Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp may trên địa bàn vùng kinh tế trọng điểm trung bộ

Bảng 1.1 dưới đây sẽ giới liệu sơ lượcvề các mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh đã được giới thiệu và sử dụng mộtcách phổ biến: Bảng 1.1: Một số mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tran

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CHO VIỆC THIẾT LẬP CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP MAY

1.1 NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

Qua thời gian, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (DN) ngày càng đượccông nhận là quan trọng Nó không chỉ quyết định sự tồn tại và vươn lên của DNtrong cạnh tranh mà ngay cả khi xem xét sự cạnh tranh của các quốc gia, hay của cácngành trên thị trường quốc tế thì năng lực cạnh tranh của DN vẫn là yếu tố nền tảng.(Porter, 1990) Vì vậy trong số 3 cấp độ của năng lực cạnh tranh, cấp độ DN thu hútđược nhiều sự quan tâm của các nhà nghiên cứu nhất và đây cũng là trọng tâm nghiêncứu của luận án

1.1.1 Các khái niệm về năng lực cạnh tranh của DN

Chúng ta có thể xem xét một vài khái niệm về năng lực cạnh tranh DN nhưsau:

“Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với sự hoạt động mang lại lợi nhuận dài hạn của một công ty và khả năng của nó trong việc đảm bảo thu nhập cho người lao động và mang lại một khoản sinh lời cao hơn cho những chủ DN” - Báo cáo về hoạt

động thương mại ở hải ngoại của một số chi nhánh của Loyds (1985, trích trong Flanagan và cộng sự, 2005, tr 20)

Năng lực cạnh tranh của DN có thể được định nghĩa như là “khả năng của

DN trong việc thiết kế, sản xuất và Marketing các sản phẩm vượt trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh, xét cả về khía cạnh giá cả lẫn các khía cạnh phi giá”- D’Cruz (1992, trích trong Ambastha & Momaya, 2004, tr 47)

“Năng lực cạnh tranh là khả năng của DN/ngành trong việc đạt được và duy trì mức năng suất ngang bằng hoặc cao hơn so với đối thủ cạnh tranh” – Markusen (1992, trích trong Yanno, 2007, tr 7).

Theo Uỷ ban Cộng đồng châu Âu, năng lực cạnh tranh của DN có thể được hiểu là khả năng của nó trong việc đương đầu với cạnh tranh để đảm bảo một mức thu nhập tương đối cho các yếu tố đầu vào và một mức việc làm tương đối cao trên một nền tảng bền vững (EU, 1994, trich trong Flanagan và cộng sự, 2005, tr 20)

“Một công ty có năng lực cạnh tranh nếu nó sản xuất ra những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn và chi phí thấp hơn các đối thủ trong và ngoài nước”

- Sách trắng về cạnh tranh của Anh (1994, trích trong Flanagan và cộng sự, 2005, tr 20)

“Năng lực cạnh tranh của công ty là khả năng cơ bản trong việc nhận thức được những thay đổi từ môi trường bên ngoài lẫn bên trong và khả năng thích nghi với những thay đổi đó và tạo lợi nhuận dài hạn cho công ty”(Chickan, 2001, tr.7)

“Năng lực cạnh tranh là khả năng của một công ty đứng vững trong kinh doanh và đạt được những kết quả mong đợi trên khía cạnh lợi nhuận, giá, tỷ suất sinh lời hay chất lượng sản phẩm và có năng lực trong việc khai thác các thị trường hiện tại và tạo ra thị trường mới” - Asian Development Outlook (2003, tr 219).

“Khả năng cạnh tranh của DN thể hiện ở khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng

và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của DN nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng (so với các đối thủ cạnh tranh) và đạt được các mục tiêu của DN trong môi trường cạnh tranh trong nước và quốc tế” (Vũ Trọng Lâm, Nguyễn Kế Tuấn và cộng

sự, 2006, tr 24)

Ngoài tính đa cấp của khái niệm năng lực cạnh tranh như đã giới thiệu ngay từđầu của mục 1.1.1, các cách định nghĩa về năng lực cạnh tranh khác nhau như trêncho thấy:

+ Năng lực cạnh tranh là một khái niệm đa nghĩa

Từ các khái niệm về năng lực cạnh tranh của DN, có thể thấy tồn tại haitrường phái khái niệm về năng lực cạnh tranh (mà trong đó bộc lộc bản chất của nănglực) Trường phái thứ nhất xem năng lực cạnh tranh là các nhân tố điều khiển hiệu

quả hoạt động của DN (hay còn được gọi là các tiềm năng cạnh tranh) như thiết kế

tốt, chất lượng đảm bảo, chi phí thấp, thương hiệu được biết đến… Trong khi đó,

trường phái thứ hai lại cho rằng biểu hiện của năng lực cạnh tranh chính là ở kết quả

mà DN có được từ lợi thế cạnh tranh: tăng trưởng lợi nhuận, thị phần, hiệu quả sửdụng vốn…

+ Năng lực cạnh tranh là một khái niệm đa trị

Do cách quan niệm khác nhau nên hệ quả là giá trị của năng lực cạnh tranhcũng có nhiều các đo lường Hay nói cách khác, có nhiều chỉ báo cho năng lực cạnhtranh Có khi năng lực cạnh tranh được đo lường bằng các chỉ tiêu như thị phần, lợinhuận Trong trường hợp khác, nó được đánh giá thông qua năng suất, giá sản phẩm,chi phí sản xuất…

+ Năng lực cạnh tranh là một khái niệm có tính phụ thuộc

Các khái niệm về năng lực cạnh tranh điển hình như của EU thể hiện nộihàm của khái niệm này từ góc nhìn của nhiều chủ thể (doanh nghiệp, người lao động)trong khi đó, khái niệm của Asian Development Outlook 2003 lại quan niệm về nănglực cạnh tranh dưới góc nhìn của DN và khách hàng Như vậy, nghĩa của khái niệmnày phụ thuộc vào những giá trị của các đối tượng liên quan

+ Năng lực cạnh tranh là một khái niệm có tính tương đối

Mọi đo lường năng lực cạnh tranh đều có tính tương đối Nó dựa trên hệ quychiếu mà người/tổ chức đánh giá sử dụng để đánh giá năng lực cạnh tranh của cácchủ thể Hệ quy chiếu đó chính là một hệ thống chỉ tiêu đánh giá được đặt trong mộtkhông gian và thời gian xác định Một DN có thể được coi là có năng lực cạnh tranhcao hơn khi so sánh với một tập hợp các DN trong một phạm vi không gian nào đónhưng lại thấp hơn khi so trong một phạm vi không gian khác Vì vậy, khi đánh giánăng lực cạnh tranh, một trong những vấn đề quan trọng nhất là xác định hệ thống chỉtiêu đánh giá cũng như phạm vi không gian và thời gian

+ Năng lực cạnh tranh là một khái niệm có tính động

Ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh có nhiều nhân tố: các nhân tố vĩ mô, cácnhân tố vi mô; các nhân tố bên trong DN, các nhân tố bên ngoài DN… Các nhân tốảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh thay đổi theo thời gian và không gian Sự tácđộng của những nhân tố này sẽ khác nhau qua những giai đoạn khác nhau, ở các nướckhác nhau và trong phạm vi toàn cầu thì sự ảnh hưởng đó lại càng thay đổi

1.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh DN của luận án:

Với quan điểm nghiên cứu năng lực cạnh tranh của DN dựa trên hiệu quả hoạtđộng, kế thừa tinh thần của các nhà nghiên cứu đi trước về năng lực cạnh tranh, khái

niệm này trong luận án sẽ được hiểu là khả năng của DN trong việc đương đầu với

các đối thủ cạnh tranh nhằm duy trì và nâng cao giá trị của DN cho các bên liên quan.

Khái niệm này bao hàm những ý nghĩa sau:

Thứ nhất, theo quan điểm hiệu quả hoạt động, một DN có năng lực cạnh

tranh phải là một DN đạt được giá trị của DN cao hơn hoặc ít nhất là duy trì Và vìvậy, năng lực cạnh tranh luôn hàm ý một sự so sánh

Thứ hai, hoạt động kinh doanh của DN liên đới lợi ích với nhiều bên, vì vậy,

cách nhìn nhận về giá trị của DN cũng khác nhau xét từ góc độ của các bên liên quan

Có 3 bên liên quan thường được tính đến khi xem xét giá trị của DN: nhà đầu tư,khách hàng và người lao động Trên quan điểm của nhà đầu tư, giá trị của DN thểhiện rõ ràng nhất ở những gì họ nhận được từ những khoản đầu tư vào DN Từ phíangười lao động, giá trị DN thể hiện ở những gì mà DN mang lại cho họ sau khi họ đãcống hiến cho DN Trong con mắt của khách hàng, giá trị của DN thể hiện ở sự thoảmãn mà DN đem lại cho họ từ nhiều yếu tố khác nhau và đáp lại, khách hàng sẽ muasản phẩm của DN một cách trung thành

Thứ ba, vì khái niệm năng lực cạnh tranh luôn hàm ý một sự so sánh nên

trạng thái của năng lực cạnh tranh tuỳ thuộc và đối thủ được lựa chọn để tham chiếu.Khi đánh giá năng lực cạnh tranh, sự so sánh tham chiếu có thể được thực hiện vớichính DN theo chuỗi thời gian, với các đối thủ cạnh tranh trên các thị trường xác định

và đối với những sản phẩm xác định Trong xu hướng toàn cầu hoá nền kinh tế, dù cóhoặc không tham gia xuất khẩu thì các DN vẫn luôn phải đối mặt với không chỉ cácđối thủ trong nước mà còn có các đối thủ ngoài nước

Thứ tư, do năng lực cạnh tranh sẽ được nhìn nhận khác nhau từ giác độ của

các bên liên quan khác nhau nên năng lực cạnh tranh sẽ phải được đo lường bằngnhiều chỉ tiêu

1.2 CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH DOANH NGHIỆP

1.2.1 Tổng quát về các mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh

Có khá nhiều mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh đã được giới thiệu và

sử dụng Xét về cấp độ nghiên cứu, các mô hình có thể được sử dụng nghiên cứunăng lực cạnh tranh ở cấp quốc gia, cấp ngành, cấp DN Nếu xét về trọng tâm nghiêncứu, các mô hình có thể hướng đến đo lường năng lực cạnh tranh (nhằm xác địnhmức độ/xếp hạng), hoặc có thể hướng đến giải thích vì sao năng lực cạnh tranh của

đối tượng nghiên cứu nằm ở một mức xác định (phân tích nhân tố) Nhưng cũng cómột số mô hình tích hợp cả hai trọng tâm này Bảng 1.1 dưới đây sẽ giới liệu sơ lược

về các mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh đã được giới thiệu và sử dụng mộtcách phổ biến:

Bảng 1.1: Một số mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh

nghiên cứu Cấp độ nghiên cứu nghiên cứu Trọng tâm

Ba chiều của năng lực cạnh

Verdeke (1995) Quốc gia, ngành(*) Giải thích nhântố ảnh hưởngTam giác năng lực cạnh

Tài sản-Quá trình-Hiệu quả Buckley và cộng sự

(1988)

vừa giải thíchnhân tố ảnhhưởng

Giá trị kinh tế gia tăng

Đánh giá

Mô hình chất lượng theo

ảnh hưởng

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ Ambastha và Momaya (2004); Gelei (2004) và Flanagan (2005)

và Hasan 1

1 Không ghi rõ thời gian công bố

Do phạm vi nghiên cứu của đề tài là năng lực cạnh tranh ở cấp DN nên nộidung nghiên cứu sẽ chỉ tập trung vào các mô hình ở cấp này Tuy nhiên, mô hình Kimcương, mặc dù được sử dụng đầu tiên để nghiên cứu năng lực cạnh tranh quốc gianhưng Kumar và Chadee (2002) lại cho rằng mô hình này cũng cho thấy các nhân tốảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của một DN Quan điểm này cũng được chia sẻbởi Yanno (2007), bởi Watchravesringkan (2010)…Vì vậy mô hình này cũng sẽ đượcgiới thiệu như một mô hình có thể áp dụng để nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đếnnăng lực cạnh tranh của DN Những mô hình nghiên cứu thuần túy ở cấp độ ngành và

quốc gia (được đánh dấu *) thì sẽ được giới thiệu thêm trong Phụ lục 1.

1.1.1 Các mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh DN

Các mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh của các DN có thể được phân chiathành 3 nhóm: các mô hình đặt trọng tâm là đo lường năng lực cạnh tranh, các môhình đặt trọng tâm là giải thích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và các

mô hình tích hợp (Flanagan và cộng sự, 2005)

1.2.1.1 Các mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của DN

* Mô hình Ba chiều của năng lực cạnh tranh

Chaharbaghi và Feurer (1994) đã giới thiệu một mô hình đánh giá năng lực cạnhtranh của DN trong đó có ba biểu hiện của năng lực cạnh tranh cần được đo lường:Giá trị khách hàng, Giá trị cổ đông và Khả năng hành động và phản ứng Mỗi biểuhiện có thể được lượng hóa bằng nhiều chỉ tiêu khác nhau Ví dụ, Giá trị khách hàng

có thể được đo bằng chi phí, chất lượng…; Giá trị cổ đông có thể đo lường thông quacác chỉ tiêu tài chính là chủ yếu; Khả năng hành động và phản ứng có thể được đolường bằng sự đổi mới, khả năng quản trị rủi ro, trình độ lao động Ba chiều biểu hiệnnày tạo nên một “không gian đánh giá” trong đó, vị trí cạnh tranh của DN sẽ đượcxác định

* Mô hình Năng lực cạnh tranh toàn diện

Năng lực cạnh tranh toàn diện (Total Value Competitiveness -TVC) là một hệthống giúp các nhà thầu xây dựng đánh giá năng lực cạnh tranh của chính họ hoặcgiúp khách hàng đánh giá năng lực cạnh tranh của nhà thầu của họ Mặc dù ban đầu

mô hình này được thiết kế để đánh giá lĩnh vực xây dựng Trung quốc nhưng sau đó,

nó có thể được áp dụng ở nhiều quốc gia

Mô hình này đặt cơ sở trên các tiêu chí ban đầu được hình thành từ ý tưởng của

Li và Shen (2002, trích trong Flanagan và cộng sự, 2005, tr.24) sau đó được Shen vàcộng sự (2003, trích trong Flanagan và cộng sự, 2005, tr.24) phát triển thành mô hìnhNăng lực cạnh tranh toàn diện với cấu trúc 3 cấp tiêu chí đánh giá Cấp cao nhất gồmTác động xã hội (CM-A), Khả năng về kỹ thuật (CM-B), Khả năng tài chính (CM-C),Khả năng Marketing (CM-D), Kỹ năng quản lý (CM-E) Mỗi nhóm tiêu chí đánh giálại được cụ thể hóa thành các nhóm tiêu chí nhỏ hơn rồi nhỏ hơn nữa Tổng cộng có

98 tiêu chí và mỗi tiêu chí có trọng số riêng

* Mô hình Giá trị kinh tế gia tăng

Mô hình này được đưa ra đầu tiên bởi Tully và Hadjian trong một bài báo đăng

ở tạp chí Fortune (1993) và là thành quả nghiên cứu của công ty tư vấn quản trị SternStewart Mô hình này và cách quan niệm về năng lực cạnh tranh gặp gỡ nhau ở mộtđiểm: lợi nhuận là mục đích chính của công ty đồng thời cũng là chỉ báo rõ ràng vềkhả năng vượt trội của DN trong cạnh tranh Và lợi nhuận,ở đây, không phải là lợinhuận sổ sách mà là lợi nhuận kinh tế (bằng doanh thu trừ đi chi phí kinh tế, bao gồmchi phí sổ sách và chi phí cơ hội) Công thức cơ bản của EVA là:

EVA = NOPAT – IC x WACC

Với NOPAT là lợi nhuận hoạt động sau thuế; IC là vốn đầu tư; WACC là chiphí vốn bình quân gia quyền Nếu EVA > 0, công ty có thể được đánh giá là thànhcông vì phần chủ sở hữu nhận được lớn hơn khoản đầu tư ban đầu của họ Nếu EVA

= 0, khoản DN tạo ra cũng bằng đúng với khoản nó được đầu tư và khi EVA < 0,công ty được cho là thất bại theo như cách phân tích ở trên (Kislingenova, 2000)

* Mô hình Đường giá trị

Mô hình này là một phần trong logic hoạch định chiến lược mới được đưa ra bởiKim và Maubourgne (1997) Tinh thần chính của mô hình này chính là logic chiếnlược được hai tác giả trên gọi là Sáng tạo giá trị Hàm ý của logic chiến lược này là

DN muốn duy trì được hiệu quả hoạt động thì phải cống hiến cho phần lớn kháchhàng những giá trị chung mà họ mong đợi Để giúp các DN xác định những giá trịkhách hàng phần đông mong đợi, mức độ đáp ứng hiện tại của sản phẩm DN và sảnphẩm cạnh tranh, và những giá trị nào cần phải tạo mới cho sản phẩm của DN,

Đường giá trị được xem là một công cụ hữu hiệu trong việc hình ảnh hóa những vấn

đề vừa trình bày ở trên Trong mô hình này, trục hoành hiển thị những nhân tố mà các

DN trong ngành đang cạnh tranh với nhau Cũng có thể hiểu rằng đây chính là nhữngđặc điểm của sự cống hiến/sản phẩm của DN mà khách hàng cho là có giá trị Trụctung thể hiện mức độ mà khách hàng nhận được từ các nhân tố đó Điểm cao chứng

tỏ giá trị mà khách hàng nhận được từ DN là cao và cũng thể hiện DN nên/đã đầu tưvào nhân tố đó nhiều Mỗi một phương án/một sản phẩm có thể đưa ra nhiều giá trị(và cũng là những nhân tố tạo sự thành công cho nó) Mỗi giá trị lại được cảm nhận làcao hay thấp từ phía khách hàng hoặc chủ ý cống hiến từ phía DN Đường nối các

điểm mức độ của các yếu tố chính là Đường giá trị.

Hình 1.1: Mô hình Đường giá trị (Nguồn: Byung-mo-Yang)

* Mô hình Thẻ điểm cân bằng

Mô hình này là ý tưởng của Kaplan và Norton (1993) (tiến sĩ tại trườngHarvard) Ưu điểm nổi bật của mô hình này là ở nó không chỉ đo lường một chỉ tiêuđơn lẻ như EVA hoặc một khía cạnh thiên về khách hàng như mô hình Đường giá trị

mà trên nhiều phương diện: tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội bộ, đổimới và học hỏi (còn được gọi là phương diện học hỏi và tăng trưởng) Vì vậy môhình này cho phép đánh giá DN một cách cân bằng hơn Và cách đánh giá này khiến

tổ chức hoạt động thống nhất hơn trong một chiến lược chung

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực nghiệm của mình, hai ông cho rằng một BSCtốt nên được xây dựng trên khoảng từ 20-25 biến đo lường, trong đó, sự phân bổ lýtưởng các biến đo lường cho 4 phương diện như trong bảng 1.2

Đường giá trị của sản phẩm 1

Đường giá trị của sản phẩm 2

Bảng 1.2: Phân bổ biến đo lường cho các phương diện

Nguồn: Norton và David (2000, trích trong Johnson và Beiman, 2007)

Như vậy, khái niệm “cân bằng” ở đây cũng chỉ là tương đối khi mà trọng tâmđược đặt vào các quá trình nội bộ nhiều hơn vì theo Norton, các quá trình nội bộ làyếu tố then chốt để thực thi một chiến lược thành công, đem lại các kết quả được đolường ở 3 phương diện còn lại Lưu ý là trong thực tế ứng dụng, tùy mục tiêu trọngtâm của chiến lược mà DN có thể cho các phương diện đánh giá trong 4 phương diệntrên Ở mỗi phương diện đánh giá, mỗi DN lại có thể triển khai các tiêu chí đánh giáriêng tương ứng với mục tiêu của mình

Hình 1.2: Ví dụ về mô hình BSC (Nguồn: Kaplan và Norton,1993)

* Mô hình Quản trị giá trị tích hợp

Mô hình quản trị giá trị tích hợp (IVM) đã được giới thiệu đầu tiên bởiShibayama (2000) thuộc Viện nghiên cứu Nomura trên tạp chí nghiên cứu của Viện

Mô hình này đặt trên nền ý tưởng rằng tất cả các nỗ lực của công ty, suy cho cùng lànhằm nâng cao giá trị của công ty và chỉ báo rõ ràng nhất giá trị này chính là giá cổphiếu Vì vậy, một công ty thực sự muốn khẳng định mình thì phải sáng tạo giá trị

Phương diện tài chính

Lợi nhuận trên vốn đầu tư Dòng tiền

Khả năng sinh lời của dự án Lượng tồn kho…

Tỷ lệ đấu thầu thành công Làm lại…

Ph diện đổi mới và học hỏi

% doanh thu từ các DV mới Mức độ cải tiến

Kết quả điêu tra thái độ nhân viên Thu nhập của người LĐ…

một cách khác biệt với đối thủ cạnh tranh Mô hình quản trị giá trị tích hợp ở đây baogồm ba khía cạnh quản trị: hệ thống quyết định, hệ thống khuyến khích và hệ thốngtruyền thông.

Hệ thống ra quyết định sử dụng giá trị làm căn cứ ra quyết định gia nhập hoặcrút lui khỏi một lĩnh vực, một dự án kinh doanh Khái niệm giá trị chủ đạo ở đây đềuliên quan đến dòng tiền Hệ thống khuyến khích sử dụng giá trị như là chỉ tiêu cơ bảnđánh giá hiệu quả của cấu trúc và đội ngũ nhân viên của tổ chức và tìm cách sáng tạogiá trị từ dưới lên trên Vấn đề của nhà quản trị là phải xây dựng được một hệ thốngchỉ tiêu đánh giá giá trị phù hợp Hệ thống truyền thông sử dụng giá trị như một ngônngữ chung để tạo ra một tập giá trị chung cả bên trong lẫn bên ngoài công ty Cụ thể

mà nói thì nội dung truyền thông nội bộ lẫn bên ngoài phải nêu bật được giá trị củacông ty

Ý tưởng của mô hình này, đến đây, vẫn còn mơ hồ xét về việc đánh giá năng lựccạnh tranh của một DN Trong khi đó, Strack và Villis (2002) thuộc Nhóm Tư vấnBoston trong tạp chí European Management Journal đã đưa ra một ý tưởng khác vềquản trị giá trị tích hợp có tính cụ thể hơn và định lượng hơn Theo hai ông, giá trịcủa công ty gia tăng là kết quả đồng thời của việc khai thác vốn đầu tư hợp lý, sửdụng hiệu quả nguồn nhân lực, khai thác được các khách hàng có khả năng sinh lờicao và có quan hệ tốt với các nhà cung cấp có chất lượng Có nghĩa rằng việc đánhgiá hiệu quả hoạt động của công ty phải đặt cơ sở trên sự tích hợp các đánh giá hiệuquả sử dụng vốn đầu tư, hiệu quả sử dụng nhân lực, hiệu quả khai thác khách hàng vàhiệu quả cung ứng đầu vào

Xuất phát điểm của mô hình này là mô hình EVA: đánh giá hiệu quả hoạt độngcủa công ty theo thu nhập thặng dư từ việc sử dụng vốn Điểm mới của mô hình này

là sự gia tăng giá trị của công ty là ở sự quản lý hiệu quả các tài sản chiếm ưu thế Vàtheo quan niệm của họ, các tài sản chiếm ưu thế không chỉ là nhà xưởng, máy móctrang thiết bị mà còn bao gồm cả con người, nguyên vật liệu và mối quan hệ vớikhách hàng Tùy từng loại hình DN mà tính chất ưu thế của từng loại tài sản là khácnhau Từ cách tư duy này, hai ông bổ sung thêm 3 cách đo lường giá trị theo phươngdiện nhân lực, theo phương diện khách hàng và theo phương diện nhà cung ứng Cónghĩa là EVA cuối cùng là kết quả tích hợp của EVA vốn, EVA nhân sự, EVA kháchhàng và EVA cung ứng Trong đó,

EVA nhân sự = (giá trị gia tăng trên 1 lao động – Chi phí bình quân 1 lao động)

và là căn cứ cho việc ra quyết định phân bổ nguồn lực

* Mô hình Tổng lợi nhuận đem lại cho cổ đông (TSR)

Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng sự thành công của những công ty phát hành cổphiếu ra công chúng thể hiện rõ nét nhất ở tổng lợi nhuận mà nó đem lại cho các cổđông của mình Và vì vậy, TSR được xem là một chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt độngcủa DN một cách thích đáng nhất (Favaro và Rots)2

TSR của một thời kỳ được định nghĩa là phần thay đổi của giá cổ phiếu cộng vớidòng tiền mặt mà cổ đông nhận được trong kỳ từ cổ phiếu so với giá cổ phiếu đầu kỳ(TSR thường được tính theo tỷ lệ phần trăm) Từ cách định nghĩa trên, TSR cho thấy,khả năng sinh lời thực sự của công ty, là hệ quả của những nỗ lực trong việc giành thịphần, kiểm soát tốt chi phí…và đánh giá của thị trường về hiệu quả hoạt động củacông ty, của phương án đầu tư vào cổ phiếu của công ty

* Mô hình Gelei

Trong mô hình của Gelei (2004), năng lực cạnh tranh của DN bao gồm 2 thànhphần Thành phần thứ nhất là những giá trị mà DN cống hiến cho khách hàng từ tổngthể sản phẩm và dịch vụ của DN Các giá trị đó phải được khách hàng mong đợi vàcoi trọng Thành phần thứ hai là tổng nguồn lực và khả năng giúp DN sáng tạo vàchuyển giao các giá trị đó đến khách hàng Trong tổng thể nguồn lực và khả năng đó,

có một số ít nhưng lại quan trọng nhất, là nền tảng của hiệu quả hoạt động của DN

mà Prahalad và Hamel (1990) gọi là năng lực cốt lõi

Để đánh giá năng lực cạnh tranh của DN phải xác định cụ thể mức độ DN đạtđược các giá trị mà khách hàng mong đợi cũng như những năng lực cốt lõi mà DN sở

2 Không ghi rõ thời gian công bố

hữu Mô hình này đưa ra những đánh giá tương đối rõ ràng nhưng dựa quá nhiều vàođánh giá định tính.

Hình 1.3 : Hai thành phần của năng lực cạnh tranh (Gelei, 2004)

1.2.1.2 Các mô hình giải thích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranhcủa DN

* Mô hình Kim cương

Mô hình này được đưa ra bởi M Porter (1990) và được nhiều người biết đến.Porter đã sắp xếp các yếu tố quyết định đến cạnh tranh (của một quốc gia) vào mộthình được đặt tên là Kim cương

Hình 1.4: Mô hình Kim cương của M Porter (1990, tr.78)

Trong mô hình trên, các yếu tố quyết định đến cạnh tranh bao gồm:

+ Các điều kiện nhân tố: các nhân tố liên quan đến nhân lực, vật lực và tri thức.+ Các điều kiện cầu: quy mô, cấu trúc và sự phức tạp của cầu thị trường trongnước đối với sản phẩm và dịch vụ của một ngành cụ thể

Năng lực cạnh tranh

Năng lực

cốt lõi

Giá trị khách hàng

Các điều kiện nhân tố

Bối cảnh cạnh tranh

Các điều kiện cầu

Các ngành phụ trợ và liên quan

Cơ hội

Chín

h phủ

+ Các ngành liên quan và phụ trợ: phản ánh thực trạng các ngành phụ trợ và cácngành liên quan có tính cạnh tranh toàn cầu của một ngành cụ thể trong một quốc gia.+ Bối cảnh cạnh tranh: bao gồm chiến lược, cấu trúc và sự cạnh tranh của công

ty cũng như bản chất cạnh tranh trong nước

* Tam giác năng lực cạnh tranh

Mô hình này được đưa ra bởi Lall (2001, trích trong Flanagan và cộng sự, 2005, tr.

26), tương tự như mô hình Kim cương của Porter Nhưng trong khi mô hình củaPorter xác định nhân tố nào tạo nên năng suất quốc gia thì Lall lại hướng các nghiêncứu của bà vai trò của các loại thị trường Sự khác nhau giữa cách nhìn của Lall vớiquan điểm của Porter là xem sự hỗ trợ của Chính phủ như là một nhân tố then chốttrong khi Porter lại cho vai trò của chính phủ như một nhân tố ngoại lai

Mô hình này bao gồm ba nhân tố quyết định được kết nối với nhau: các thịtrường thúc đẩy (sự quản lý vĩ mô của nhà nước, các chính sách thương mại của quốcgia, các đặc điểm ngành và nhu cầu trong nước); các thị trường nhân tố (kỹ năng, đặcbiệt là kỹ năng kỹ thuật, tài chính, thông tin, công nghệ); và các thị trường định chế(các định chế hỗ trợ các hoạt động kỹ thuật và phát triển)

Các thị trường nhân tố

Các thị trường thúc đẩy

Các thị trường định chế

của DN là kết quả tổng hoà của ba yếu tố Yếu tố thứ nhất: Tài sản đại diện chonhững yếu tố mà thường được coi là nguồn lực then chốt cho năng lực cạnh tranh.Yếu tố thứ hai: Các quá trình cho phép khai thác các yếu tố tài sản một cách hợp lý vàkết quả của điều này là hiệu quả hoạt động cạnh tranh của DN (yếu tố thứ ba).

Hình 1.6: Mô hình APP ( trích trong Flanagan và cộng sự, 2005, tr 27 )

* Mô hình chất lượng theo nền tảng châu Âu (European Foundation of Quality Management-EFQM)

Mô hình EFQM có nguồn gốc từ triết lý quản trị chất lượng đồng bộ (TQM).Người ta nhận thấy rằng việc ứng dụng TQM có thể cho phép các DN đạt được lợithế cạnh tranh của mình Điều này đã gợi ý tưởng cho 14 DN hàng đầu của Châu Âuhình thành nên cái gọi là Mô hình chất lượng theo nền tảng châu Âu vào năm 1988 Mục đích của họ là thúc đẩy và hỗ trợ các cấp quản trị ứng dụng và thực hành cácnguyên lý của quản trị chất lượng đồng bộ và cải thiện năng lực cạnh tranh của các

+ Quản trị chiến lược

+ Hoạch định + Thực thi + Phát triển nguồn nhân lực

Hiệu quả hoạt động cạnh tranh

+ Năng suất + nguồn nhân lực + Chất lượng/hiệu suất

+ Chi phí + Tài chính + Quốc tế

Con người

Chiến lược

Q hệ đối tác và các nguồn lực

Sự

lãnh

đạo

Các quá trình, các sản phẩm và dịch vụ

Học hỏi và đổi mới

Hình 1.7: Mô hình EFQM phiên bản 2010 (Gemoets,2009)

Mô hình Sự Tuyệt hảo EFQM bao gồm 9 nhóm tiêu chuẩn được phân chia làm 2lĩnh vực: nhóm các yếu tố tạo khả năng và nhóm các yếu tố kết quả Nhóm các yếu tốtạo khả năng bao gồm 5 nhóm tiêu chuẩn về Sự lãnh đạo, Con người, Chiến lược vàChính sách, Quan hệ đối tác và Nguồn lực; và Các quá trình Nhóm các yếu tố kếtquả bao gồm 4 nhóm tiêu chuẩn liên quan đến các Kết quả về nhân lực, các Kết quả

về khách hàng, các Kết quả về xã hội và các Kết quả then chốt về hiệu năng hoạtđộng

Trên đây là các mô hình được gợi ý cũng như đã được áp dụng để nghiên cứunăng lực cạnh tranh Mỗi mô hình đều có ưu và nhược điểm riêng về mặt tư duy lẫn

áp dụng Vì vậy, để nghiên cứu năng lực cạnh tranh của một loại DN xác định trongmột phạm vi không gian đặc thù đòi hỏi người nghiên cứu phải có sự chọn lựa hợp lýcho dù điều này là khá khó khăn

1.3 HÌNH THÀNH CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP MAY

1.3.1 Khái quát về hoạt động sản xuất, kinh doanh hàng may

1.3.1.1 Một số khái niệm trong sản xuất, kinh doanh hàng may

Sản phẩm may: là những sản phẩm có được từ các hoạt động thao tác dùng chỉ

để liên kết các bộ phận, chi tiết từ vải và một số nguyên liệu khác

DN may: là những DN thực hiện các hoạt động biến đổi sản phẩm vải, một số

nguyên liệu có đặc tính che phủ được, sợi và một phụ liệu khác thành những sảnphẩm xác định (còn gọi là sản phẩm may)

Ngành may: hiểu một cách khái quát, ngành may bao gồm những người sản

xuất và bán các sản phẩm may (là những sản phẩm chủ yếu được tạo nên từ sản phẩmvải và sợi) Ở Việt Nam, ngành may là một phân ngành quan trọng trong ngành dệtmay

1.3.1.2 Một số đặc điểm cơ bản của hoạt động sản xuất, kinh doanh hàng may

Đặc điểm sản phẩm

Sản phẩm ngành may rất đa dạng, từ trang phục cho các đến các sản phẩm phục

vụ cho các hoạt động sinh hoạt và các hoạt động đặc thù khác như lều, buồm, màn,chăn…Trong đó, sản phẩm trang phục chiếm phần lớn sản phẩm may

Sản phẩm trang phục có thể bao gồm những sản phẩm che chắn thân như quầnáo; dùng để đội đầu như mũ ; dùng để mang vào tay như găng, bao tay , dùng để đivào chân như tất cùng một số phụ kiện khác như thắt lưng, cà vạt, nơ Trong tất cảcác vật dụng trên, quần áo là nhóm sản phẩm trang phục quan trọng nhất Vì vậy,trong khuôn khổ của đề tài, phạm vi nghiên cứu sẽ dừng lại ở các sản phẩm trangphục

Ngoài ra, sự đa dạng của sản phẩm may còn thể hiện trên nhiều phương diệnnhư nguyên liệu và công nghệ sử dụng (dệt thoi; dệt kim, móc và không dệt), thiết kế,kích thước…

Đặc điểm về quy trình:

Sản phẩm may là kết quả của nhiều công đoạn biến đổi và sáng tạo Sản phẩmmay lại rất đa dạng nên mỗi sản phẩm sẽ có những công đoạn tạo nên sự đặc thù Tuynhiên, nhìn chung, các sản phẩm may đều có quy trình sản xuất cơ bản như tronghình 1.8 (trang bên)

Thực tế cho thấy quy trình sản xuất hàng may có tính chuyên môn hóa cao: cóthể theo công đoạn trong quá trình tạo sản phẩm, có thể theo bộ phận của sản phẩm…Các giai đoạn trong việc tạo giá trị hàng may có thể thực hiện tách rời về không gian

và thời gian Ví dụ, công đoạn thiết kế có thể thực hiện ở một nơi, một thời điểm khácvới địa điểm và thời điểm cắt, may, trang trí Chính đặc điểm này tạo điều kiện cho

sự dịch chuyển về không gian của các hoạt động tạo giá trị trong chuỗi

Đặc điểm về trang thiết bị:

Sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã tạo ra ngày càng nhiều chủng loại trangthiết bị phục vụ cho sản xuất hàng may Nhưng cho dù thay đổi như thế nào thì trangthiết bị chính cũng là máy may thực hiện hoạt động sản xuất cơ bản là may Theo thờigian, các trang thiết bị cho các công đoạn trước và công đoạn sau may được cung cấpcho hoạt động sản xuất hàng may Nhìn chung, các trang thiết bị phục vụ cho hoạtđộng sản xuất hàng may có những đặc điểm đáng chú ý như có tính chuyên môn hoácao, không lớn và nhẹ nên dễ di chuyển Đây chính là tác nhân quan trọng trong quátrình toàn cầu hóa chuỗi giá trị may

Đặc điểm lao động

Ngoại trừ khâu thiết kế, các hoạt động khác trong giai đoạn tạo sản phẩm maykhông quá phức tạp nhưng đòi hỏi sự tỉ mỉ Vì vậy, công việc này phù hợp với lao

động nữ Đó chính là lý do khiến ngành may là ngành thâm dụng lao động và laođộng nữ chiếm tỷ trọng rất lớn Việc phát triển ngành may là một trong những giảipháp tạo công ăn việc làm cho nhiều địa phương, quốc gia.

Hình 1.8: Quy trình may cơ bản 3

3 “Developments in Global Garment Industry and the role of Asia”,

http://igitur-archive.library.uu.nl/dissertations/2004-0616-130904/c1.pdf

THIẾT KẾ

May mẫu và tính chi phí

* Cung ứng đầu vào (vải, len, chỉ

* Kiểm tra vải

* Đơm nút, thêm các phụ kiện…

* Thêu (hoa và các chi tiết, nếu có)

* In (hoa và các chi tiết, nếu có)

* Cắt tỉa (chỉ thừa, mẩu vải…)

* Giặt

* Là, ép

* Kiểm soát chất lượng cuối cùng

* Bỏ vào bao ni lon

Đặc điểm các nhà sản xuất, kinh doanh hàng may

Mặc dù cùng nằm trong ngành công nghiệp may nhưng các nhà sản xuất và kinhdoanh hàng may lại có thể có nhiều sự khác biệt ở sản phẩm mà họ lựa chọn kinhdoanh (quần áo thông thường, quần áo bảo hộ…), công nghệ tạo ra chúng (may từ vảidệt thoi, dệt kim hay dệt kim hoàn chỉnh), hoạt động tạo giá trị mà họ tham gia (chỉmay chi tiết của sản phẩm; hoặc may thành phẩm có thiết kế; may thành phẩm không

có thiết kế; may thành phẩm có cung ứng vật liệu; may thành phẩm không cung ứngvật liệu….) Những khác biệt đó cũng là nguồn gốc cho lợi thế cạnh tranh của họ trênthị trường

1.3.2 Các cân nhắc cơ bản khi thiết kế các mô hình nghiên cứu năng lực cạnh

tranh của các DN may

Như đã giới thiệu ở mục 1.2, có khá nhiều mô hình đánh giá và nghiên cứu nhân

tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh đã được giới thiệu và sử dụng Với lập luậnriêng và phù hợp, người nghiên cứu có thể chọn áp dụng cũng như thiết kế một môhình tương thích với bối cảnh nghiên cứu của mình May là loại hình sản xuất kinhdoanh có nhiều đặc điểm riêng như đã trình bày trong mục 1.3.1.2 Việc thiết lập một

mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh phù hợp với các DN may phải đồng thời dựatrên các ý tưởng nền tảng từ các mô hình được xây dựng và áp dụng trước đó, vừaphải tính đến các đặc thù của hoạt động sản xuất kinh doanh hàng may

* Các quan điểm của các bên liên quan được đưa vào mô hình đánh giá

Như đã trình bày ở phần khái niệm về năng lực cạnh tranh, cách quan niệm vềcủa đề tài là năng lực cạnh tranh là khả năng đương đầu với đối thủ cạnh tranh để duytrì và nâng cao giá trị của DN Do hoạt động kinh doanh may mặc liên đới đến lợi íchcủa nhiều nhóm đối tượng: cổ đông/chủ sở hữu, nhà quản trị, người lao động, kháchhàng cuối cùng, các nhà bán lẻ, các nhà hoạch định chính sách và cộng đồng nên giátrị DN cũng được nhìn nhận khác nhau dưới góc độ của những người liên đới lợi íchkhác nhau Trong các nhóm lợi ích liên quan, chủ sở hữu/cổ đông và khách hàng vẫn

là hai đối tượng quan trọng nhất mà lợi ích của họ thường gắn chặt với năng lực cạnhtranh của DN Ở đây, khái niệm khách hàng bao trùm tất cả các loại người mua Bêncạnh đó, ngành may là ngành thâm dụng lao động cho dù càng ngày, mức độ cơ giớihóa càng cao, nên thái độ của người lao động đối với DN rất có ý nghĩa Vì vậy, cácchỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh sẽ phải tính đến khái niệm giá trị DN từ 3 gócnhìn quan trọng này Ngoài ra, các yếu tố nào tác động đến giá trị DN dưới 3 góc độ

đó đều được xem là các nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh Đâycũng là ý tưởng được kế thừa từ cách đánh giá toàn diện của mô hình BSC.

* Yếu tố không gian trong đánh giá

Sản phẩm may có thể phục vụ cho thị trường nội địa hoặc xuất khẩu cho thịtrường quốc tế Thị trường quốc tế thường được đại diện bởi những người mua lớn(các hãng bán lẻ trang phục, các nhà nhập khẩu…) Trong tư duy giao thầu, chọn muahàng, họ thường chọn quốc gia của người nhận thầu rồi mới chọn nhà cung ứng cụthể trong đó (Palpacuer, Gibbon và Thomsen, 2005) Với thị trường nội địa, họ cũng

có thể đứng trước lựa chọn hàng nội hay hàng ngoại Khi người mua của cả hai thịtrường này đứng trước quyết định lựa chọn nhà cung ứng cụ thể tiếp theo sau khi đãlựa chọn sản phẩm may mặc từ Việt nam thì cũng là lúc các doanh nghiệp may Việtnam phải cạnh tranh với nhau Có nghĩa rằng, các DN may trong vùng kinh tế trọngđiểm Trung bộ sẽ phải cạnh tranh với nhau và đồng thời họ còn phải cạnh tranh vớicác DN may ở các địa phương khác Ngoài ra, nếu mở rộng sự xem xét lựa chọn củakhách hàng giữa hàng may của các DN may trong nước và hàng may của các DNmay nước ngoài thì các DN may trong vùng còn phải cạnh tranh với nhiều đối thủquốc tế mà trước hết là các DN may ở các nước lân cận có ngành công nghiệp mayphát triển Như vậy, các đối thủ này cũng phải được đưa vào sự đánh giá tham chiếu Ngoài ra, trong các nghiên cứu của Chevassus-Lozza (2000), Rugman vàVerbeke (2003), Cantwell (2009), Dyer và Dyer (2011), Rugman, Oh và Lim (2011),Dwyer và cộng sự , Dhingra và cộng sự4…có thể nhận thấy tầm quan trọng của yếu tốđiểm đặt đến năng lực cạnh tranh của DN Như vậy, khi các DN may đặt trong mộtvùng kinh tế trọng điểm thì những đặc điểm của vùng sẽ ảnh hưởng đến năng lựccạnh tranh của DN hay nói cách khác, vùng có thể được xem như một yếu tố tổnghợp tác động đến năng lực cạnh tranh của DN may

* Yếu tố thời gian trong đánh giá

Mục đích quan trọng của việc đánh giá năng lực cạnh tranh của DN may lànhằm làm cơ sở cho việc soạn thảo các giải pháp chiến lược hợp lý xét trên cấp độ vi

mô Ở cấp độ vĩ mô, đây sẽ là căn cứ cho các giải pháp can thiệp, hỗ trợ phù hợp.Trên thực tế, có những thành quả kinh doanh đạt được lại là hiệu ứng của những giảipháp chiến lược được thực hiện trong một khoảng thời gian đủ dài Môi trường khôngngừng thay đổi nhưng năng lực cạnh tranh cao một cách bền vững luôn là điều mà

4 Không ghi rõ thời gian công bố tài liệu

DN mong đợi Vì vậy, các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh không chỉ phản ánh

sự vượt trội trong quá khứ và hiện tại mà còn cho phép dự báo sự vượt trội trongtương lai; hoặc và cho thấy một sự đảm bảo cho sự vượt trội trong tương lai Ngànhmay ngày càng đi theo xu hướng thời trang, yếu tố “tương lai” trong các chỉ tiêu đánhgiá năng lực cạnh tranh ngày càng quan trọng

* Đặc điểm của chuỗi giá trị may được đưa vào mô hình phân tích nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các DN may

Chuỗi giá trị là một khái niệm học thuật được đưa ra đầu tiên bởi Porter và sau

đó nhanh chóng thu hút được sự chú ý của nhiều nhà nghiên cứu và các nhà quản trị.Hiểu một cách khái quát, chuỗi giá trị là tập hợp các hoạt động tạo giá trị cho một sảnphẩm và dịch vụ hoàn chỉnh (Porter,2008)5 Nhìn chung, các hoạt động tạo giá trị baogồm bốn nhóm hoạt động: thiết kế và triển khai sản phẩm, các hoạt động sản xuất,các hoạt động Marketing và bán hàng, các hoạt động sử dụng và tái chế Có thể môhình hoá các hoạt động này như sau:

Hình 1.9: Chuỗi giá trị cơ bản (phỏng theo UNIDO, 2004)

Nhiều nghiên cứu cho thấy năng lực cạnh tranh của DN may phụ thuộc vào việc

nó có thể tham gia ở giai đoạn nào trong chuỗi giá trị của sản phẩm hoàn chỉnh vàkhả năng tổ chức và điều hành hiệu quả hoạt động của chuỗi giá trị trong lòng DN.Nguyên lý này cũng hoàn toàn đúng trong lĩnh vực may Một cách tổng quát, các hoạtđộng làm gia tăng giá trị của sản phẩm may bao gồm: 1) Nghiên cứu và phát triển sảnphẩm, 2) Thiết kế, 3) Sản xuất (Cắt-May-Trang trí/hoàn tất), 4) Logistic (mua nguyênvật liệu và phân phối), 5) Marketing và tạo thương hiệu, 6) Dịch vụ Sáu giai đoạn cơbản này đóng góp khác nhau vào sự gia tăng giá trị của sản phẩm may Nếu mở rộngquan sát về phía trước, chuỗi giá trị may được nối kết với chuỗi giá trị dệt và phụ liệumay Mở rộng quan sát về phía sau, chuỗi giá trị may được kéo dài bởi chuỗi giá trịcủa những nhà phân phối sản phẩm may chuyên nghiệp Trong xu hướng toàn cầuhoá các hoạt động kinh tế, được hậu thuẫn bởi các đặc điểm riêng có của các hoạtđộng sản xuất kinh doanh hàng may như đã trình bày trong mục 1.3.1.2, chuỗi giá trị

5 Bản tiếng Việt

Thiết kế và triển khai SP

Sản xuất

Marketing và bán hàng

Sử dụng và tái chế

sản phẩm may không còn bó hẹp ở phạm vi địa phương hay quốc gia mà giở đây đãtrở nên toàn cầu

Hình 1.10: Chuỗi giá trị may toàn cầu (phỏng theo Gereffi, Frederick và

Fernandez-Stark, 2011 )

Theo Frederick (2010, trích trong Gereffi, Frederick và Fernadez-Stark, 2011, tr.

16), các hoạt động khác nhau trong chuỗi giá trị có khả năng tạo giá trị gia tăng khácnhau, các hoạt động vô hình trong chuỗi thường tạo giá trị gia tăng nhiều hơn các

hoạt động hữu hình Và ông đã khái quát hóa phát hiện này trong mô hình Đường cong giá trị

Hình 1.11: Đường cong các giai đoạn tạo giá trị trong chuỗi giá trị may

(Nguồn: Gereffi, Frederick và Fernadez-Stark, 2011)

xuất-Sau sản xuất-Các hoạt động vô hình

Trước sản xuất-Các hoạt động vô hình

Các công

ty phụ liệu

Trung Quốc, Hàn Quốc Nhật, Malaysia…

Các công sản xuất hàng may

N.c

ứu và Thi

ết kế

Cắt, may, hoàn tất

Nam

Á, Trung Quốc,

Mỹ La tinh

Tuỳ thuộc hợp đồng giao thầu

Mỹ, EU, Nhật, Hồng Kông, Singapore

Mỹ, EU, Nhật, Hồng Kông, Nga, Trung Đông…

Việc tham gia công đoạn nào trong chuỗi thể hiện vai trò của các nhà sản xuất,kinh doanh hàng may Trong khuôn khổ nghiên cứu của đề tài chỉ xét đến các nhà sảnxuất hàng may Các kiểu nhà sản xuất hàng may bao gồm nhà thầu phụ (Cắt-May-Trang trí hoàn tất: CMT), nhà sản xuất thiết bị gốc (OEM), nhà sản xuất thiết kế gốc(ODM), nhà sản xuất ý tưởng gốc (OIM) và nhà sản xuất nhãn hiệu gốc (OBM) mà

chức năng và đặc điểm sẽ được nêu chi tiết trong Phụ lục 2 6 Các kiểu nhà sản xuấtkhác nhau thường đảm nhiệm các hoạt động tạo giá trị gia tăng khác nhau, và vì vậy

có năng lực cạnh tranh khác nhau Khi đó, phương thức sản xuất hàng may sẽ trởthành một nhân tố đặc thù ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các DN may

Như đã từng đề cập, cho dù ngành may đã được cơ giới hóa nhiều nhưng phầnlớn các hoạt động tạo giá trị gia tăng cho sản phẩm may mặc vẫn cần đến sự tỉ mỉ củangười lao động Đặc tính thâm dụng lao động của hoạt động sản xuất kinh doanhhàng may khiến cho việc sử dụng lao động trở thành một trong những yếu tố điềukhiển hiệu quả kinh doanh của các DN may Bên cạnh đó, trình độ công nghệ cũng sẽ

là yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của DN may vì đây là yếu tố tác độngkhông chỉ đến năng suất mà còn đến chất lượng của hàng may (ví dụ công đoạn cắt

và một số công đoạn hoàn tất như thùa khuyết, đơm nút…)

1.3.3 Ý tưởng sơ bộ về các mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh của các

DN may

1.3.3.1 Mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của các DN may

Thứ nhất, một trong các mục tiêu nghiên cứu quan trọng hàng đầu của toàn bộ

đề tài là đánh giá năng lực cạnh tranh của các DN may trong một vùng kinh tế xácđịnh Mỗi DN, trong hoạt động kinh doanh của mình, sẽ có những mục tiêu và địnhhướng chiến lược kinh doanh cũng như chiến lược cạnh tranh riêng Nhưng do nănglực cạnh tranh là khái niệm tương đối, luôn hàm chứa sự so sánh với những đối thủcạnh tranh xác định, và với những hệ quy chiếu (không gian, thời gian và các tiêu chí)

cụ thể Vì vậy , trọng tâm của mô hình nghiên cứu được thiết lập sẽ là đánh giá năng

lực cạnh tranh của các DN may và các chỉ tiêu đánh giá phải tích hợp những quanđiểm, mong đợi chung nhất về năng lực cạnh tranh Các chỉ tiêu này (hay còn đượcgọi là biến đo lường) phải có thể thu thập được giá trị quan sát trong một không gianđánh giá, thời gian đánh giá xác định

6 Theo Gereffi và Frederick (2010), Sturgeon (2001); McCormick (2001)

Thứ hai, mặc dù có ba quan điểm nghiên cứu về năng lực cạnh tranh như đã

trình bày ở mục 6.1.2 của Chương Mở đầu và mặc dù rằng ngày nay, nhiều nhànghiên cứu đi theo trường phái tích hợp cả ba quan điểm nhưng xét trên khía cạnhđánh giá năng lực cạnh tranh, quan điểm nghiên cứu năng lực cạnh tranh dựa trênhiệu quả hoạt động vì những ưu điểm đã từng được phân tích trong mục này

Thứ ba, năng lực cạnh tranh là một khái niệm có thể biểu hiện trên nhiều khía

cạnh, yếu tố, hay nói cách khác là đa trị Vì vậy, ngày nay, việc đo lường năng lựccạnh tranh mà chỉ sử dụng một biến đo lường (hay một chỉ tiêu đánh giá) không còngiành được sự đồng thuận của nhiều nhà nghiên cứu về lĩnh vực này Mô hình đánhgiá năng lực cạnh tranh trong đề tài cũng sẽ được thiết lập trên một tinh thần là baogồm nhiều chỉ tiêu đánh giá nhằm hướng đến tính bao quát và hệ thống

Thứ tư, việc thiết lập mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của các DN may sẽ

không đi theo hướng tạo ra mô hình hoàn toàn mới mà trên tinh thần kế thừa nền tảng

lý luận của các mô hình đã được giới thiệu và sử dụng (như đã trình bày trong mục1.2) nhưng có sự điều chỉnh cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu Khả năng kế thừacác mô hình đã giới thiệu có thể được tóm lược trong bảng số 1.3 (trang bên)

Tóm lại, ý tưởng về mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của các DN may sẽnhư sau:

+ Quan điểm của mô hình là đánh giá năng lực cạnh tranh trên những gì DN đạtđược trong quá trình cạnh tranh (quan điểm hiệu quả hoạt động), thể hiện giá trị của

DN trên từ góc nhìn của nhà đầu tư, khách hàng và người lao động Đây chính là biểuhiện trực tiếp nhất của năng lực cạnh tranh Thành phần đánh giá này sẽ được đặt tên

là Kết quả cạnh tranh Bên cạnh đó, mô hình kế thừa ý tưởng của BSC, của EFQMkhi đánh giá năng lực cạnh tranh có tính chiều sâu hơn: tính đến các yếu tố cũng làkết quả nhưng cho thấy một chỉ báo trực tiếp nhất về khả năng gia tăng giá trị DN

Đó chính là hiệu quả của các quá trình nội bộ Thành phần này sẽ được đặt tên làTiềm năng cạnh tranh

Bảng 1.3: Tóm tắt các bàn luận cơ bản về một số mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh thường được sử dụng

Tên mô hình Trọng tâm đánh giá Ưu điểm khi áp dụng Thách thức khi áp dụng Khả năng kế thừa từ mô hình

Các thành phần đo lường

ít nhiều có tính bao quát Mức độ phức tạp trung bình cạnh kết quả và tiềm năng cạnhÝ tưởng kết hợp đánh giá khía

tranh; một số các chỉ tiêu gợi ýNăng lực cạnh

tranh toàn

diện

Tác động xã hội, khảnăng về kỹ thuật, tàichính, Marketing vàquản lý

Năm thành phần đolường năng lực cạnhtranh có tính bao quát

cao

Rất phức tạp do nhiều cấp độ và quánhiều biến đo lường; khả năng thuthập đầy đủ dữ liệu đánh giá thấp

Ý tưởng về các thành phần đánhgiá thiên về tiềm năng cạnh tranh

Chỉ tiêu đánh giá về mặt tài

chính

Đường giá trị Tính hiệu quả và khả

năng sáng tạo Có thể đánh giá sự vượttrội một cách trực quan và phạm vi thị trường rộng do đòi hỏiSẽ phức tạp nếu so với nhiều đối thủ

nhiều dữ liệu sơ cấp từ thị trường

Ý tưởng về các chỉ tiêu/biến đolường thuộc tiềm năng cạnh

tranhThẻ điểm cân

bằng Tài chính; Khách hàng;Quá trình nội bộ; Đổi

mới và tăng trưởng

Cho phép đánh giá tươngđối toàn diện các khíacạnh của năng lực cạnh

tranh

Triển khai mô hình đánh giá phải gắnliền với chiến lược kinh doanh củaDN: thiếu hợp lý nếu áp dụng đánh giá

chung cho nhiều DN

Các thành phần đánh giá và cácbiến đo lường (chỉ tiêu đánh giá)

Quản trị giá

trị tích hợp

Tạo giá trị cho công tythông qua việc ra quyếtđịnh; khuyến khích vàtruyền thông

Đánh giá tích hợp khíacạnh tài chính với phi tàichính, yếu tố kết quả vớiyếu tố tiềm năng

Phức tạp trong triển khai mô hình, gắnkết chặt chẽ với đặc thù của từng DNnên khả năng áp dụng đánh giá cùnglúc cho nhiều DN là không cao

Ít

Mô hình Gelei Năng lực cốt lõi và Giá

trị đem lại cho khách

hàng

Đánh giá năng lực cạnhtranh thiên về tương lai(dài hạn) và ở trạng thái

động

Thiếu thuyết phục khi không có nhữngminh chứng về kết quả đạt được; dữliệu sơ cấp nhiều nên phức tạp nếuđánh giá cho nhiều DN

Các thành phần đánh giá tiềmnăng cạnh tranh

Nguồn: Tác giả tổng hợp và phân tích dựa trên các nguồn của Ambastha & Momaya (2004),

+ Kết quả cạnh tranh (competitive outcomes) là tập hợp những yếu tố thể hiệnnhững gì DN có thể đạt được khi đạt được sự vượt trội so với đối thủ cạnh tranh Kếtquả cạnh tranh có thể được đánh giá trên ba khía cạnh quan trọng: kết quả tài chính,kết quả thỏa mãn khách hàng và kết quả thỏa mãn nhân viên

+ Tiềm năng cạnh tranh (competitive potentials) là tập hợp những yếu tố thuộc về

DN mà trực tiếp dẫn đến kết quả cạnh tranh Có thể thấy tiềm năng cạnh tranh của DNmay nằm ở sự vận hành hiệu quả các quá trình nội bộ Có thể khái quát mô hình đánhgiá năng lực cạnh tranh các DN may sẽ được sử dụng trong đề tài như sau:

Hình 1.12: Mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của các DN may

1.3.3.2 Mô hình phân tích các nhân tố ảnh hưởng năng lực cạnh tranh của các

DN may

Vấn đề nghiên cứu tiếp theo là những yếu tố giải thích cho sự khác nhau vềnăng lực cạnh tranh giữa các DN may có tính đến điểm đặt là một vùng không gianxác định Trong luận án, việc nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnhtranh của các DN may sẽ được thực hiện dựa trên mô hình Kim cương của Porter Mặc

dù mô hình này đầu tiên được giới thiệu nhằm phân tích năng lực cạnh tranh quốc gia,nhưng như đã đề cập trong mục 1.2, mô hình này vẫn có thể được sử dụng để nghiêncứu các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các DN trong các quốc giakhác nhau, trong các vùng kinh tế khác nhau vì nó bao quát cả các nhân tố vi mô lẫncác nhân tố vĩ mô Tuy nhiên, do có tính đến các cân nhắc trong mục 1.3.2 nên môhình này sẽ được điều chỉnh như sau:

NĂNG LỰC CẠNH TRANH DOANH NGHIỆP MAY

Kết quả tài chính

Kết quả thỏa mãn khách hàng

Kết quả thỏa mãn nhân viên

Hiệu quả của các quá trình nội

bộ

Thứ nhất, điều kiện nhân tố và các ngành liên quan và hỗ trợ sẽ được kết hợp

lại rồi phân tách thành hai nhóm nhân tố: nhóm nhân tố khả năng tiếp cận các yếu tốđầu vào chính và nhóm nhân tố khả năng tiếp cận các dịch vụ hỗ trợ Cả hai nhómnhân tố này đều bàn đến môi trường nơi mà DN có thể tìm kiếm các tài sản và cáchthức mà DN thực hiện để có được tài sản nhằm thực hiện các hoạt động cạnh tranh.Đối với ngành may, sẽ có năm nhóm yếu tố đầu vào chính được xem xét: vốn, laođộng, trang thiết bị may, vải, các phụ liệu khác Các dịch vụ hỗ trợ bao gồm cung cấpphần mềm thiết kế và sản xuất, các hoạt động cung cấp thông tin về thị trường, cáchoạt động vận chuyển, kho bãi, xuất nhập khẩu, thanh toán quốc tế

Thứ hai, đối với nhóm nhân tố bối cảnh cạnh tranh và chiến lược của công ty sẽ

được tách thành 2 nhóm nhân tố: các nhân tố thuộc công ty và các đặc điểm cạnhtranh của ngành (Flanagan và cộng sự, 2005) Sự tách biệt này thể hiện sự nhấn mạnhvào vai trò của các nhân tố thuộc DN (Gelhar và cộng sự)

Thứ ba, Chính phủ là yếu tố ngoại lai trong mô hình Kim cương Tuy nhiên, đối

với ngành may nói chung, các DN may trong một vùng kinh tế trọng điểm nói riêng,vai trò của Chính phủ (chính quyền ở các cấp) là rất quan trọng vì vậy sẽ được xem làmột nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các DN may cùng hoạt động trongmột vùng kinh tế trọng điểm (Flanagan và cộng sự, 2005)

Thứ tư, cơ hội cũng là yếu tố ngoại lai trong mô hình Kim cương với hàm ý đây

là các sự kiện hình thành từ môi trường vĩ mô mà DN không thể kiểm soát tức thì Docác yếu tố vĩ mô trong phạm vi vùng đã được tách riêng thành một nhóm nhân tố ảnhhưởng, vì vậy các cơ hội hay thách thức ở tầm vĩ mô rộng lớn hơn sẽ không đượcnghiên cứu chi tiết do được xem là ảnh hưởng như nhau đối với các DN may

Thứ năm, như đã từng đề cập ở mục 1.3.2, nhiều nhà nghiên cứu về năng lựccạnh tranh cho rằng điểm đặt của DN may, hay nói cách khác là yếu tố vùng, có ảnhhưởng rõ nét đến năng lực cạnh tranh của DN Trong toàn bộ mô hình này, những đặcđiểm riêng của vùng nơi DN hoạt động sẽ thể hiện ở sự phát triển ngành công nghiệp

hỗ trợ tại địa phương, nhu cầu của thị trường tại chỗ, các dịch vụ hỗ trợ trong vùng,đặc điểm cạnh tranh của ngành may với giới hạn địa lý là trong vùng, cũng như thái độcủa chính quyền địa phương…

Như vậy, có thể khái quát hóa lại mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởngđến năng lực cạnh tranh của các DN may như sau:

Hình 1.13 : Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các DN may

1.4 TRIỂN KHAI CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP MAY

1.4.1 Mục đích triển khai các mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh của các

doanh nghiệp may

Dựa trên sự phác thảo về mô hình lý thuyết đánh giá năng lực cạnh tranh vàphân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các DN may đã đượctrình bày ở mục 1.3, vấn đề nghiên cứu tiếp theo cần được làm sáng tỏ là:

+ Các chỉ tiêu đánh giá tương ứng với hai thành phần đánh giá là Kết quả cạnhtranh và Tiềm năng cạnh tranh mà có thể áp dụng để đánh giá năng lực cạnh tranh củacác DN may trong phạm vi nghiên cứu là một vùng kinh tế trọng điểm Vì phạm viđánh giá rộng nên các chỉ tiêu được lựa chọn vừa phải đảm bảo phản ánh được nănglực cạnh tranh như đã được định nghĩa, vừa đảm bảo tính khả thi của việc đánh giátrong thực tế

+ Các nhân tố trong 6 nhóm nhân tố của mô hình Kim cương điều chỉnh đượccho là có tác động thực sự đến năng lực cạnh tranh của các DN may trong phạm vinghiên cứu là một vùng kinh tế trọng điểm Tầm quan trọng có tính định tính của cácnhân tố cũng sẽ được xác định

1.4.2 Quy trình nghiên cứu triển khai mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh

và phân tích nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các DN may

Bước 1: Xác định phương pháp tiếp cận thực hiện:

Năng lực cạnh tranh

DN may

Các nhân tố thuộc DN

Điều kiện cầu

Sự hỗ trợ của

Chính quyền

Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào chính

Khả năng tiếp cận các dịch vụ hỗ trợ

Đặc điểm cạnh tranh của ngành

Do năng lực cạnh tranh là một khái niệm đa trị nên sẽ được đánh giá trên nhiềuchỉ tiêu Tuy nhiên, để đảm bảo việc đánh giá đúng trọng tâm và khả thi, chỉ có nhữngchỉ tiêu có tính đại diện nhất, thể hiện rõ ràng nhất sự vượt trội của DN trong cạnhtranh mới được lựa chọn Sự sàng lọc sẽ được thực hiện trên cơ sở tập hợp các chỉ tiêu

đã được giới thiệu riêng rẽ hoặc cùng nhau trong các nghiên cứu có tính lý thuyết lẫnứng dụng về năng lực cạnh tranh nói chung, trong ngành may nói riêng, sau đó gạt bỏbớt thông qua điều tra ý kiến chuyên gia bao gồm các nhà quản trị trung và cao cấptrong một số DN may điển hình trong vùng kinh tế trọng điểm Trung bộ, các nhà quản

lý vĩ mô về ngành may và các nhà nghiên cứu về ngành may

Bước 2: Rà soát các nghiên cứu về năng lực cạnh tranh

Để hình thành sơ bộ các chỉ tiêu đánh giá có thể sử dụng, các công trình nghiêncứu lý thuyết lẫn ứng dụng về năng lực cạnh tranh nói chung, trong ngành may nóiriêng được xem xét lại Các chỉ tiêu được đề nghị sử dụng hoặc đã được sử dụng đểđánh giá năng lực cạnh tranh trong các công trình nghiên cứu đó đều được tập hợp vàxem xét Cũng bằng cách tương tự, các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh củacác DN may sẽ được rà soát toàn bộ

Bước 3: Khảo sát sơ bộ

Đối tượng khảo sát: nhà quản trị cấp cao và cấp trung của một số DN may

trong vùng, một số cán bộ quản lý nhà nước có liên quan đến ngành may và các nhànghiên cứu về lĩnh vực may mặc

Phương pháp chọn mẫu: Vì mục đích là nhằm phát hiện thêm và đồng thời

sàng lọc các chỉ tiêu thực sự có ý nghĩa trong việc đánh giá năng lực cạnh tranh củacác DN may trong vùng trên cơ sở hệ thống chỉ tiêu đã được gợi ý và các nhân tố ảnhhưởng thực sự rõ rệt đến năng lực cạnh tranh của các DN may (xét trong một vùngkinh tế trọng điểm) nên nghiên cứu trong giai đoạn này là nghiên cứu định tính mangtính chất khám phá Vì vậy, có thể áp dụng phương pháp chọn mẫu lý thuyết (NguyễnĐình Thọ, 2011) Ngoài ra, do phạm vi nghiên cứu rộng và đối tượng khảo sát khó tiếpcận nên phương pháp chọn mẫu thuận tiện đã được sử dụng Các đối tượng khảo sát lànhững người có thể tiếp cận dễ dàng và đồng ý tham gia khảo sát (Nguyễn Đình Thọ,

2011) Danh sách của những người được khảo sát nằm trong phụ lục 3 Cũng với mục

đích khám phá các chỉ tiêu đánh giá thực sự có ý nghĩa cũng như các nhân tố ảnhhưởng năng lực cạnh tranh thực sự nổi trội, nên nguyên tắc khi chọn mẫu là nghiêncứu sẽ dừng lại khi thông tin thu thập được có mức độ trùng lặp gần như là hoàn toàn

Vì vậy, số lượng chuyên gia được khảo sát đã dừng lại ở 15 người

Về phía các nhà quản trị trung và cao cấp của các DN may, đối tượng được lựachọn là từ các DN may rất thành công trong trong lĩnh vực may hiện nay ở vùng kinh

tế trọng điểm miền Trung trải đều ở các tỉnh trong vùng Vì vậy, tính đại diện trongviệc đưa ra ý kiến về một công ty thành công trong lĩnh vực may là rất cao Cácchuyên gia chấp nhận trả lời đến từ DN may có tên tuổi trong vùng như Cty CP MayBình Định, Cty May Vinatex Quảng Ngãi, Tổng Công ty Dệt may Hoà Thọ, Công tyThời Trang Hoà Thọ, Cty Thời Trang Hoà Thọ, Cty CP Dệt May Phú Hoà An (Huế)…

Về phía cơ quan quản lý nhà nước trong ngành, đối tượng được lựa chọn là cán

bộ cấp trung, cao cấp của Sở Công Thương ở các địa phương có truyền thống vềngành may mặc Những chuyên gia chấp nhận trả lời là từ các Sở Công Thương BìnhĐịnh, Quảng Nam và Đà Nẵng (đây cũng là những địa phương có mức độ tập trungcác DN may cao trong vùng)

Về các nhà nghiên cứu: là những người đã từng nghiên cứu các đề tài liên quanđến ngành dệt may Các chuyên gia tham gia là những nhà nghiên cứu đến từ TrườngĐại học Kinh tế, Đại học Đà nẵng

Phương pháp thu thập dữ liệu: là phương pháp thảo luận tay đôi dựa trên một

dàn ý thảo luận (phụ lục 4) Một cách tổng quát, hai ý kiến quan trọng nhất của các

chuyên gia được ghi nhận từ cuộc khảo sát sơ bộ là: những tiêu chí nào nên sử dụng đểđánh giá năng lực cạnh tranh của các DN may trong vùng Bên cạnh đó, họ còn gợi ýthêm các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các DN may cũng như một

số các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh theo một hàm ý nếu DN thực hiệnđược giải pháp đó thỉ sẽ mạnh hơn đối thủ, và nếu các cơ quan có chức năng thực hiệncác giải pháp đó thì sẽ góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của các DN may trongđịa phương so với các DN may ở địa phương khác Đối chiếu với thông tin trả lời củangười được phỏng vấn, người nghiên cứu đề nghị người được phỏng vấn cho biết ýkiến về các chỉ tiêu, các nhân tố mà người nghiên cứu đã tập hợp được từ các côngtrình nghiên cứu trước Phần lớn các đối tượng khảo sát, đặc biệt là các nhà quản trị

DN và các chuyên gia quản lý Nhà nước trong ngành đều trả lời theo nguyên tắc:không cố gắng bao quát hết các chỉ tiêu hay nhân tố mà chỉ nêu những chỉ tiêu mà họcho rằng là thực sự có ý nghĩa thực tế và có thể sử dụng đánh giá xuất phát từ thực tế

dữ liệu có thể thu thập và cũng chỉ đưa ra các nhân tố mà họ cho là thực ảnh hưởngđến năng lực cạnh tranh của các DN may

Có ba hình thức thảo luận tay đôi đã được tiến hành Với một số chuyên giađồng ý gặp trực tiếp, các câu hỏi trong dàn bài thảo luận được người nghiên cứu đặt ra

cho đối tượng khảo sát Nguyên tắc trong việc đặt câu hỏi là trước hết đưa ra câu hỏihoàn toàn mở, gợi ý các chuyên gia đề xuất các chỉ tiêu đánh giá và các nhân tố ảnhhưởng đến năng lực cạnh tranh của DN may theo quan điểm cá nhân Sau đó, hỏi ýkiến họ về những chỉ tiêu đánh giá và những nhân tố ảnh hưởng mà họ chưa đề cậpđến Câu trả lời của họ được người nghiên cứu ghi lại Hình thức ghi âm không được

sử dụng do đối tượng khảo sát ở những vị trí đặc biệt trong tổ chức của họ và phầnnhiều câu hỏi thể hiện quan điểm cũng như hiểu biết thực tế của đối tượng khảo sátnên việc ghi âm sẽ khiến họ có tâm lý không thoải mái Với những chuyên gia khôngthu xếp được thời gian để gặp trực tiếp, người nghiên cứu đã gửi các câu hỏi qua mail

và nhận phần trả lời câu hỏi cũng qua mail Việc bàn luận về một số nội dung trả lời

mà người nghiên cứu không rõ ý của đối tượng khảo sát cũng được thực hiện qua mail.Ngoài ra, có một trường hợp thảo luận trực tiếp trên điện thoại

Bước 4: Khảo sát nguồn số liệu/dữ liệu

Cùng với việc khảo sát trên, một cuộc khảo sát bổ sung cũng được tiến hànhmột phần song song với bước nghiên cứu trên, một phần được thực hiện sau đó

Đối tượng khảo sát: các nguồn có thể cung cấp số liệu/dữ liệu Cụ thể là ngoàimột số cán bộ Sở Công Thương thành phố Đà nẵng, Phòng Quản lý công nghiệpQuảng Nam, các nhà quản trị có trong danh sách ở phụ lục 5, người nghiên cứu còntham vấn ý kiến của một số chuyên gia của Cục Thống kê Đà nẵng, Tổng cục Thống

1.4.3 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của các DN may

Như đã từng đề cập trong mục Yếu tố không gian trong đánh giá (mục 1.3.2),năng lực cạnh tranh của DN chắc chắn thay đổi nếu phạm vi không gian đánh giá thayđổi Hay nói cách khác, trong các phạm vi không gian khác nhau, năng lực cạnh tranh

của DN thể hiện ở những khía cạnh khác nhau Vì vậy, việc thiết lập chỉ tiêu đánh giácũng phải tính đến không gian đánh giá Có những trường hợp sau đây:

Trường hợp thứ nhất: từ kết quả nghiên cứu của Palpacuer, Gibbon và Thomsen(2005) về hành vi giao thầu (như đã đề cập trong 1.3.2), thị trường của các DN may(giới hạn phạm vi nghiên cứu trong một vùng kinh tế trọng điểm) có thể được xem làtổng thể những người mua có nhu cầu đối với hàng may mặc được sản xuất tại Việtnam Khi đó, phạm vi đánh giá tham chiếu sẽ chỉ thực hiện đối với các đối thủ cạnhtrong nước Thực chất, đây là trường hợp phạm vi đánh giá hẹp

Trường hợp thứ hai: hệ quả của sự toàn cầu hoá nền kinh tế là các DN nóichung, DN may nói riêng luôn phải đối diện với các đối thủ cạnh tranh quốc tế trên thịtrường quốc tế lẫn nội địa Vì vậy, nếu mở rộng phạm vi đánh giá tham chiếu, thì trênthị trường nội địa và thị trường quốc tế, các đối thủ cạnh tranh sẽ thay đổi và khi đó,kết quả đánh giá cũng sẽ thay đổi theo

1.4.3.1 Trường hợp chỉ tham chiếu các đối thủ cạnh tranh trong nước

Khi trong tư tưởng của người mua hình thành ý định mua hàng may mặc sảnxuất ở Việt nam thì cũng là khi các DN may Việt nam sẽ phải cạnh tranh với nhau đểđạt được sự lựa chọn tiếp theo của người mua Như vậy, xét trong phạm vi nghiên cứu

là vùng kinh tế trọng điểm Trung bộ, các DN may trong vùng phải cạnh tranh với nhau

và với các DN ở những địa phương khác Đây là trường hợp phạm vi đánh giá hẹpnhưng có khả năng so sánh bao quát nhất Với mô hình đánh giá năng lực cạnh tranhnhư đã giới thiệu trong mục 1.3.3.1, năng lực cạnh tranh sẽ được đánh giá trên hai khíacạnh: Kết quả cạnh tranh và tiềm năng cạnh tranh

Trên khía cạnh Kết quả cạnh tranh:

Kết quả cạnh tranh của DN thể hiện ở 3 phương diện: sự thành công về mặt tàichính, về mặt thoả mãn khách hàng và về mặt làm cho nhân viên hài lòng

Trên phương diện tài chính, sự thành công của DN thể hiện ở sự tăng trưởngcủa những khoản thu được; chất lượng của những khoản thu được (thể hiện được toàn

bộ nỗ lực thực sự của DN và khả năng kiểm soát chi phí của DN) và khả năng sinh lờicủa vốn đầu tư (Neely, 2004; Investopedia, 2011) Do sự thành công trên phương diệntài chính là một đánh giá về năng lực cạnh tranh có tính truyền thống nhất nên hệthống chỉ tiêu được giới thiệu đa dạng nhất Tuy nhiên, xuất phát từ bối cảnh nghiêncứu thực tế là số DN may phát hành cổ phiếu là rất ít nên chỉ tiêu TSR, EPS sẽ khôngđược đưa vào xem xét

Trên phương diện thoả mãn khách hàng, sự thành công của DN thể hiện chínhdiện ở những gì họ mang lại cho khách hàng (chất lượng cao, giá hợp lý, giá trị cảmnhận cao…) và thể hiện cuối cùng ở sự lựa chọn mà khách hàng mang lại cho DN (thịphần, lòng trung thành…) Theo quan điểm Hiệu quả hoạt động, những chỉ tiêu mang

tính kết quả hơn như thị phần luôn được coi trọng.

Trên phương diện thoả mãn nhân viên, sự thành công của DN một mặt, thể hiện

ở sự nghiệp mà họ mang lại cho nhân viên (công việc tốt, thu nhập thoả đáng, môitrường làm việc thuận lợi…), mặt khác, thể hiện ở lòng trung thành của nhân viên

Do tồn tại nhiều quan điểm trong nghiên cứu nên các chỉ tiêu được đề nghị sử

dụng hoặc đã được sử dụng trong các nghiên cứu ứng dụng là khá đa dạng Ngay cả

khi được đề nghị sử dụng cũng không có nghĩa rằng nên sử dụng tất cả các chỉ tiêu mà vấn đề quan trọng là lựa chọn hợp lý Vì vậy, qua nghiên cứu ý kiến của

các chuyên gia có nhiều kinh nghiệm trong thực tế kinh doanh, các chỉ tiêu sẽ đượcsàng lọc Kết quả nghiên cứu về các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh trên khíacạnh Kết quả cạnh tranh sẽ được tập hợp trong bảng 1.4 (trang bên) Ý nghĩa và cách

tính sẽ được mô tả chi tiết trong Phụ lục 5 Trong số các chỉ tiêu được giới thiệu trong

bảng, có những chỉ tiêu đã được các chuyên gia tham gia nghiên cứu đề xuất ngay nhưtốc độ tăng trưởng lợi nhuận, tốc độ tăng trưởng doanh thu, tỷ suất sinh lời trên vốnchủ sở hữu (ROE), thị phần, thu nhập cho người lao động Phần lớn những chỉ tiêu cònlại là do người phỏng vấn đề xuất và tham khảo ý kiến

Sau khi tổng hợp các kết quả nghiên cứu ý kiến từ những người làm thực tế,trong số các chỉ tiêu gợi ý, các chỉ tiêu đánh giá đã được lựa chọn Trên phương diệntài chính: chỉ tiêu tốc độ tăng trưởng doanh thu sẽ được chọn để đánh giá mức tăngtrưởng của nguồn thu; chỉ tiêu giá trị gia tăng trên lao động (VA/L) sẽ được chọn đểđánh giá chất lượng nguồn thu và chỉ tiêu ROE được sử dụng để đánh giá mức sinh lờicủa đồng vốn Trên phương diện thoả mãn khách hàng: chỉ tiêu thị phần sẽ được sửdụng để đánh giá sự vượt trội của DN Trên phương diện thoả mãn nhân viên, chỉ tiêuthu nhập bình quân là chỉ tiêu sẽ được sử dụng thay thế

Bảng 1.4: Tổng hợp kết quả nghiên cứu về các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh trên phương diện kết quả

266 ); Hsu và cộng sự, 2007;

Gehlhar và cộng sự, 2009;

Toming, 2006 (trích trong Haider,2007, tr.5 )

- Có ý nghĩa đánh giá cao vì mục đích cuối cùng của DN là lợi nhuận Là một trong những chỉ tiêu đánh giá mức tăng trưởng nguồn thu

Trong trường hợp các DN may có thêm các hoạt động kinh doanh khác, lợi nhuận không tách riêng cho từng hoạt động kinh doanh thì chỉ tiêu này không còn chính xác Ngoài ra, lợi nhuận còn được phản ánh trong chỉ tiêu ROA và ROE nên sự ảnh hưởng của lợi nhuận đến đánh giá sẽ lặp nhiều lần.

- Có ý nghĩa đánh giá cao nếu DN quan tâm đến dòng tiền mặt thu về

từ việc khai thác khách hàng

Khả năng ứng dụng chính xác cho việc đánh giá năng lực cạnh tranh của lĩnh vực may của cả những DN có kinh doanh thêm các ngành khác vì chỉ tiêu này được thống kê riêng biệt cho hoạt động may

Có

ROA Warner và Hennel (1998, trích

trong McKay, 2004, tr.18), Selvarajan và cộng sự (2007,

trích trong Marimuthu và cộng

sự, 2009, tr 266); Niven (2006); Hsu và cộng sự (2007); Olve, Roy và Wetter (1999, trích trong Yanno, tr.26),

- Cần thiết để đánh giá hiệu quả hoạt động

Tương tự như ROE Tuy nhiên, do trong tổng tài sản

có những tài sản không đưa vào kinh doanh nên chỉ tiêu này không thực sự đánh giá chính xác hiệu quả

sử dụng vốn

Không

Tốc độ tăng Depperu, Bibu - Quan điểm của các Sẽ đơn giản nếu khảo sát cho 1 DN Khi nghiên cứu Không

giá trị xuất

khẩu

này tương tự như chỉ tiêu tốc độ tăng doanh thu, cần thiết đối với các

DN may có xuất khẩu

đủ nên hầu như không thể tính tóan trường

- Ít có tính truyền thống nhưng có ý nghĩa khi đánh giá khả năng tạo giá trị mới về mặt các dòng tiền

Khả năng ứng dụng cao Tuy nhiên, cần loại bỏ yếu tố quy mô trong tính toán, vì vậy, nên tính theo giá trị gia tăng thuần

54 ); Khader (2001, trích trong Bibu, tr 2); Hudson, Smart và Bourne (2001); Verma(2002);

Niven (2006) ; Haider (2007);

Bibu; Depperu

- Là chỉ tiêu phản ánh chính xác và bao quát nhất khả năng chiếm lĩnh thị trường, giành khách hàng với đối thủ cạnh tranh và tự bản thân chỉ tiêu đã phản ánh

sự so sánh.

Sẽ đơn giản trong ứng dụng nếu xem xét toàn bộ những người có nhu cầu đối với sản phẩm may mặc được sản xuất tại Việt nam (dù để bán trong nước hoặc xuất khẩu) là thị trường tổng thể và lượng cầu của thị trường thể hiện qua doanh thu mà các DN thu được.

tr 2), Bibu, Niven (2006)

- Có ý nghĩa nhưng chỉ

sử dụng như chỉ tiêu bổ sung

Hầu như không thể áp dụng khi việc nghiên cứu trải rộng trên một số lượng lớn DN mà hoạt động thống

kê về lượng khách hàng mới, về doanh thu từ khách hàng không được thực hiện

Không

Tỷ lệ giữ

chân khách

Norton và Kaplan (1996), Depperu, Niven (2006)

- Tương tự như chỉ tiêu

tỷ lệ thu hút khách

Tương tự như chỉ tiêu tỷ lệ thu hút khách hàng Không

54); Niven, 2006

- Tương tự như chỉ tiêu

tỷ lệ thu hút khách.,

Việc nghiên cứu chỉ tiêu này đòi hỏi công tác thống

kê của DN phải được tổ chức tốt, đồng thời với nghiên cứu điều tra dữ liệu sơ cấp Tuy nhiên, do thị trường của các DN may của các vùng kinh tế trọng điểm miền Trung, miền Bắc và miền Nam quá rộng nên việc nghiên cứu không thể thực hiện.

Không quá cần thiết nếu

đã có chỉ tiêu chỉ số hài lòng của khách hàng

Trên thực tế, hầu như các DN không thống kê chỉ tiêu này và nếu có thì cũng không công bố

Không

Mức sinh lời

của KH

Norton và Kaplan (1996), Niven (2006)

Không quá cần thiết, chỉ

sử dụng đánh giá bổ sung

Các DN không thống kê tách biệt lợi nhuận của từng khách hàng nên chỉ tiêu này cũng không sử dụng được.

Có ý nghĩa vì ngành may là ngành thâm dụng lao động; là chỉ tiêu phản ánh kết quả cuối cùng của việc thỏa mãn nhân viên, thể hiện kết quả cạnh tranh trên diện lao động

Phần lớn các DN không thống kê đầy đủ lượng lao động tuyển mới và lượng lao động bỏ đi vì không hài lòng với DN

Tương tự như chỉ tiêu tỷ

lệ giữ chân nhân viên;

khó áp dụng vì phải điều tra người lao động; phần lớn sự hài lòng của nhân viên đối với DN là ở thu nhập

Không thể ứng dụng khi nghiên cứu nhiều DN Vì phần lớn sự hài lòng của người lao động là ở thu nhập

họ nhận được nên chỉ tiêu này sẽ được thay thế bằng

thu nhập bình quân

Thay thế bằng chỉ tiêu thu nhập bình quân của lao động

Trên khía cạnh Tiềm năng cạnh tranh:

Nếu như phần lớn các đánh giá chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh trên khíacạnh kết quả có mang tính hiện tại và quá khứ nhiều hơn thì đánh giá năng lực cạnhtranh trên khía cạnh tiềm năng cạnh tranh có tính định hướng tương lai hơn Về lâudài, sự thành công của DN là nằm ở hiệu quả của các quá trình nội bộ đang diễn rahàng ngày trong DN (Ambastha & Momaya, 2004; Kaplan & Norton, 1993) Xuyênsuốt các quá trình tạo giá trị gia tăng nằm trong lòng DN, các nhà nghiên cứu trướcđây đã đề nghị cũng như sử dụng, hoặc đơn lẻ, hoặc kết hợp nhiều chỉ tiêu Và cũngvới cách làm tương tự như nhóm chỉ tiêu phản ánh kết quả cạnh tranh, các chỉ tiêu nàycũng được tham vấn các chuyên gia trong lĩnh vực may nhằm sàng lọc các chỉ tiêu phùhợp Do phần lớn các DN may trong vùng sản xuất theo phương thức CMT hoặc/vàOEM, rất hiếm DN sản xuất theo phương thức ODM và OBM nên các chỉ tiêu về thờigian tung ra sản phẩm mới (Norton và Kaplan, 1993; Niven, 2006), chỉ tiêu về số sảnphẩm mới, phát kiến (Norton và Kaplan, 1993), tỷ lệ đổi mới sản phẩm(Bibu7,Wolfmayr, 2008) sẽ không được đưa vào xem xét Kết quả nghiên cứu sàng lọccác chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh trên khía cạnh Tiềm năng cạnh tranh được

tổng hợp trong bảng 1.5 và phụ lục 6.

Tóm lại, kết hợp các nghiên cứu trước đó về năng lực cạnh tranh và kết quảkhảo sát ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm thực tế trong ngành, các chỉ tiêu sẽđược sử dụng để đánh giá năng lực cạnh tranh trên khía cạnh Tiềm năng cạnh tranhbao gồm: năng suất, ULC, tỷ lệ tồn kho và chi phí đơn vị Vì ngành may là ngànhthâm dụng lao động, phần lớn các DN may của Việt nam cũng như các nước lân cậnthường tham gia ở khâu may và hoàn tất trong chuỗi giá trị may toàn cầu vốn tốnnhiều lao động nên chỉ tiêu ULC được sử dụng là hợp lý Tuy nhiên, như đã trình bày

ở bảng 1.5, chỉ tiêu chi phí đơn vị lại tích hợp trong đó nhiều chỉ tiêu khác mà nếu đolường trực tiếp là rất khó Vì vậy, chỉ tiêu chi phí đơn vị cũng được sử dụng song songvới ULC Để đảm bảo có thể đo lường trong bối cảnh các DN kinh doanh nhiều sảnphẩm may khác nhau và bản thân một DN cũng có nhiều sản phẩm khác nhau nên chiphí đơn vị ở đây sẽ được tính quy đổi theo công thức:

Chi phí đơn vị = Tổng chi phí/tổng giá trị gia tăng gộp 8

7 Tài liệu không ghi rõ năm công bố

8 Để loại bỏ sự ảnh hưởng tất yếu của yếu tố quy mô, do trong tổng chi phí có chi phí cố định nên giá trị gia

tăng sẽ được tính theo cách gộp (có bao gồm khấu hao)

Bảng 1.5: Tổng hợp các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của DN trên phương diện tiềm năng cạnh tranh

DN rất lớn (vì phải so sánh cả nội vùng và ngoại vùng), đòi hỏi điều tra dữ liệu chính xác để so sánh thì hầu như không thực hiện được

& Momaya, 2004, tr 51);

Wright và cộng sự (2005,

trích trong Marimuthu và cộng sự, 2009, tr 266) …

Cần thiết khi gián tiếp phản ánh chất lượng

Phần lớn các DN may không thống kê và cũng không sẵn sàng cung cấp thông tin, nếu có

Niven, 2006

Rất ý nghĩa vì thể hiện rõ ràng tiềm năng cạnh tranh Ngoài ra, chi phí đơn vị lại là hệ quả của nhiều chỉ tiêu khác như tỷ lệ phế phẩm, tỷ lệ hao hụt vải, hao hụt tồn kho Vì vậy, khả năng tích hợp trong đánh giá là rất cao

Tất cả các DN đều không tách riêng chi phí cho từng loại sản phẩm, và vì sản phẩm may khá đa dạng Để đảm bảo tính đồng nhất trong đánh giá thì đỏi hỏi phải có cách tính quy đổi hợp lý.

Có ý nghĩa vì khả năng tiết kiệm vải khi cắt phản ánh rõ nét tiềm năng cạnh tranh của các DN may sản xuất

Thứ nhất là không có số liệu thống kê, thứ hai là khó so sánh giữa các DN do các DN thực hiện công đoạn khác nhau trong chuỗi giá trị

Không

Năng suất Porter (2008); Norton và

Kaplan (1996) Olve, Roy

và Wetter (1999, trích trong Yanno, 2007, tr.29), Hudson, Smart và Bourne (2001)

Rất có ý nghĩa; là chỉ tiêu đánh giá tiềm năng cạnh tranh có thể áp dụng phổ biến

Số liệu thống kê dễ thu thập Có

trích trong Haider, 2007,

tr 5); Chen, Wu và Ark

(2008); Lau, To và cộng

sự (2009); Miller (2013);

Chỉ tiêu đánh giá có tính hiện đại;

nhiều ý nghĩa khi DN may là loại DN

DN cần điều tra quá lớn để phân tích so sánh trực tiếp Ngoài ra, thời gian đáp ứng được đánh giá là tốt hay không còn nằm trong sự đối chiếu với yêu cầu của khách hàng

Có thể sử dụng như chỉ tiêu bổ sung Không thể thu thập được số liệu chính xác, cả

thành quan tâm nhiều đến khách hàng, chỉ

gặp phải hạn chế là về khoảng cách địa lý

Không quá quan trọng Không thể thu thập được số liệu/dữ liệu liên

phẩm; hầu như không thể sử dụng khi đánh giá năng lực của các DN may sản xuất nhiều sản phẩm khác nhau

Không thể thu thập số liệu/dữ liệu liên quan Không

Hình ảnh của

công ty (hoặc

thương hiệu)

Norton và Kaplan (1993), Niven, Olve, Roy và

Với các kết quả nghiên cứu ở trên, mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh củacác DN may mà sẽ được ứng dụng trong nghiên cứu năng lực cạnh tranh của các DNmay vùng kinh tế trọng điểm Trung Bộ sẽ là:

Để đánh giá sự vượt trội của các DN may với đối thủ của mình, các nhà

Hình 1.14: Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh các DN may vùng kinh tế trọng

điểm Trung Bộ

1.4.3.2 Trường hợp mở rộng tham chiếu các đối thủ cạnh tranh quốc tế

Mặc dù thị trường mà các DN may phục vụ trên thực tế là rất đa dạng và sẽ chínhxác hơn nếu năng lực cạnh tranh được đánh giá cụ thể trên từng thị trường nhưng nhìnchung có hai thị trường lớn là nội địa và quốc tế

Sau những đánh giá năng lực cạnh tranh một cách toàn diện theo mô hình đãđược đề cập trong hình 1.14, việc đánh giá được thực hiện trên từng thị trường sẽ lànhững đánh giá có tính bổ sung để nhà quản trị, cả trên bình diện vi mô lẫn vĩ mô, cónhững cái nhìn rõ nét hơn về năng lực cạnh tranh của các DN may Khi đó, hệ thốngchỉ tiêu sẽ không nhiều như mô hình 1.14 mà sẽ tập trung hơn nữa

Tham khảo ý kiến của các chuyên gia tham gia nghiên cứu, sự thành công rõ rệtnhất của một DN trên một thị trường thể hiện trực diện nhất ở thị phần Và để đạt được

sự lựa chọn của người mua, trên cả thị trường nội địa lẫn quốc tế, phần lớn các DNViệt nam cũng như các đối thủ cạnh tranh như Trung Quốc, Thái Lan, Srilanka,Bangladesh…vẫn theo đuổi chiến lược giá thấp nên chi phí vẫn là lợi thế cạnh tranhquan trọng Do yếu tố lao động là yếu tố cực kỳ quan trọng trong ngành may nên chỉtiêu chi phí lao động đơn vị ULC sẽ được sử dụng Như vậy, các mô hình nghiên cứunăng lực cạnh tranh của các DN may trên các thị trường cụ thể sẽ là:

+ Trên thị trường nội địa: trên khía cạnh kết quả, năng lực cạnh tranh sẽ đượcđánh giá thông qua thị phần nội địa10 và trên khía cạnh tiềm năng cạnh tranh, năng lựccạnh tranh sẽ được đánh giá thông qua ULC

10 Thị phần nội địa = doanh thu nội địa của DN (nhóm DN)/tổng mức tiêu thụ của thị trường nội địa

NĂNG LỰC CẠNH TRANH DOANH NGHIỆP MAY KẾT QUẢ CẠNH TRANH

Tốc độ tăng trưởng doanh thu

ROE VA/L Thị phần Thu nhập bình quân/lao động

TIỀM NĂNG CẠNH TRANH

Năng suất ULC Chi phí đơn vị

Tỷ lệ tồn kho