THÔNG TIN TÀI LIỆU
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM HỌC VIỆN NGÂN HÀNG KHOA NGÂN HÀNG ***** KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CÁC DỊCH VỤ •••• NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU Giáo viên hướng dẫn : PGS TS Đỗ Thị Kim Hảo Họ tên sinh viên : Nguyễn Thị Thu Trang NHTMI - K15 Lớp 2012-2016 Khóa Mã sinh viên 15A4000638 Khoa Ngân Hàng Hà Nội, tháng năm 2016 LỜI CẢM ƠN Dưới phân công Khoa Ngân hàng Trường Học Viện Ngân Hàng đồng ý cô giáo hướng dẫn PGS.TS Đỗ Thị Kim Hảo, em thực đề tài " Năng cao lực cạnh tranh dịch vụ Ngân hàng bán lẻ Ngân hàng thương mại cổ phần Ả Châu - ACB” Để hồn thành khóa luận này, em xin chân thành cảm ơn thầy cô giáo môn chung thầy cô bên Khoa Ngân hàng tận tình hướng dẫn, giảng dạy cho em suốt trình năm học tập, nghiên cứu rèn luyện trường Học Viện Ngân Hàng Em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến cô giáo hướng dẫn PGS.TS Đỗ Thị Kim Hảo nhiệt tình, chu đáo hướng dẫn em thực khóa luận Mặc dù có nhiều cố gắng để thực đề tài cách hoàn chỉnh nhất, song tiếp xúc với môi trường làm việc ngân hàng hạn chế kiến thức kinh nghiệm nên khóa luận khơng tránh khỏi sai sót Em mong góp ý thầy giáo để khóa luận hoàn chỉnh Em xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, ngày 19 tháng năm 2016 Sinh viên Nguyễn Thị Thu Trang DANH MỤC VIẾT TẮT LỜI CÁC CAMCHỮ ĐOAN Em xin cam đoan nội dung khóa luận cơng trình nghiên cứu khoa học, độc lập em duới huớng dẫn PGS.TS Đỗ Thị Kim Hảo Các SO liệu, kết nêu khóa luận trung thực có nguồn gốc rõ ràng TÁC GIẢ KHÓA LUẬN (Kỷ ghi rõ họ tên) Nguyễn Thị Thu Trang ATM NHBL Máy rút tiền tự động (Automated Teller Machine) Ngân hàng bán lẻ NHNN Ngân hàng nhà nước NHTM Ngân hàng thương mại NHTMCP PGS.TS Ngân hàng thương mại cổ phần Phó Giáo sư Tiến sỹ POS TCTD Đơn vị chấp nhận thẻ (Point of Sale) Tổ chức tín dụng WTO Tổ chức Thương mại giới TPP Hiệp định kinh tế xuyên Thái Bình Dương AEC Cộng đồng kinh tế ASEAN So hiệu sơ đồ 2.1 Số hiệu biểu đồ Tên sơ đồ Sơ đồ Cơ cấu tổ chức ACB DANH MỤC SƠ ĐỒ Tên biểu đồ Trang 25 Trang 21 Tình hình huy động vốn KHCN KHDN 2012-2015 29 22 Du nợ tín dụng KHCN KHDN 2012-2015 29 23 Số luợng chi nhánh PGD qua năm 34 24 Số luợng chi nhánh PGDDANH chia theo vùng địa lýĐỒ MỤC BIỂU 34 Số hiệu bảng 21 2.2 Tên bảng Các tiêu tài ACB 2012-2015 Tình hình huy động vốn kháchMỤC hàngCÁC cá nhân DANH BẢNG ACB giai đoạn 2012- 2015 Trang 27 28 Tình hình dư nợ tín dụng bán lẻ ACB giai 2.3 24 đoạn 2012-2015 So sánh số tiêu NHTMCP 29 33 Tông hợp số lượng sản phâm NHBL chủ lực 2.5 2.6 số NHTM So sánh phí dịch vụ thẻ tín dụng số NHTM 38 42 So sánh biểu phí giao dịch thẻ ATM ngân 2.7 hàng 42 Thu nhập lãi thu nhập hoạt động ACB 2.8 giai đoạn 2012 - 2015 43 Tông hợp số tiêu vê doanh thu lợi nhuận 2.9 44 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1_: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG Lực CẠNH TRANH CÁC DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI .4 1.1.Tổng quan dịch vụ ngân hàng bán lẻ ngân hàng thương mại 1.1.1 Khái niệm dịch vụ ngân hàng bán lẻ 1.1.2 Các dịch vụ ngân hàng bán lẻ chủ yếu 1.1.3 Vai trò dịch vụ ngân hàng bán lẻ 1.1.3.1 .Đổi với hoạt động NHTM 1.1.3.2 .Đổi với khách hàng 1.2 Năng lực cạnh tranh dịch vụ ngân hàng bán lẻ NHTM 10 1.2.1 Khái niệm lực cạnh tranh dịch vụ NHBL .10 1.2.2 Các tiêu chí đánh giá lực cạnh tranh dịch vụ NHBL 11 1.2.2.1 Thị phần hoạt động 11 1.2.2.2 Mạng lưới thương hiệu 11 1.2.2.3 Tính đa dạng sản phẩm vụ 12 1.2.2.4 Chất lượng dịch vụ 12 1.2.2.5 .Phí sản phẩm dịch vụ 13 CHƯƠNG 2_: THỰC TRẠNG NĂNG Lực CẠNH TRANH CÁC DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU .23 2.1 .Giới thiệu chung Ngân hàng TMCP Á Châu .23 2.1.1 .Lịch sử hình thành phát triển 23 2.1.2 .Cơ cấu tổ chức 24 2.1.3 Đánh giá chung tình hình kinh doanh ACB giai đoạn 20122015 26 2.2 Thực trạng lực cạnh tranh dịch vụ NHBL ngân hàng Á Châu 31 2.2.1 .Về thị phần hoạt động bán lẻ .32 2.2.2 .Về mạng lưới thương hiệu 33 2.2.3 dịch Vềtính đa dạng sản phẩm vụ bán lẻ 36 2.2.4 .Về chất lượng dịch vụ 39 2.2.5 .Về phí sản phẩm dịch vụ 41 2.2.6 .Về CHƯƠNG 3_: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LựC CẠNH TRANH CÁC DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU56 Á Châu .56 3.1.1 Mục tiêu chiến lược 56 56 3.2 .Giải pháp nâng cao lực cạnh tranh dịch vụ NHBL ACB 58 3.2.1 .Giải pháp nâng cao lực tài 58 3.2.2 Giải pháp phát triển mạng lưới giao dịch kênh phân phối 60 3.2.3 .Tăng cường hoạt động Marketing nâng cao thương hiệu 60 3.2.4 Đẩy mạnh nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ 61 3.2.5 .Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ 63 3.2.6 .Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực .63 3.2.7 Hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ NHBL CO hiệu - Nhóm khách hàng thu nhập trung bình trở lên có nghề nghiệp ổn định: cơng chức, cán nhân viên quan, doanh nghiệp nhà nuớc, công ty lớn, doanh nghiệp có vốn đầu tu nuớc ngồi Nhóm khách hàng hộ kinh doanh: Tập trung phát triển khách hàng lĩnh vực sản xuất, kinh doanh, dịch vụ, gia công, chế biến, nuôi trồng, xuất nhập Chiến luợc hoạt động NHBL ACB tiếp tục đẩy mạnh, phát triển sở khách hàng cá nhân dịch vụ ngân hàng bán lẻ đa dạng, có chất luợng cạnh tranh với mạng luới phân phối rộng khắp đô thị lớn vùng trọng điểm đất nuớc theo phuơng châm “Tiếp cận tới khách hàng” bao gồm trì phát triển quan hệ tốt với khách hàng; không ngừng đổi cải tiến theo yêu cầu khách hàng để tự hoàn thiện phát triển cách an toàn, hiệu quả, bền vững hội nhập quốc tế Chiến luợc cạnh tranh giá chi phí thấp khơng đuợc đặt mà tập trung vào chất luợng dịch vụ sản phẩm có tốt đến đâu với giá thấp đến nhung chất luợng dịch vụ không tốt sản phẩm tính cạnh tranh, thuơng hiệu ngân hàng bị ảnh huởng Mặt khác, ngân hàng ngành dịch vụ nên chất luợng dịch vụ phải tốt có tính cạnh tranh cao Tuy nhiên, khác với chiến luợc NHBL ngân hàng nuớc Việt Nam, ACB tập trung vào sản phẩm dịch vụ mà làm tốt đối thủ, hay sản phẩm - dịch vụ chua có nhà cung cấp để giữ chiếm lĩnh thị truờng; tập trung vào phát triển sản phẩm công nghệ cao ACB xác định phuơng thức thực chiến luợc nhu sau: ACB nên tập trung nguồn lực vào mảng nghiệp vụ mà ACB mạnh có lợi cạnh tranh không phân tán sức lực vào mảng nghiệp vụ mà ACB yếu nhu thị truờng có đối thủ tầm cỡ khác Nói cách khác, ACB giữ vững phát triển lợi cạnh tranh huy động vốn, củng cố phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử, sản phẩm cho vay mua nhà, ô tô Đồng thời ACB nên tập trung phát triển mảng sản phẩm dịch vụ có mức hấp dẫn thị truờng cao nhu đầu tu phát triển cho vay cổ phiếu, dịch vụ bảo quản hộ tài sản, uỷ thác đầu tu hay tu vấn tài Định vị ACB “Ngân hàng cung cấp sản phẩm tài đồng bộ, đa dạng, 57 đơn giản, dễ hiểu cho cá nhân doanh nghiệp” quán với mục tiêu chiến luợc ACB 3.2 Giải pháp nâng cao lực cạnh tranh dịch vụ NHBL ACB Việc phát triển nâng cao lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ trình phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác xuất phát từ ngân hàng nhân tố đến từ mơi truờng bên ngồi Với ngân hàng, phụ thuộc vào khả trình độ nguồn lực: vốn, mạng luới hoạt động, nguồn nhân lực, sách sản phẩm, sách khách hàng Trên sở phân tích thực trạng đua định huớng bán lẻ ngân hàng Á Châu, em xin đua số giải pháp nhu sau: 3.2.1 Giải pháp nâng cao lực tài Trong bối cảnh hội nhập kinh tế diễn mạnh mẽ, ngân hàng thuơng mại Việt Nam cần nhận thức đuợc mặt hạn chế so với ngân hàng nuớc ngoài, số khả tài Năng lực tài ACB NHTM khác nhìn chung kém, tất số thấp so với NHTM khu vực quốc tế Ngoài ra, theo lộ trình đại hóa cơng nghệ địi hỏi ACB phải đầu tu nhiều vào việc mua sắm thiết bị máy móc, phần cứng máy chủ, quyền phần mềm Do vốn khó khăn cho việc đầu tu cơng nghệ đại tạo lợi cạnh tranh phát triển DVNH bán lẻ Khi có lực tài tốt, ngân hàng có đủ khả đối phó với rủi ro hoạt động động kinh doanh đồng thời đảm bảo khả chi trả cho khách hàng, tạo đuợc niềm tin cho khách hàng sử dụng dịch vụ Để nâng cao lực tài chính, ACB cần tập trung vào số giải pháp sau: Một tăng vốn tự có: V Từ nguồn nội bộ, chủ yếu lợi nhuận giữ lại Nguồn vốn giúp ngân hàng phụ thuộc vào thị truờng vốn khơng phải chịu chi phí cao tìm kiếm nguồn tài trợ từ bên ngồi, đồng thời khơng làm lỗng quyền kiểm sốt ngân hàng nhu không đe dọa đến việc quyền kiểm sốt cổ đơng hữu S Từ bên ngoài, cách phát hành thêm cổ phiếu phát hành trái phiếu chuyển đổi 58 S Huy động từ việc kêu gọi cổ đông chiến luợc, đặc biệt cổ đơng chiến luợc nuớc ngồi Hai nâng cao khả sinh lời: Năng lực tài khơng thể quy mơ vốn tự có mà cịn thể khả sinh lời thông qua số: Tỷ lệ thu nhập vốn chủ sở hữu (ROE); Tỷ lệ thu nhập tổng tài sản (ROA) Để nâng cao khả sinh lời, cần tập trung tăng doanh thu, giảm chi phí, cụ thể ACB cần phải: S Tăng doanh thu: Tăng truởng tín dụng đơi với nâng cao chất luợng tín dụng biện pháp hữu hiệu để tăng doanh thu điều kiện thu từ hoạt động tín dụng cịn chiếm tỷ trọng lớn tổng thu NHTM nói chung ACB nói riêng Tùy vào thực tế, chi nhánh cần có biện pháp cụ thể đồng để tăng cuờng cơng tác quản trị rủi ro tín dụng, nâng cao chất luợng công tác thẩm định, kiểm tra sau cho vay nhằm giảm tỷ lệ nợ xấu Quan tâm đến việc nâng cao chất luợng tiện ích cho dịch vụ NHBL, đẩy mạnh hoạt động marketing nhằm thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ, mở rộng thị truờng, tìm kiếm thêm khách hàng để tăng doanh thu Bên cạnh đó, ACB cần trọng vào việc tìm kiếm thêm nguồn thu nhập từ dịch vụ NHBL nhu: đa dạng hóa dịch vụ truyền thống, phát triển thêm dịch vụ nhằm mở rộng nguồn thu S Giảm chi phí: Để gia tăng lợi nhuận, bên cạnh nỗ lực tăng doanh thu nỗ lực giảm chi phí khâu quan trọng Do cần phải xây dựng tiêu chí cụ thể cho việc ghi nhận chi phí hợp lý phát sinh, cần có phuơng án phân bổ chi phí cụ thể cho nghiệp vụ, phận để theo dõi đánh giá kết hoạt động, qua tìm biện pháp giảm thiểu chi phí loại bỏ chi phí khơng mang lại giá trị gia tăng, nâng cao ý thức tiết kiệm, chống lãng phí tồn thể cán cơng nhân viên, nghiên cứu xây dựng định mức chi phí gắn với kết kinh doanh cho phận, loại nghiệp vụ Bên cạnh đó, ACB cần gia tăng nguồn vốn huy động với lãi suất thấp, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ để giảm chi phí, q trình phát triển ứng dụng công nghệ gắn liền với việc thay đổi quy trình xử lý, cơng nghệ giúp tự động 59 hóa giao dịch giúp ngân hàng giảm nhiều chi phí, giảm giá thành dịch vụ qua giúp ngân hàng gia tăng khả cạnh tranh tăng lợi nhuận 3.2.2 Giải pháp phát triển mạng lưới giao dịch kênh phân phối Cùng với đa dạng sản phẩm dịch vụ ACB, mạng lưới phân phối rộng giúp ngân hàng A Châu tranh thủ nhiều hội cung cấp dịch vụ, gia tăng doanh số hiệu kinh doanh Vì cần thiết phải mở rộng, nâng cao hiệu mạng lưới kênh phân phối mạng lưới phân phối truyền thống (chi nhánh, phòng giao dịch, trung tâm dịch vụ bán lẻ) mạng lưới phân phối điện tử E-banking (Internet, ATM, POS, Mobile, phone, SMS banking, Contact center) J Phát triển mạng lưới kênh phân phối truyền thống - Xây dựng kênh phân phối truyền thống, bao gồm chi nhánh,phòng giao dịch, trung tâm thẻ, trung tâm telesale trở thành trung tâm tài đại, thân thiện, nơi khách hàng lúc thoả mãn nhu cầu đa dạng tài - Phát triển mạng lưới số lượng lẫn chất lượng Nâng cao hiệu hoạt động chi nhánh đơn vị kinh doanh với mục tiêu cán trung tâm lợi nhuận, cách tiếp tục giao tiêu tài tới chi nhánh, phòng giao dịch để phát huy hết tiềm phát triển J Phát triển kênh phân phối điện tử Kênh phân phối điện tử bao gồm Internet, ATM, POS, Mobile, phone, SMS banking, Contact center Với mục tiêu phát triển hệ thống kênh phân phối ngân hàng điện tử đồng bộ, có tính bảo mật cao, dễ tiếp cận lúc, nơi, thân thiện dễ sử nhằm thu hút số lượng ngày đông khách hàng có hiểu biết cao có khả tích hợp hỗ trợ hoạt động ngân hàng truyền thống, ACB cần phát triển mạnh điểm chấp nhận tốn thẻ (ATM, POS), phát triển mạnh mơ hình Autobank - (ngân hàng tự phục vụ) thành phố lớn, khu đô thị đông dân cư với việc lắp nhiều máy ATM, máy gửi tiền, update passbook 3.2.3 Tăng cường hoạt động Marketing nâng cao thương hiệu ACB cần xây dựng tổ chức hoạt động marketing chuyên nghiệp từ Hội sở đến chi nhánh phịng giao dịch Theo đó, tổ chức phận marketing phịng Quản trị truyền thơng thương hiệu Hội sở ACB có đầy đủ chức 60 để thực tất hoạt động nghiên cứu thị trường, hoạt động xúc tiến thương mại (như hoạt động tặng quà khuyến mãi, tổ chức dự thưởng, tổ chức chương trình cảm ơn khách hàng ), tăng cường tổ chức chiến dịch marketing sản phẩm NHBL qua dịp lễ kỷ niệm ngày thành lập ACB, ngày lễ lớn đất nước với chương trình khuyến hấp dẫn, giới thiệu rộng rãi sản phẩm bán lẻ mới, chương trình ưu đãi đến khách hàng thơng qua phương tiện thông tin đại chúng, tạo điều kiện để khách hàng tiếp cận đến toàn sản phẩm, chương trình bán lẻ ACB Trong năm tới, ACB cần hoàn thiện tăng cường nhận diện thương hiệu ACB toàn hệ thống, đảm bảo mục tiêu ACB nằm tốp ngân hàng nội địa có mức độ nhận diện thương hiệu cao Việt Nam Các giải pháp đưa như: chuẩn hóa lại tồn giá trị cốt lõi thương hiệu ACB (tầm nhìn, sứ mạng), triển khai áp dụng nhận diện thương hiệu cách đồng bộ, triệt để tập trung vào số cấu phần bên biển thương hiệu, biển tên, biển logo, đồng phục 3.2.4 Đẩy mạnh nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ S Củng cố nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ bán lẻ hữu Trên sở rà soát đánh giá vị sản ph^ hữu, ACB cần có biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm có khả phát triển thơng qua việc cải tiến quy chế, quy trình, thủ tục, thái độ phục vụ đề xuất loại bỏ sản phẩm khơng có tiềm phát triển S Nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ bán lẻ Sản phẩm tiền gửi đầu tư cá nhân - Phát triển đa dạng loại hình tài khoản tiết kiệm, tài khoản đầu tư hấp dẫn linh hoạt Tiếp tục thiết kế triển khai sản phẩm tiền gửi có kỳ hạn mang tính chất đầu tư, tiền gửi khơng kỳ hạn mang tính chất tốn để cung cấp cho nhóm khách hàng theo chiến dịch huy động vốn - Đẩy mạnh dịch vụ quản lý chi trả tiền lương cán nhân viên doanh nghiệp, nhằm thông qua tài khoản lương cung cấp dịch vụ tiện ích dịch vụ thẻ, tiết kiệm, tốn hóa đơn 61 - Phát triển dịch vụ Bancassurance, theo ACB ký thỏa thuận phân phối sản phẩm với công ty bảo hiểm, sở đại lý thức cho cơng ty bảo hiểm, ACB kết hợp sản phẩm bảo hiểm vào sản phẩm huy động vốn tín dụng hay khách hàng đuợc huởng lãi suất uu đãi mua hợp đồng bảo hiểm ACB Sản phẩm tín dung bán lẻ: - Xây dựng quy trình sản phẩm thân thiện với khách hàng theo huớng giảm thiểu thủ tục rút gọn thời gian giao dịch khách hàng, nâng cao việc khai thác, sử dụng hệ thống công nghệ thông tin quản lý quan hệ khách hàng - Phát triển sản phẩm tín dụng nhà gắn với giải pháp tài trọn gói dài hạn thông qua việc liên kết hợp tác với chủ đầu tu công ty kinh doanh bất động sản, xây dựng Đồng thời đẩy mạnh chuơng trình cho vay tiêu dùng nhu xây mới, sữa chữa, nâng cấp nhà, mua xe, bổ sung vốn sản xuất kinh doanh cá thể - Ban hành sách tín dụng riêng cho cán nhân viên doanh nghiệp có nghiệp vụ chi luơng qua ACB, tự động thu nợ từ tài khoản chi luơng khách hàng Với hình thức này, ACB gần nhu cung cấp sản phẩm trọn gói cho khách hàng từ việc phát hành thẻ ATM, huy động vốn từ tài khoản chi luơng cho vay Sản phẩm thẻ tín dung tiêu dùng qua nghiêp vu thẻ: - Tăng thêm nhiều tính cho sản phẩm thẻ máy ATM ACB cho phép nạp tiền vào thẻ máy ATM, hạn chế cố rút tiền máy ATM Đồng thời tập trung phát triển sản phẩm thẻ có đặc điểm trội so với sản phẩm thị truờng, theo kịp công nghệ thẻ đại giới, tạo an toàn hạn chế rủi ro cho khách hàng nhằm tạo khác biệt cạnh tranh - Phát triển thẻ đồng thuơng hiệu với cơng ty, tổ chức có số luợng khách hàng lớn nhu siêu thị, báo chí, truờng đại học, công ty vận tải taxi, kết hợp thẻ ATM với thẻ vào nhân viên công ty, thẻ xe buýt, thẻ sinh viên truờng đại học.Bên cạnh số sách uu đãi cho khách hàng sử dụng thẻ đồng thuơng hiệu ACB công ty đối tác ACB tận dụng khách hàng sẵn 62 có cơng ty, tổ chức để gia tăng thị phần, cung cấp nhiều sản phẩm khác ngồi sản phẩm thẻ tín dụng, huy động vốn Dịch vụ tài cá nhân: ACB cần nhanh chóng triển khai dịch vụ tài cá nhân với sản phẩm tư vấn giải pháp tài cá nhân, cách thức sử dụng vốn hiệu quả, từ giúp họ đưa giải pháp tối ưu, gìn giữ nguồn tài có 3.2.5 Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ Để nhân viên ACB làm tốt cơng tác cung cấp dịch vụ NHBL có chất lượng, ACB cần phải xây dựng tiêu chuẩn dịch vụ xác định từ nhu cầu khách hàng Bộ tiêu chuẩn dịch vụ xây dựng phải đạt mục tiêu: hướng tới khách hàng sở mong muốn khách hàng; phù hợp với mục tiêu chiến lược ngân hàng; cụ thể, rõ ràng đo lường được; thể phong cách chuyên nghiệp cung ứng sản phẩm bán lẻ Cụ thể hơn, ACB phải xây dựng tiêu chuẩn chất lượng sau: - Mơ tả cơng việc cho vị trí phục vụ khách hàng bán lẻ - Quy tắc giao tiếp: quy định cụ thể tác phong, trang phục, vệ sinh trang trí khu vực làm việc, chuẩn mực thái độ tiếp chuyện, từ ngữ, giọng điệu giao tiếp trực tiếp giao tiếp qua điện thoại, qua thư điện tử với khách hàng - Quy định công tác lưu trữ hồ sơ nhằm thuận tiện việc tra cứu nhanh chóng hồ sơ khách hàng - Quy định thời gian xử lý nghiệp vụ nghe điện thoại sau tiếng chuông, giao dịch thường không phút, không để khách hàng chờ lâu phút Bên cạnh đó, cần xây dựng công cụ hỗ trợ phục vụ khách hàng cho nhân viên, đặc biệt giao dịch viên cán quản lý trực tiếp tiếp xúc với khách hàng bán lẻ cẩm nang giao tiếp, cẩm nang sản phẩm dịch vụ bán lẻ 3.2.6 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Nguồn nhân lực đánh giá quan trọng hoạt động NHBL Một sách tuyển dụng, đào tạo đãi ngộ hợp lý sở để ACB khai thác tối ưu nguồn nhân lực Vì vậy, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhiệm vụ mang 63 tính chiến lược nhăm nâng cao khả cạnh tranh lâu dài ACB dịch vụ bán lẻ Các giải pháp đưa bao gồm: S Hồn thiện quy trình tuyển dụng: ACB cần xây dựng cho quy trình tuyển dụng chun nghiệp hồn chỉnh Chất lượng đợt tuyển dụng phụ thuộc vào khả thu hút nhiều ứng viên tiềm tham gia Vì vậy, cơng tác tun truyền, quảng cáo chương trình tuyển dụng cần thiết Ngồi ra, vị trí quan trọng, cần nguồn nhân lực chất lượng cao, ACB nên cần đến tư vấn công ty tuyển dụng chuyên nghiệp S Nâng cao chất lượng đào tạo: ACB C an xây dựng chế độ đào tạo cấp cán Đổi công tác đào tạo cán bộ, tổ chức khảo sát thực trạng chất lượng cán để xác định mục tiêu, nhu cầu, nội dung đào tạo gắn với tiêu chuẩn, chức danh cán S Xây dựng chế độ đãi ngộ nhân viên hợp lý: ACB cần có sách đãi ngộ nhân viên hợp lý với chế độ lương bổng phù hợp với vị trí cơng tác sở đánh giá lực tồn diện nhằm động viên, khuyến khích nhân làm việc tạo gắn bó lâu dài nhân viên với ngân hàng 3.2.7 Hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ NHBL có hiệu dài hạn Điểm yếu NHTM Việt Nam nói chung ACB nói riêng thiếu chiến lược kinh doanh dài hạn Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, muốn thành cơng sân chơi tồn cầu điều quan trọng ban lãnh đạo ACB phải có chiến lược kinh doanh dài hạn để hạn chế rủi ro phát sinh từ biến động môi trường kinh tế vĩ mô Để hoạch định chiến lược kinh doanh dài hạn cách hợp lý, phù hợp với xu phát triển kinh tế thị trường, phù hợp với yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế, địi hỏi ACB phải có tầm nhìn chiến dẫn đường cho phát triển dịch vụ NHBL theo chiến lược hoạch định Chiến lược phải lộ trình phát triển dịch vụ NHBL Chiến lược ACB đưa cần đảm bảo yêu cầu: S Phải dựa điều kiện thực tiễn ACB, kết hoạt động kinh doanh DVNH bán lẻ hàng năm xây dựng chiến lược kinh doanh có tính khả thi 64 S Phải xuất phát từ nhu cầu khách hàng, từ việc nghiên cứu, phân tích đánh giá nhu cầu tại, xu huớng phát triển nhu cầu tuơng lai để đề chiến luợc kinh doanh dịch vụ phù hợp S ACB phải SO sánh với đối thủ cạnh tranh để thấy đuợc điểm mạnh, điểm yếu, hội thách thức từ đề mục tiêu phát triển Trên sở chiến luợc hoạch định, ACB tiếp tục cụ thể hóa giải pháp giai đoạn thực sở phân giao đến chi nhánh dựa vào đặc thù, mạnh chi nhánh để đạt đuợc hiệu tối uu 3.3 3.3.1 Một số kiến nghị Kiến nghị với phủ Chính Phủ cần phát huy vai trị điều tiết vĩ mơ kinh tế dựa nguyên tắc phải tôn trọng quy luật kinh tế thị truờng Kết hợp chặt chẽ sách tài khóa với sách tiền tệ, quản lý tốt thị truờng ngoại hối nợ quốc gia, bảo đảm vốn tính khoản cho kinh tế, thúc đẩy tăng truởng đầu tu, ngăn ngừa lạm phát đảm bảo an toàn hệ thống tài ngân hàng nhằm tạo tăng trưởng ổn định hiệu kinh tế Chính phủ cần ban hành văn pháp quy mang tính pháp lý cao cho hoạt động tốn khơng dùng tiền mặt ứng dụng công nghệ thông tin hoạt động Ngân hàng Đồng thịi, việc xây dựng mơi truờng kỹ thuật - công nghệ đại sở để phát triển hoạt động NHBL Sự phát triển ngành buu viễn thơng tạo điều kiện cho ngân hàng khai thác kênh phân phối ảo giúp cung cấp dịch vụ đến đông đảo dân cu Theo đề án đại hoá hoạt động ngân hàng, cần nhiều phần mềm chuyên dụng dành cho ngân hàng với tính đồng tích hợp cao Sự phát triển thị truờng phần mềm nuớc giúp ngân hàng tiết kiệm chi phí nhập phần mềm từ nuớc ngồi Sự chun mơn hố quản lý hoạt động giúp ngân hàng cung cấp dịch vụ tốt hơn, nhiều 3.3.2 Kiến nghị với Ngân Hàng Nhà Nước NHNN cần tiếp tục hồn thiện mơi trường pháp lý cho hoạt động Ngân hàng, đảm bảo tính đồng thống nhất, minh bạch, bình đẳng, ổn định phù hợp với cam kết quốc tế có tính đến đặc thù Việt Nam tạo sân chơi bình đẳng hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh để tất ngân hàng nuớc nuớc phát triển 65 Xây dựng hệ thống pháp lý hoàn chỉnh cho hoạt động dịch vụ Ngân hàng điện tử phát triển; thành lập hệ thống cổng thơng tin tài đại, đảm bảo cho hệ thống ngân hàng hoạt động an toàn, hiệu Hoàn thiện phát triển hệ thống toán điện tử liên ngân hàng Đây hệ thống tốn nịng cốt kinh tế giai đoạn công nghệ thông tin phát triển Mở rộng phạm vi toán điện tử liên ngân hàng (hiện có thành phố lớn Hà Nội, Đà Nang, HCM, Hải Phòng, Cần Thơ ) Khi khả tốn tồn quốc nhanh Tăng cường công tác tra giám sát hoạt động ngân hàng nhằm đảm bảo an toàn cho hoạt động ngân hàng Cơ quan Thanh tra, giám sát quan thực đầy đủ chu trình gồm khâu: Cấp phép; ban hành quy chế; thực giám sát (giám sát từ xa tra chỗ); xử phạt thu hồi giấy phép nhằm đảm bảo quán nâng cao hiệu lực hoạt động giám sát Điều đánh dấu thay đổi lớn công tác tra giám sát ngân hàng Các hoạt động giám sát đẩy mạnh phát sớm nguyên nhân gây biến động bất lợi từ có biện pháp ngăn chặn, hạn chế rủi ro đáng tiếc góp phần bảo vệ cho nhà đầu tư người tiêu dùng - điều kiện cho DVNH phát triển Mục tiêu giám sát không để ngăn chặn khủng hoảng tài mà cịn đảm bảo ổn định bền vững tài giám sát ngân hàng cần phải xây dựng tiêu cốt lõi dựa sở phân tích cách sâu sắc điểm yếu dễ bị tác động, dễ bị tổn thương toàn hoạt động hệ thống ngân hàng Để nâng cao hiệu công tác tra giám sát ngân hàng đổi phương pháp giám sát NHNN phải đưa vào thực bước trước bắt đầu áp dụng cách triệt để 66 KẾT LUẬN CHƯƠNG Trên sở nghiên cứu lý luận thực trạng nâng cao lực cạnh tranh ngân hàng bán lẻ Ngân hàng Á Châu, chuơng nêu lên nội dung sau: Thứ nhất, để có sở đua giải pháp định, chuơng trình bày mục tiêu, định huớng bán lẻ cách thức thực ACB đến năm 2020 Thứ hai, dựa vào hạn chế đua chuơng nhân tố tác động đến lực cạnh tranh ngân hàng bán lẻ, em đua nhóm giải pháp bao gồm: (1) nâng cao lực tài chính, (2) phát triển mạng luới giao dịch kênh phân phối, (3) tăng cuờng hoạt động Marketing nâng cao thuơng hiệu, (4) đẩy mạnh nghiên cứu phát triển sản phẩm NHBL, (5) nâng cao chất luợng dịch vụ bán lẻ, (6) nâng cao chất luợng nguồn nhân lực, (7) hoạch định chiến luợc phát triển dịch vụ NHBL có hiệu dài hạn Thứ ba, em đua số khuyến nghị với Chính phủ Ngân hàng nhà nuớc tạo điều kiện phát triển kinh doanh ngân hàng nói chung lĩnh vực ngân hàng bán lẻ nói riêng Tất đề xuất nói huớng đến mục tiêu chung nâng cao lực cạnh tranh dịch vụ ngân hàng bán lẻ ACB, góp phần vào phát triển bền vững ACB thời kỳ hội nhập 67 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình tín dụng ngân hàng - Học viện ngân hàng Cẩm nang đào tạo nghiệp vụ khối khách hàng cá nhân ACB Báo cáo thường niên ACB giai đoạn 2012-2015 Luận văn “ Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ NH nông nghiệp - Triệu Kim Ngọc Các Website Ngân hàng ACB http://www.acb.com.vn/ Ngân hàng nhà nước http://www sbv.gov.vn/ Hiệp hội ngân hàng http://www.vnba.org.vn/ Tạp chí ngân hàng năm 2014, 2015 68 Agribank” l.Khơng đồng ý Bình thường ĐồngPHỤ ý LỤC4 Hoàn toàn đồng ý PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN KHÁCH HÀNG Kính thưa Quý khách hàng! Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) trân trọng gửi lời chúc sức khỏe lời cảm ơn chân thành đến quý khách hàng tín nhiệm lựa chọn ngân hàng suốt thời gian qua Với phương châm ACB “ Ngân hàng nhà ”, mong muốn đem đến cho khách hàng hài lòng tốt Quý khách hàng vui lòng điền vào phiếu khảo sát ý kiến sau đây, thông tin quý khách cung cấp giữ bí mật tuyệt đối Xin chân thành cảm ơn giúp đỡ Quý khách hàng! STT CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGAN HANG Phần 1: THÔNG TIN KHÁCH HÀNG Ngân hàng có chi nhánh, PGD rộng khăp, thuận tiện Họ tên Quý khách hàng ( có Ngân hàng có hệ thông ATM đại, dễ sửthể) dụng Giới tínhđa dạng, phù hợp nhu cầu□Nam Sản phâm dịch vụ ĩ □Nữ quy Độ tuổi Mau biêu định rõ ràng, dễ hiêu, thủ tục giao dịch đơn giản tuổi bị đại, sở vật □Từ tuổi( ghê □Từchờ, 36-55 tuổi □Trên 55 tuổi Ngân □ hàngTừ có 18-22 trang thiêt chât23-35 đầy đủ nước ) Trang WebNghề ngânnghiệp hàng đầy đủ thông tin, công khai, quảng cáo băt măt □Kinh doanh □Đang làm công ty/ DNTN □Dang làm quan nhà nước □Kh0ng làm/ nghỉ hưu Xin cho biết quý khách sử dụng dịch vụ ngân hàng □ □ □ □ □ □ □ DV tiền gửi, tiết kiệm Để thực giao dịch, quý khách thường: □ □ Đến trực tiếp giao dịch Quý khách giao dịch với ACB bao lâu: □ Dưới năm Quý khách giao dịch với ngân hàng: □ Nét bật ACB so với ngân hàng khác mà quý khách ý gì: □ □ □ Sản phẩm ngân hàng đa dạng, phong phú DV toán DV chuyển tiền du học DV tín dụng ( vay vốn, bảo lãnh ) DV thẻ ( ATM, Visa, Master, thẻ thương gia.) DV ngân hàng trực tuyến (ACB online, nộp thuế điện tử OTax, chuyển tiền qua WU ) DV khác Giao dịch qua hệ thống ACB online □2 □ Giao dịch qua hệ thống ATM □ Giao dịch qua FAX □ Từ 1-2 năm □ Trên năm □ Nhiều □ Trang thiết bị đại □ Biểu phí lãi suất hợp lý, linh hoạt Đội ngũ nhân viên thân thiện, nhiệt tình Khác Phần 2: ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG Quý khách hàng vui lòng đánh dấu × vào thích hợp, tương ứng với ý kiến: 69 Nhân viên NH ăn mặc gọn gàng, lịch Nhân viên NH tư vân giải pháp tôt nhât giải quyêt thỏa đáng khiêu nại khách hàng Nhân viên NH thực giao dịch xác, nhanh chóng ĩõ- Nhân viên NH hướng dẫn thủ tục cho khách hàng đầy đủ dễ hiêu ĩT “ Ĩ 2~~ Ĩ3 - Nhân viên NH phục vụ công băng với tât khách hàng Ngân hàng bảo mật thông tin giao dịch khách hàng Ngân hàng áp dụng sách giá linh hoạt, mức lãi suât cạnh tranh biêu phí ũ hợp lý Ngân hàng ln giữ chữ tín , coi quyên lợi khách hàng hêt Ĩ5- Ngân hàng có hoạt động marketing hiệu quả, ân tượng dẫn đầu - cải tiên Ĩ6 Ĩ 7~~ - Các chương trình ưu đãi, chăm sóc khách hàng đáng tin cậy Quý khách hàng hồn tồn hài lịng với chât lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ ACB Xin chân thành cảm ơn đóng góp ý kiến Q khách hàng! Kính chúc Quý khách hàng sức khỏe thịnh vượng! 10 ... khách hàng 1.2 Năng lực c? ?nh tranh dịch vụ ngân hàng bán lẻ NHTM 10 1.2.1 Khái niệm lực c? ?nh tranh dịch vụ NHBL .10 1.2.2 Các tiêu chí đ? ?nh giá lực c? ?nh tranh dịch vụ. .. trạng lực c? ?nh tranh dịch vụ ngân hàng bán lẻ Ngân hàng TMCP Á Châu - ACB Chương 3: Giải pháp nâng cao lực c? ?nh tranh dịch vụ ngân hàng bán lẻ Ngân hàng TMCP Á Châu - ACB CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG... tích, nh? ??n xét đ? ?nh giá thực trang lực c? ?nh tranh dịch vụ ngân hàng bán lẻ Ngân hàng thương mại cổ phần A Châu - ACB V Đề xuất số giải pháp nh? ??m nâng cao lực c? ?nh tranh dịch vụ Ngân hàng bán lẻ
Ngày đăng: 29/03/2022, 23:13
Xem thêm: