối nội và đối ngoại

+ Những chuẩn mực chung: là những giá trị, những tiêu chuẩn bấtthành về hành vi ứng xử mà các thành viên của tổ chức phải tuân theo Nhữngchuẩn mực này có thể mang tính tích cực (cởi mở, trung thực, quan tâm hiệuquả, tạo cơ hội cho các thành viên phát huy khả năng dám chịu trách nhiệm )hoặc tiêu cực

+ Những niềm tin: Là những điều mà con ngời tiếp nhận từ bên ngoài,

do ảnh hởng văn hóa, truyền thống, tôn giáo

+ Các nghi lễ thực hiện thờng xuyên hay định kỳ

+ Những điều cấm kỵ nhân viên không đợc thực hiện nơi làm việc+ Thói quen quan tâm đến chất lợng (trong bối cảnh hiện nay chất l-ợng là trung tâm, là cơ sở để duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh, là giá trị

và danh tiếng của tổ chức)

e) Nghiên cứu phát triển (R  D)

ứng dụng công nghệ mới cũng nh nghiên cứu áp dụng những tiến bộkhoa học công nghệ để tạo ra các sản phẩm/ dịch vụ mới là chìa khóa thànhcông cho các công ty hàng đầu trên thế giới trong những năm qua Điều nàycàng đặc biệt quan trọng đối với các công ty muốn vơn lên thành các công tydẫn đầu trong ngành hoặc theo đuổi các chiến lợc sáng tạo tấn công, chiến lợcdựa vào khách hàng và khai thác tốt các cơ hội, tiềm năng của thị trờng đểtạo dựng lợi thế cạnh tranh trớc các đối thủ

1.2.3.2 Phân tích môi trờng ngành ảnh hởng đến chiến lợc

a) Phân tích môi trờng ngành và cạnh tranh

Phân tích cạnh tranh trong ngành

Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch

vụ có thể thay thế chặt chẽ với nhau (các sản phẩm, dịch vụ thỏa mãn các nhucầu khách hàng về cơ bản tơng tự nhau); nó bao gồm một hỗn hợp và đa dạngcác chiến lợc cạnh tranh mà các công ty theo đuổi để đạt đợc mục tiêu thunhập cao hơn trung bình

Thực trạng ngành, tơng lai và xu hớng phát triển, các điều kiện cạnhtranh hiện tại cũng nh dự kiến tơng lai của ngành là cơ sở để dự đoán lợinhuận tơng lai là thấp, trung bình hay cao

Phân tích ngành và cạnh tranh để làm sáng tỏ một số vấn đề then chốt sau:

- Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành

- Các lực lợng cạnh tranh hoạt động trong ngành, bản chất và sứcmạnh của mỗi lực lợng

- Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng

- Các công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất

- Ai sẽ là ngời tạo ra các thay đổi tiếp theo trong ngành

- Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh

- Tính hấp dẫn của ngành trên phơng diện khả năng thu đợc lợi nhuậntrên trung bình

Làm sáng tỏ các vấn đề then chốt trên, sẽ giúp cho công ty hiểu biết

đ-ợc tình thế chiến lđ-ợc của mình (chúng ta đang ở đâu), bản chất và các điềukiện cạnh tranh mà công ty phải đối mặt, cách thức tạo ra sự phù hợp giữa cácnguồn lực và khả năng với những điều kiện đó

Mô hình năm lực lợng cạnh tranh của Michael E Porter

Mô hình này giúp công ty có thể nhận ra các cơ hội và nguy cơ phải

đ-ơng đầu trong một ngành, đợc mô tả dới đây:

Sơ đồ 1.2: Năm lực lợng cạnh tranh của M E Porter

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Lực lợng này bao gồm các công ty không nằm trong ngành nhng lại cókhả năng làm điều đó nếu họ muốn Nhận diện các đối thủ mới có thể thâmnhập vào ngành là điều quan trọng, bởi các công ty mới này có thể đe dọa đếnthị phần của các công ty hiện có trong ngành bởi họ có khả năng đem vàotrong ngành các năng lực sản xuất mới, kết quả là làm cho các công ty hiện cótrong ngành trở nên hữu hiệu hơn, hiệu quả hơn và phải biết cạnh tranh vớicác thuộc tính mới…, do vậy, nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranhtiềm tàng cao thể hiện một sự đe dọa đối với khả năng sinh lợi của các công ty

đang hoạt động; ngợc lại, khả năng nhập cuộc thấp, các công ty hiện tại sửdụng lợi thế của cơ hội này để tăng giá và nhận đợc lợi nhuận cao hơn

Lực lợng này bao gồm các công ty không nằm trong ngành nhng lại cókhả năng làm điều đó nếu họ muốn Nhận diện các đối thủ mới có thể thâmnhập vào ngành là điều quan trọng, bởi các công ty mới này có thể đe dọa đến

thị phần của các công ty hiện có trong ngành bởi họ có khả năng đem vàotrong ngành các năng lực sản xuất mới, kết quả là làm cho các công ty hiện cótrong ngành trở nên hữu hiệu hơn, hiệu quả hơn và phải biết cạnh tranh vớicác thuộc tính mới…, do vậy, nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranhtiềm tang cao thể hiện một sự đe dọa đối với khả năng sinh lợi của các công ty

đang hoạt động; ngợc lại, khả năng nhập cuộc thấp, các công ty hiện tại sửdụng lợi thế của cơ hội này để tăng giá và nhận đợc lợi nhuận cao hơn

Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành và động thỏi của đối thủ cạnh tranh

Các công ty trong một ngành lệ thuộc lẫn nhau, các hành động củamột công ty thờng kéo theo các hành động đáp trả của các công ty khác Sựganh đua mãnh liệt khi một công ty bị thách thức bởi các hành động của công

ty khác hay khi công ty nào đó nhận thức đợc một cơ hội cải thiện vị thế của

nó trên thị trờng

Hiếm khi có đợc sự đồng nhất của các công ty trong một ngành Bởichúng luôn khác nhau về các nguồn lực, khả năng và tìm cách gây khác biệt vớicác đối thủ thông qua việc tạo ra sự khác biệt giữa sản phẩm của nó với nhữnggì mà đối thủ cung cấp Công cụ thờng đợc sử dụng trong cuộc chạy đua tạo giátrị cho khách hàng là giá, chất lợng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng

Nếu sự cạnh tranh trong ngành yếu, các công ty sẽ có cơ hội để tănggiá và nhận lợi nhuận cao hơn; nhng nếu sự cạnh tranh mạnh, cạnh tranh giá

có thể xảy ra một cách mạnh mẽ, điều này sẽ dẫn đến chiến tranh giá cả Cạnhtranh làm hạn chế khả năng sinh lời do việc giảm lợi nhuận biên trên doanh

số Do đó, cờng độ cạnh tranh trong ngành tạo ra đe dọa mạnh mẽ đối với khảnăng sinh lợi nhuận của các công ty Mức độ cạnh tranh giữa các công tytrong ngành phụ thuộc vào ba nhân tố chính: (1) cấu trúc cạnh tranh ngành,(2) các điều kiện nhu cầu và (3) rào cản rời khỏi ngành cao

Cấu trúc cạnh tranh chỉ sự phân bố số lợng và quy mô của các công ty

trong ngành Cấu trúc ngành biến thiên từ phân tán đến ngành tập trung và cóliên quan đến sự cạnh tranh

Ngành phân tán bao gồm một số lớn các công ty có quy mô nhỏ hoặctrung bình, không có công ty nào giữ vị trí thống trị Đó là các ngành có ràocản nhập ngành thấp và sản phẩm của nó thuộc loại hàng sơ cấp, ít có sự khácbiệt; do vậy, đối với ngành phân tán cạnh tranh giá thờng xảy ra và hệ quả làlợi nhuận thu đợc có khuynh hớng mang tính chu kỳ Điểm thấp nhất của chu

kỳ đi xuống chính là lúc năng lực của ngành xuống đến mức nhu cầu, tức làtới điểm mà giá có thể ổn định trở lại Do vậy, cấu trúc ngành phân tán đem

lại một sự đe dọa hơn là cơ hội Do vậy, chiến lợc tốt nhất cho các công ty

cạnh tranh trong các ngành này theo đuổi là cực tiểu chi phí Chiến lợc này sẽcho phép một công ty thu đợc lợi nhuận lớn trong thời kỳ bùng nổ và sống sóttrong bất kỳ sự suy giảm nào

Ngành tập trung là ngành bị lấn át bởi một số ít các công ty lớn (đợcxem nh độc quyền nhóm) Bản chất và mức độ cạnh tranh trong ngành tập trungkhó có thể dự đoán trớc; vì các công ty phụ thuộc lẫn nhau; các hành động cạnhtranh của một công ty sẽ tác động trực tiếp lên khả năng sinh lợi và thị phần củacác công ty khác trong ngành Điều đó làm nảy sinh sự phản ứng mạnh mẽ từphía các công ty khác, hậu quả của sự phụ thuộc lẫn nhau mang tính cạnhtranh cao nh vậy có thể dẫn đến một sự cạnh tranh nguy hiểm đẩy lợi nhuậncủa ngành giảm xuống Nh vậy, trong ngành tập trung, sự cạnh tranh giữa cáccông ty và khả năng xảy ra chiến tranh giá tạo ra sự đe dọa chủ yếu Khi chiếntranh giá xảy ra, các công ty có khuynh hớng chuyển sang cạnh tranh trên cácphơng diện nh quảng cáo, khuyến mãi, định vị nhãn hiệu, thiết kế chức nănghoặc chất lợng sản phẩm nhằm tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của mìnhkhác với các công ty khác Tuy nhiên, hiệu lực của chiến lợc này phụ thuộcvào khả năng tạo ra sự khác biệt sản phẩm trong ngành là dễ hay khó?

Các điều kiện nhu cầu của một ngành là một yếu tố quyết định đến

mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện hữu Sự tăng trởng nhu cầu từ cáckhách hàng mới hay sự gia tăng mua sắm của các khách hàng hiện tại cókhuynh hớng làm dịu sự cạnh tranh, bởi nó mở ra không gian lớn hơn cho sựphát triển Tăng trởng nhu cầu có khuynh hớng giảm đi sự cạnh tranh, bởi vìtất cả các công ty có thể bán đợc nhiều hàng hóa hơn mà không cần giành thịphần của các công ty khác, và kết quả là lợi nhuận vẫn cao Ngợc lại, sự giảmnhu cầu sẽ đẩy cạnh tranh mạnh hơn, bởi khi đó các công ty phải cố đấu tranh

để duy trì thu nhập và thị phần Nhu cầu giảm xuống khi khách hàng rời bỏ thịtrờng hoặc khi họ mua sắm ít hơn Trong tình huống này, công ty chỉ có thểtăng trởng bằng cách giành thị trờng của công ty khác, nh vậy sự giảm nhu

cầu sẽ tạo ra sự đe dọa lớn, do nó làm tăng mức độ cạnh tranh giữa các công

ty trong ngành

Rào cản rời ngành là những xúc cảm, chiến lợc và kinh tế có thể giữ

một công ty ở lại trong ngành ngay cả khi thu nhập thấp Nếu rào cản rờingành cao, công ty có thể bị kìm giữ trong một ngành không sinh lợi, khi nhucầu không đổi hay suy giảm Điều này có thể gây ra d thừa năng lực sản xuất.Hậu quả của d thừa năng lực sản xuất là làm cho cạnh tranh giá cả có khuynhhớng sâu sắc hơn, vì các công ty nhận định việc cắt giảm giá là một cố gắng

để nhận thêm đơn hàng hòng sử dụng năng lực nhàn rỗi của họ

Các rào cản rời ngành phổ biến là (i) đầu t vào các nhà xởng và máymóc thiết bị mà không có phơng án sử dụng khác và không thể bán đi,(ii) Chiphí cố định để rời ngành quá cao, (iii) những gắn bó xúc cảm với ngành, khimột công ty không muốn rời khỏi ngành đầu tiên của nó vì lý do tình cảm,(iiii) sự phụ thuộc kinh tế vào ngành, khi một công ty không đa dạng hóa vàchỉ trông cậy vào thu nhập trong ngành

Động thái của đối thủ cạnh tranh: Nếu công ty không chú ý đến

những gì đối thủ đang làm, nó sẽ trở nên mù quáng Công ty không thể vợt

trội hơn đối thủ, nếu không theo dõi hành động của đối thủ, hiểu đ ợc cácchiến lợc của họ, và dự kiến những bớc dịch chuyển tiếp theo của họ Vì thế,những nhà chiến lợc thành công phải dành phần lớn tâm trí để theo sát đốithủ, hiểu đợc các chiến lợc của họ, theo dõi hành động của họ, đo lờng sứcmạnh và điểm yếu của họ, và cố gắng dự kiến những bớc đi tiếp theo của họ.

Năng lực thơng lợng của ngời mua

Ngời mua của công ty có thể là những khách hàng tiêu dùng cuối cùngsản phẩm của nó (ngời sử dụng cuối cùng), nhng họ cũng có thể là nhữngcông ty phân phối sản phẩm của nó đến khách hàng cuối cùng, nh các nhà bán

lẻ Những ngời mua có thể đợc xem nh một mối đe dọa cạnh tranh khi họ ở vịthế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn (mà có thể làmtăng chi phí hoạt động) Ngợc lại, khi ngời mua yếu, công ty có thể tăng giá

và có đợc lợi nhuận cao hơn Ngời mua có thể ra yêu cầu với công ty haykhông phụ thuộc vào quyền lực tơng đối của họ với công ty Theo M.E Porter,ngời mua có quyền lực nhất trong các trờng hợp sau:

Khi ngành cung cấp đợc tạo bởi nhiều công ty nhỏ và ngời mua là một số

ít và lớn Trờng hợp này cho phép ngời mua lấn át các công ty cung cấp

Khi ngời mua thực hiện mua sắm khối lợng lớn Trong trờng hợp đóngời mua có thể sử dụng quyền lực mua sắm nh một đòn bẩy thơng lợng đểgiảm giá

Khi ngành cung cấp phụ thuộc vào ngời mua, vì một tỷ lệ % lớn tổng

Khi ngời mua có thể sử dụng đe dọa với các nguồn cung cấp khi họ cókhả năng hội nhập dọc, họ sử dụng khả năng này nh một công cụ dẫn đếngiảm giá.

Một vấn đề khác, đó là, quyền lực tơng đối của ngời mua và nhà cungcấp có khuynh hớng thay đổi theo thời gian tơng ứng với các điều kiện ngànhthay đổi Do những thay đổi diễn ra trong ngành dợc phẩm và chăm sóc sứckhỏe, những ngời mua chủ yếu của ngành dợc phẩm(bệnh viện và các tổ chứcbảo vệ sức khỏe) đều có năng lực thơng lợng so với nhà cung cấp và có khảnăng yêu cầu giá thấp hơn

Năng lực thơng lợng của các nhà cung cấp

Lực lợng thứ t trong mô hình năm lực lợng của Porter đó là năng lựcthơng lợng của nhà cung cấp Các nhà cung cấp có thể xem nh một đe dọa khi

họ có thể thúc ép nâng giá đối hoặc phải giảm giá yêu cầu chất lợng đầu vào

mà họ cung cấp cho công ty, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty.Ngợc lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho công ty một cơ hội thúc épgiảm giá và yêu cầu chất lợng cao Nh đối với ngời mua, khả năng của nhàcung cấp yêu cầu với công ty tùy thuộc vào quyền lực tơng đối giữa họ vàcông ty Theo Porter các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:

Sản phẩm mà nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọng

đối với công ty

Trong ngành của công ty không phải là một khách hàng quan trọng vớicác nhà cung cấp Tình huống nh vậy khiến sức khỏe của nhà cung cấp khôngphụ thuộc vào ngành của công ty và các nhà cung cấp ít có động cơ giảm giáhay nâng cao chất lợng

Các sản phẩm tơng ứng của nhà cung cấp đợc làm khác biệt đến mức

có thể gây tốn kém cho công ty khi chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhàcung cấp khác Trong những trờng hợp đó, công ty phụ thuộc vào các nhàcung cấp của nó và không thể kích họ cạnh tranh lẫn nhau

Nhà cung cấp có thể sử dụng đe dọa hội nhập ngợc về phía ngành vàcạnh tranh trực tiếp với công ty.

Các công ty mua không thể sử dụng đe dọa hội nhập ngợc về phía cácnhà cung cấp để tự đáp ứng nhu cầu của mình nh một công cụ gây giảm giá

Các sản phẩm thay thế

Lực lợng cuối cùng trong mô hình của Porter đó là đe dọa từ các sảnphẩm thay thế Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm của ngành màphục vụ những nhu cầu khách hàng tơng tự nh đối với ngành đang phân tích

Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế gần gũi biểu hiện một sự đe doạ cạnhtranh, làm giới hạn khả năng đặt giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lợicủa nó Tuy nhiên, nếu sản phẩm của công ty có ít sản phẩm thay thế gần gũi,công ty sẽ có cơ hội tăng giá và nhận đợc lợi nhuận tăng thêm Kết quả là, chiếnlợc của nó sẽ đợc thiết kế để giành lợi thế cạnh tranh từ thực tế này

b) Các nhóm chiến lợc trong ngành

Trên thực tế, các công ty trong ngành thờng tạo ra khác biệt, với cáccông ty khác theo những yếu tố nh các kênh phân phối mà họ sử dụng, cácphân đoạn thị trờng mà họ phục vụ khách hàng, chính sách định giá, chínhsách quảng cáo và xúc tiến Do sự gây khác biệt này, trong hầu hết các ngành,

ta có thể quan sát thấy các nhóm công ty hình thành, trong mỗi thành viêntheo đuổi các chiến lợc tơng tự nhau, đợc gọi là nhóm chiến lợc

Nh vậy, nhóm chiến lợc bao gồm các đối thủ cạnh tranh có các điềukiện và cách tiếp cận cạnh tranh tơng tự nhau trong thị trờng Một ngành chỉ

có một nhóm chiến lợc khi các công ty theo đuổi những chiến lợc chủ yếu làgiống nhau, có vị thế thị trờng tơng tự nhau Ngành cũng có thể có rất nhiềunhóm chiến lợc nếu các đối thủ theo đuổi những cách tiếp cận chiến lợc rấtkhác biệt và vị thế thị trờng khác nhau

Thông thờng, một số ít các nhóm thể hiện đợc bản chất của nhữngkhác biệt chiến lợc giữa các công ty trong ngành

Khái niệm về nhóm chiến lợc có một hàm ý cho việc nhận dạng các cơhội và đe dọa trong một ngành.

Trớc hết, các đối thủ cạnh tranh gần gũi nhất của công ty là những

công ty ở trong nhóm khác Do tất cả các công ty trong một nhóm chiến lợccủa nó - chứ không phải là các công ty thuộc nhóm khác Do tất cả các công

ty trong một nhóm chiến lợc cùng theo đuổi chiến lợc tơng tự, khách hàng cókhuynh hớng coi các sản phẩm của các công ty nh vậy là những sản phẩmthay thế trực tiếp lẫn nhau Nh vậy, đe dọa chính khả năng sinh lợi của công ty

có thể đến từ các công ty nằm trong nhóm của nó

Thứ hai, các nhóm chiến lợc khác nhau có thể có vị trí khác nhau tùy

theo mỗi lực lợng trong số các lực lợng cạnh tranh Nói cách khác rủi ro nhậpcuộc bởi bởi các đối thủ tiềm tàng, mức độ ganh đua giữa các công ty trongmột nhóm, năng lực thơng lợng của ngời mua, năng lực thơng lợng của nhàcung cấp và lực lợng cạnh tranh của sản phẩm thay thế tất cả có thể biến đổi c-ờng độ giữa các nhóm chiến lợc trong cùng một ngành

c) Động thỏi/ Xu hướng của ngành

Ngành tăng trởng

Một khi nhu cầu về sản phẩm của một ngành bắt đầu cất cánh, ngànhphát triển các đặc tính của một ngành tăng trởng Trong một ngành tăng trởng,lúc đầu nhu cầu phát triển rất nhanh vì nhiều khách hàng mới gia nhập thị tr-ờng Nói chung, ngành tăng trởng khi khách hàng trở nên quen thuộc sảnphẩm, khi giá giảm xuống do đã có đợc kinh nghiệm và tính kinh tế về quymô, và khi mà hệ thống phân phối phát triển

Kiểm soát các bí quyết công nghệ nh là một rào cản nhập cuộc quantrọng trong thời kỳ phát sinh thì khi ngành vào giai đoạn tăng trởng đã giảmnhiều Do một vài công ty vẫn cha đạt đợc một cách đáng kể tính kinh tế củaquy mô hay cha gây ra đợc sự khác biệt sản phẩm đủ để đảm bảo sự trung

thành nhãn hiệu, các rào cản nhập cuộc khác có khuynh hớng tơng đối thấp,

đặc biệt là ở đầu giai đoạn tăng trởng Tuy nhiên, một nghịch lý là tăng trởngcao thờng có nghĩa là những ngời mới gia nhập có thể đợc hấp thụ vào ngành

mà không có sự tăng đáng kể sức ép cạnh tranh

Trong giai giai đoạn tăng trởng của một ngành, sự ganh đua tơng đốithấp Tăng trởng nhu cầu nhanh cho phép các công ty tăng thu nhập và lợinhuận mà không cần giành thị phần từ các đối thủ Các công ty sẽ có cơ hội đểbành trớng hoạt động của nó Hơn nữa, mỗi công ty có nhận thức một cáchchiến lợc giành lợi thế của môi trờng ganh đua ôn hòa của giai đoạn tăng trởng

để tự chuẩn bị cho sự cạnh tranh khốc liệt trong giai đoạn tái tổ chức

Ngành tái tổ chức

Sớm hay muộn thì mức độ tăng trởng cũng sẽ chậm lại và ngành sẽ đivào giai đoạn tái tổ chức Trong giai đoạn tái tổ chức nhu cầu tiến dần tới mứcbão hòa, trên thị trờng gần bão hòa có một ít ngời mua tiềm tàng lần đầu bỏ

đi Hầu hết nhu cầu bị hạn chế bởi nhu cầu thay thế

Khi một ngành đi vào giai đoạn tái tổ chức, ganh đua giữa các công tytrở nên mãnh liệt Điều thờng xảy ra là các công ty đã trở nên quen với sự tăngtrởng nhanh trong pha tăng trởng tiếp tục tăng năng lực theo tốc độ tăng trởngquá khứ

Ngành bão hòa

Giai đoạn tái tổ chức chấm dứt khi ngành đi vào giai đoạn bão hòa.Trong một ngành bão hòa, thị trờng hoàn toàn đến mức bão hòa, nhu cầu bịgiới hạn bởi sự thay thế Trong giai đoạn này, tăng trởng thấp thậm chí bằngkhông Sự tăng trởng đôi chút có thể là do tăng dân số làm xuất hiện một ítkhách hàng mới

Khi một ngành đi vào giai đoạn bão hòa, các rào cản nhập cuộc tănglên, và đe dọa nhập cuộc từ các đối thủ tiềm tàng giảm xuống Do nhu cầu