GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ HỌC KHOA SAU ĐẠI HỌC ĐH NGÂN HÀNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP HỒ CHÍ MINH KHOA SAU ĐẠI HỌC  NGUYỄN VĂN TIẾN – NGUYỄN VĂN THỤY QUẢN TRỊ HỌC TP Hồ Chí Minh, năm 2020 Page for blank ii TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP HỒ CHÍ MINH KHOA SAU ĐẠI HỌC  QUẢN TRỊ HỌC (Tài liệu dành cho học viên cao học) Biên soạn: TS NGUYỄN VĂN TIẾN (Chủ biên) TS NGUYỄN VĂN THỤY (Đồng biên) Tp Hồ Chí Minh, năm 2020 iii LỜI MỞ ĐẦU Khoa học quản trị yếu tố đặt móng cho phát triển tổ chức, doanh nghiệp tập đồn nói riêng kinh tế nói chung Chúng ta thấy từ xa xưa có nỗ lực có tổ chức trơng coi người chịu trách nhiệm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm sốt để có cơng trình vĩ đại lưu lại đến ngày Vạn Lý Trường Thành Trung Quốc Kim Tự Tháp Ai Cập… Vạn Lý Trường Thành, cơng trình xây dựng trước công nguyên, dài hàng ngàn số xuyên qua đồng núi đồi khối bề cao 10 mét, bề rộng mét, cơng trình hành tinh nhìn thấy từ tàu vũ trụ mắt thường Chúng ta cảm thấy cơng trình vĩ đại biết chừng nào, vĩ đại hơn, ta biết có triệu người làm việc suốt hai chục năm trời ròng rã Ai cho người phu làm gì? Ai người cung cấp cho đầy đủ nguyên liệu nơi xây dựng?… Chỉ có quản trị trả lời câu hỏi Quản trị tiến trình làm việc với người thông qua người nhằm đạt mục tiêu tổ chức mơi trường ln thay đổi Trọng tâm q trình nầy sử dụng có hiệu nguồn lực có giới hạn Hoạt động quản trị để làm việc với mục tiêu chung, nhà quản trị làm việc khung cảnh bị chi phối yếu tố bên lẫn bên tổ chức Với mong muốn tài liệu dành cho học viên cao học, sách thiết kế tập trung vào vấn đề khoa học quản trị với chương Những lý thuyết khoa học quản trị cần phân tích, chia sẻ cách đơn giản co đọng để giúp sinh viên, học viên nhân viên, nhà quản trị nắm bắt vận dụng chúng cách hiệu nhằm đem lại giá trị cao cho thân tổ chức Hoàn thành sách này, nhóm tác giả chân thành cảm ơn hỗ trợ giúp đỡ lãnh đạo Trường Đại học Ngân hàng TP Hồ Chí Minh, Viện Nghiên cứu Khoa học Công nghệ Ngân hàng, Khoa sau Đại học tạo điều kiện để hoàn thành tài liệu Mặc dù, nhóm biên soạn có nhiều cố gắng không tránh khỏi vấn đề thiếu sót q trình biên soạn Rất mong nhận ý kiến góp ý đến nhóm tác giả để hồn thiện kho tàng tri thức Trân trọng! Thay mặt nhóm tác giả iv MỤC LỤC ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC .1 1.1 KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ 1.2 HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ 1.3 TÍNH KHOA HỌC VÀ TÍNH NGHỆ THUẬT CỦA QUẢN TRỊ 1.4 CẤP BẬC, KỸ NĂNG VÀ VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ 1.5 CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ 13 1.6 MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC 15 1.7 QUẢN TRỊ SỰ BẤT TRẮC CỦA MÔI TRƯỜNG 35 v CÂU HỎI ÔN TẬP 37 CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH 39 2.1 KHÁI NIỆM VÀ TÁC DỤNG CỦA HOẠCH ĐỊNH 39 2.2 CÁC THÀNH PHẦN CỦA HOẠCH ĐỊNH 40 2.3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 44 2.4 HOẠCH ĐỊNH TÁC NGHIỆP 52 2.5 CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 53 CÂU HỎI ÔN TẬP 55 vi CHỨC NĂNG TỔ CHỨC 58 3.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, NGUYÊN TẮC CỦA CHỨC NĂNG TỔ CHỨC 58 3.2 MỘT SỐ VẤN ĐỀ KHOA HỌC TRONG CÔNG TÁC TỔ CHỨC 59 3.3 THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC 65 3.4 CÁC KIỂU CƠ CẤU TỔ CHỨC 68 vii CÂU HỎI ÔN TẬP 74 CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO 76 4.1 LÃNH ĐẠO VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 76 4.2 CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ VÀ QUÁ TRÌNH ĐỘNG VIÊN 83 CÂU HỎI ÔN TẬP 90 CHỨC NĂNG KIỂM SOÁT .92 5.1 KHÁI NIỆM VÀ MỤC ĐÍCH CƠNG TÁC KIỂM SOÁT 92 5.2 CÁC NGUYÊN TẮC KIỂM SOÁT 93 5.3 QUY TRÌNH KIỂM SỐT 93 5.4 CÁC LOẠI KIỂM SOÁT 95 CÂU HỎI ÔN TẬP 97 TÀI LIỆU THAM KHẢO 98 viii ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC 1.1 KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ Thuật ngữ quản trị sử dụng tài liệu hiểu phương thức hoạt động hướng đến mục tiêu hoàn thành với hiệu cao, thông qua người khác Hoạt động quản trị hoạt động tất yếu phát sinh người kết hợp với để hoàn thành mục tiêu Sự thành công tổ chức đến từ hiệu quản trị hoạt động bên từ khả nắm bắt, ứng phó tốt với thay đổi mơi trường Quản trị giúp q trình phối hợp hoạt động thành viên hướng đến mục tiêu chung diễn tốt đẹp, thơng qua tổ chức đạt mục tiêu Như tổ chức nào, dù công ty kinh doanh, nhà máy sản xuất hay tổ chức đoàn thể cần phải triển khai hoạt động quản trị Ngày nay, nội dung, thuật ngữ quản trị có nhiều cách hiểu khác nhau, chúng tơi xin liệt kê số sau: Kootz, Donnell Weihrich (1994) định nghĩa: “Quản trị việc thiết lập trì mơi trường nơi mà cá nhân làm việc với nhóm, hoạt động hữu hiệu có kết quả, nhằm đạt mục tiêu nhóm” Như vậy, quản trị trình hay nhiều người thực nhằm phối hợp hoạt động người khác để đạt kết mà người hoạt động riêng rẽ đạt Với cách hiểu này, hoạt động quản trị phát sinh người kết hợp với thành tổ chức Quản trị tác động chủ thể quản trị đến đối tượng quản trị nhằm thực mục tiêu vạch cách tối ưu điều kiện biến động mơi trường Theo Kreitner Cassidy (2012) “quản trị tiến trình làm việc với thơng qua người khác để đạt mục tiêu tổ chức môi trường thay đổi Trọng tâm tiến trình kết hiệu việc sử dụng nguồn lực giới hạn” Theo đó, quản trị q trình, chủ thể quản trị tác nhân tạo tác động quản trị; đối tượng quản trị tiếp nhận tác động chủ thể quản trị; mục tiêu quản trị phải đặt cho chủ thể lẫn đối tượng quản trị, xác định trước thực tác động quản trị Hitt, Black Poter (2012) định nghĩa “quản trị tiến trình xếp dụng nguồn lực cách hiệu nhằmđạt mục tiêu tổ chức” Quan điểm quản trị trình hoạch định, tổ chức, điều khiển, kiểm sốt cơng việc nỗ lực người, đồng thời vận dụng cách hiệu tài nguyên để hoàn thành mục tiêu định Từ khái niệm đưa số nhận xét: - Phương thức quản trị: Là hoạt động hay chức quản trị mà nhà quản trị sử dụng để tác động vào lĩnh vực quản trị nhằm đạt mục tiêu tổ chức, bao gồm chức hoạch định, tổ chức, điều khiển, kiểm soát - Con người: Nếu cá nhân tự hoạt động khơng có hoạt động quản trị, lúc hoạt động họ hoàn toàn mang tính cá nhân, phục vụ lợi ích cá nhân, không hướng đến tổ chức chẳng có quản trị Vậy hoạt động quản trị xảy khi: + Một số người kết hợp với thành tổ chức (điều kiện cần) + Do tính cần thiết hoạt động quản trị (điều kiện đủ) Vì khơng có điều kiện này, người tổ chức chẳng biết làm gì, làm làm nào…, từ tạo tình trạng lộn xộn, giống hai người chèo thuyền, thay phải chèo hướng hai người lại chèo hai hướng khác khiến thuyền đứng ỳ chỗ, di chuyển Những hoạt động khiến hai người chèo để thuyền tiến hướng hoạt động quản trị - Tổ chức: Là thực thể có mục đích riêng với thành viên cấu mang tính hệ thống (như doanh nghiệp, trường học, bệnh viện…) Tất tổ chức có ba đặc tính chung: + Phải xác định mục đích: Đó mục tiêu hay hệ thống mục tiêu Mục tiêu kết mong đợi đạt sau thời gian định nhiều Do vậy, mối quan hệ cá nhân yếu tố quan trọng cấu thành lực - Sự mong muốn (động cơ, hoài bão): Mỗi cá nhân thường có mong muốn hay ước mơ làm việc lĩnh vực Sự mong muốn mang lại cho họ cảm giác hứng thú, say mê Khi có hứng thú, say mê, người thúc đẩy để không ngừng học tập rèn luyện, vượt qua khó khăn, thách thức, từ lực có điều kiện phát triển Sự mong muốn coi phận quan trọng hàng đầu lực, khơng có hứng thú, say mê, kết làm việc khó thể tốt đẹp - Quan niệm trách nhiệm xã hội: Là quan niệm mục tiêu, lý tưởng sống, đạo đức Chúng biểu qua hành vi, thái độ người sống hàng ngày công việc Yếu tố lực cần thiết cho người, chẳng hạn có quan niệm tơn trọng “chữ tín”, sống cơng việc thường thuận lợi, người khác tôn trọng - Các đặc điểm cá nhân: Bên cạnh yếu tố đề cập trên, lực phụ thuộc vào đặc điểm cá nhân người cụ thể Có đặc điểm cá nhân bẩm sinh mà có, nhạy bén, trí thơng minh…, đặc điểm bẩm sinh không nhiều phải rèn luyện phát triển Phần lớn đặc điểm cá nhân chủ yếu học tập, rèn luyện mà có Những đặc điểm thường là: tự tin, đoán, sẵn sàng chịu trách nhiệm, thích ứng với mơi trường, khả chịu đựng cao, có tinh thần hợp tác Các lý thuyết động viên Động viên tạo hăng hái, nhiệt tình, phấn khởi trách nhiệm q trình thực cơng việc cấp dưới, qua làm cho cơng việc hồn thành cách có hiệu cao Động viên bao gồm động viên vật chất lẫn động viên tinh thần Trong lịch sử phát triển quản trị có nhiều lý thuyết động viên trình bày tài liệu khác Sau số lý thuyết động viên nhà quản trị áp dụng phổ biến thực tế: 85 Lý thuyết cấp bậc nhu cầu Maslow cho rằng, hành vi người bắt nguồn từ nhu cầu nhu cầu xếp theo trình tự ưu tiên từ thấp đến cao tầm quan trọng Cụ thể xếp thành bậc: - Những nhu cầu bản: ăn, uống, mặc, nhu cầu tồn khác - Những nhu cầu an toàn an ninh: an tồn, khơng bị đe dọa thân thể, tài sản, công việc - Những nhu cầu xã hội: tham gia câu lạc bộ, đảng phái, tình bạn, tình đồng nghiệp, giao tiếp, xã hội chấp nhận… - Những nhu cầu tự trọng: thích danh tiếng, tặng danh hiệu, tôn trọng, tôn trọng người khác… - Những nhu cầu tự thể hiện: muốn hoàn thiện, phát triển nhân cách, sáng tạo… Maslow chia nhu cầu thành hai cấp: cấp cao cấp thấp Nhu cầu cấp cao: tác động bên người, gồm nhu cầu xã hội, tự trọng tự thể hiện, thỏa mãn chủ yếu từ bên Nhu cầu cấp thấp: tác động bên người, gồm nhu cầu an toàn nhu cầu Như vậy, thấy khác biệt nhu cầu cấp cao nhu cầu cấp thấp nhu cầu cấp thấp thỏa mãn chủ yếu từ bên ngồi, nhu cầu cấp cao lại thỏa mãn chủ yếu từ nội người Tuy nhiên, có cách giải thích khác người vật giống nhu cầu an toàn nhu cầu bản, nên nhu cầu xếp vào cấp thấp, khác nhu cầu xã hội, tự trọng tự thể nên nhu cầu xếp vào cấp cao 86 Hình 4.3 Trình tự xếp nhu cầu Abraham Maslow Thơng thường nhân viên có tất nhu cầu nói Tuy nhiên, thời điểm định, cấp độ nhu cầu quan tâm nhiều Vì vậy, muốn động viên nhân viên, đòi hỏi nhà quản trị cần phải hiểu họ ưu tiên nhu cầu nào, từ đưa giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu họ Lý thuyết E.R.G Giáo sư Clayton Alderfer tiến hành xếp lại nghiên cứu Maslow cho hành động người bắt nguồn từ nhu cầu, song có ba loại nhu cầu sau: - Nhu cầu tồn tại: Gồm nhu cầu sinh lý nhu cầu an toàn - Nhu cầu quan hệ: Nhu cầu quan hệ qua lại cá nhân, nhu cầu quan hệ xã hội (gồm nhu cầu xã hội phần nhu cầu tự trọng) - Nhu cầu phát triển: Là nhu cầu tự thể phần nhu cầu tự trọng Ông cho người lúc theo đuổi tất nhu cầu nhu cầu Maslow nói Hơn nữa, nhu cầu bị cản trở, họ dồn nỗ lực sang nhu cầu khác Lý thuyết nhu cầu thúc đẩy David Mc Clelland, nhà tâm lý học người Mỹ, đề xuất Lý thuyết nhu cầu thúc đẩy làm việc vào năm 1961 Theo ông, trình làm việc cá nhân chịu 87 tác động mạnh mẽ ba nhân tố có ảnh hưởng với Ba nhân tố là: thành tích, quyền lực liên minh + Nhu cầu thành tích (Need for achievement) Một người có nhu cầu thành tích thường mong muốn hồn thành mục tiêu có tính thách thức nỗ lực mình, thích thành công cạnh tranh mong nhận phản hồi kết cơng việc cách rõ ràng Những người có nhu cầu thành tích cao có động lực làm việc tốt + Nhu cầu quyền lực (Need for power) Những người có nhu cầu quyền lực mong muốn tác động, ảnh hưởng kiểm sốt nguồn lực, người có lợi cho họ + Nhu cầu liên minh (Need for affiliation) Những người có nhu cầu liên minh mong muốn có mối quan hệ gần gũi thân thiện với người xung quanh Nhu cầu liên minh làm cho người nỗ lực tình bạn, thích hợp tác thay cạnh tranh, mong muốn xây dựng mối quan hệ dựa tinh thần hiểu biết lẫn Lý thuyết động McClelland khuyến khích người lao động tham gia vào hoạt động tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, tranh thủ động viên, hỗ trợ đồng nghiệp để thực công việc Việc tham gia hoạt động tổ chức tạo điều kiện để người lao động so sánh, đánh giá cá nhân, tạo động lực vươn lên thúc đẩy nhu cầu việc đạt thành tích cao so với đồng nghiệp Lý thuyết hai nhân tố Herzberg xây dựng thuyết động viên cách liệt kê nhân tố trì nhân tố động viên người lao động - Các nhân tố trì: Các yếu tố làm việc bình thường điều kiện làm việc, lương bổng, sách tổ chức, quan hệ với cấp trên, giám sát… Nhà quản trị tác động vào yếu tố không đem lại hăng hái làm việc Nhưng yếu tố làm việc bình thường khơng thỏa mãn nhân viên bất mãn hăng hái thực công việc - Các nhân tố động viên: gồm yếu tố trân trọng đóng góp nhân viên, giao phó trách nhiệm cho họ, tạo điều kiện cho họ phát triển, cho họ làm công 88 việc họ thích có ý nghĩa… Nhà quản trị tác động vào yếu tố đem lại hăng hái làm việc Nhưng yếu tố động viên khơng có họ làm việc bình thường Lý thuyết động viên Herzberg mang ý nghĩa: lưu ý nhà quản trị đừng lẫn lộn biện pháp khơng có giá trị động viên biện pháp có tác dụng động viên thực Ông cho việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải đồng thời hai nhóm nhân tố trì động viên, khơng thể trọng nhóm Thuyết mong đợi Victor H Vroom Lý thuyết khái quát qua công thức sau: Động thúc đẩy = mức say mê x kỳ vọng đạt x cam kết - Mức say mê: Giá trị hấp dẫn phần thưởng người thực nhiệm vụ (công việc) - Kỳ vọng đạt được: Nhiệm vụ khả thi người thực họ kỳ vọng hoàn thành - Sự cam kết nhà quản trị (tổ chức): Chắc chắn trao phần thưởng cho người hồn thành nhiệm vụ Theo đó, để tạo động lực làm việc, nhà quản trị quan tâm đến việc: giao cho nhân viên công việc phù hợp với khả để họ có niềm tin hồn thành cơng việc Thu hút nhân viên loại giá trị phần thưởng Luôn thực cam kết phần thưởng cho nhân viên Lý thuyết công Giáo sư Stacy Adams cho rằng, công động lực Cơ sở thuyết dựa lập luận người lao động muốn đối xử cơng bằng, họ có xu hướng so sánh đóng góp phần thưởng nhận được, thân người khác Tuy nhiên, cần lưu ý người lao động thường hay đánh giá cơng lao cao người khác phần thưởng nhận người khác Do đặc điểm này, nhà quản trị phải quan tâm tới nhận thức người lao động công 89 Một số khía cạnh nhằm ứng dụng thuyết động viên quản trị - Thiết kế bố trí cơng việc, điều kiện mơi trường làm việc - Các phần thưởng, thú vị hóa cơng việc - Sự tham gia người lao động vào hội trao đổi mục tiêu, định phát triển tổ chức phát triển nhóm tự chọn, nhóm chất lượng - Thời gian biểu linh hoạt giảm bớt thời gian làm việc tuần - Đài thọ việc học hành - Đài thọ cho kỳ nghỉ, du lịch theo định kỳ hàng năm - Các dịch vụ hỗ trợ gia đình (như nhà trẻ quan) CÂU HỎI ƠN TẬP Trình bày khái niệm điều khiển phân tích nguyên tắc Động viên gì? Trình bày tóm lược lý thuyết động viên Trong quản trị nay, tổ chức cần xây dựng sách động viên gì? Lãnh đạo gì? Phân tích nguyên tắc lãnh đạo Phân tích phong cách lãnh đạo theo trường phái mức độ tập trung quyền lực Trình bày nghiên cứu phong cách lãnh đạo dự hành vi lãnh đạo Theo bạn, phong cách lãnh đạo tối ưu nhà quản trị? Tình nghiên cứu 1: Tổng Cơng ty Thành Công thành lập Công ty Thái Duy - chun sản xuất hàng tiêu dùng Ơng Tín Tổng Công ty Thành Công định làm Giám đốc công ty Thái Duy Ơng Bình định làm Phó Giám đốc sản xuất Trong thời gian thành lập, hoạt động nhà máy diễn theo kế hoạch đề Nhưng sau, số khó khăn chủ quan khách quan dẫn đến hoạt động nhà máy hiệu Từ xảy 90 mâu thuẫn thành viên lãnh đạo, bật mâu thuẫn Ơng Bình Ơng Tín Vì vậy, ơng Bình thường hay báo cáo trực tiếp Tổng Công ty đề xuất mang tính chiến lược phê phán giám đốc Tín khơng tơn trọng ý kiến ơng ta Trong họp Ban Giám đốc thường kỳ, Ơng Tín trích Ơng Bình báo cáo đề xuất vượt cấp, khơng thơng qua ơng trước trình lên Tổng Cơng ty Và sau ơng định điều chuyển Ơng Bình xuống làm Quản đốc phân xưởng Do bất mãn với cách hành xử Ơng An, ơng Bình làm đơn xin từ chức Hãy nhận xét phong cách lãnh đạo Giám đốc Tín Bài học quản trị rút từ tình này? Tình nghiên cứu 2: Trọng làm việc phòng kỹ thuật năm A ln làm việc tích cực đề bạt lên làm trưởng phòng kỹ thuật Trong cương vị anh cảm thấy nhiều quyền lực anh quát nạt, anh lệnh đòi hỏi người phải tuân phục Trọng quan tâm đến ý kiến họ, anh muốn nhân viên thực yêu cầu Bình tổ trưởng bảo vệ khách sạn, với anh người yêu mến Anh không tỏ Sếp, anh ln hịa nhập với người, sẵn lịng giúp đỡ người gặp khó khăn Anh để nhân viên tham gia định Khi cấp hỏi ý kiến anh thường trả lời: “Cứ theo cách cậu mà làm” Yêu cầu: a) Hãy phân tích hai phong cách lãnh đạo ? b) Về lâu dài hai cách quản lý gây hậu ? c) Là nhà quản lý bạn đem cách quản lý ứng xử có hiệu ? 91 CHỨC NĂNG KIỂM SỐT Kiểm sốt chức công cụ quan trọng nhà quản trị Kiểm sốt giúp nhà quản trị có thông tin phản hồi giúp cho việc khắc phục nhược điểm công tác quản trị, đảm bảo tổ chức đạt mục tiêu xác định Kiểm sốt khơng dừng lại hoạt động diễn kết thúc, cịn q trình kiểm sốt trước việc xảy ra, điều đặc biệt quan trọng công tác quản trị tổ chức ngày nay, giúp cho tổ chức chủ động đối phó với nguy xảy nhằm giảm thiểu rủi ro kinh doanh Chính lẽ mà nhà quản trị dù cấp bậc tổ chức phải thực tốt chức kiểm soát 5.1 KHÁI NIỆM VÀ MỤC ĐÍCH CƠNG TÁC KIỂM SỐT Khái niệm Kiểm sốt q trình xác định thành đạt thực tế so sánh với tiêu chuẩn nhằm phát sai lệch nguyên nhân sai lệch, sở đưa biện pháp điều chỉnh sai lệch để đảm bảo tổ chức đạt mục tiêu Mục đích - Xác định rõ mục tiêu, kết đạt theo kế hoạch định - Bảo đảm nguồn lực sử dụng cách hữu hiệu - Xác định dự đoán biến động yếu tố đầu vào lẫn đầu - Xác định xác, kịp thời sai sót trách nhiệm cá nhân, phận tổ chức - Tạo điều kiện thực thuận lợi chức ủy quyền, huy, quyền hành chế độ trách nhiệm - Hình thành hệ thống thống kê, báo cáo theo biểu mẫu thích hợp - Đúc rút, phổ biến kinh nghiệm, cải tiến công tác quản trị 92 5.2 CÁC NGUN TẮC KIỂM SỐT Để thực có hiệu cơng tác kiểm sốt, cần thực theo nguyên tắc kiểm soát sau đây: - Việc kiểm soát phải sở mục tiêu, chiến lược tổ chức phải phù hợp với cấp bậc đối tượng kiểm soát Chẳng hạn, kiểm soát hoạt động bán hàng khác kiểm sốt phận tài chính, kiểm sốt cơng tác phó giám đốc khác kiểm sốt cơng tác tổ trưởng - Việc kiểm sốt phải thiết kế theo yêu cầu nhà quản trị Kiểm soát nhằm làm cho nhà quản trị nắm vấn đề xảy mà họ quan tâm Vì việc kiểm sốt phải xuất phát từ nhu cầu riêng nhà quản trị để cung cấp cho họ thông tin phù hợp - Việc kiểm soát phải thực điểm trọng yếu, yếu tố có ý nghĩa hoạt động tổ chức Đó điểm phản ánh rõ mục tiêu, tình trạng khơng đạt mục tiêu, đo lường tốt sai lệch, biết người chịu trách nhiệm thất bại, tốn nhất, tiêu chuẩn kiểm tra hiệu - Việc kiểm sốt phải khách quan, việc kiểm soát thực với định kiến, thiên vị… cho kết không đúng, sai lệch - Việc kiểm soát phải phù hợp với văn hóa tổ chức bầu khơng khí tổ chức Nếu không tạo căng thẳng, mâu thuẫn khơng đáng có - Việc kiểm sốt phải tiết kiệm: Hoạt động kiểm sốt ln địi hỏi chi phí định, cần phải tính tốn để hoạt động kiểm soát tiết kiệm - Việc kiểm soát phải đưa đến hành động: Việc kiểm sốt có hiệu xảy sai lệch tiến hành sửa sai, điều chỉnh, khơng việc kiểm sốt trở nên vơ nghĩa 5.3 QUY TRÌNH KIỂM SỐT Từ khái niệm kiểm sốt ta xây dựng quy trình kiểm soát gồm bước sau: Bước 1: Thiết lập tiêu chuẩn kiểm soát 93 Tiêu chuẩn kiểm soát sở để dựa vào đó, nhà quản trị tiến hành đánh giá kiểm định đối tượng bị quản trị Đó định mức, chuẩn mực, kế hoạch cụ thể Tiêu chuẩn kiểm soát đặt khác tùy thuộc vào đặc tính đối tượng cần kiểm sốt, biểu dạng định tính dạng định lượng Tiêu chuẩn định lượng tiêu chuẩn lượng hóa qua số cụ thể Ví dụ số lượng sản phẩm, chi phí, giá cả, số làm việc…, thơng tin mang tính định lượng thường dễ kiểm sốt Tiêu chuẩn định tính khó lượng hóa số cụ thể Ví dụ ý thức trách nhiệm, thái độ lao động… nên khó kiểm sốt thường đánh giá chúng qua nhân tố trung gian (ví dụ dùng tiêu chuẩn phẩm chất để đánh giá mặt đạo đức người) Khi xây dựng tiêu chuẩn kiểm soát cần lưu ý: - Tránh đưa tiêu chuẩn không không quan trọng - Tránh đưa tiêu chuẩn cao, đạt - Tránh đưa tiêu chuẩn mâu thuẫn - Phải giải thích cách hợp lý tiêu chuẩn đề Bước 2: Đo lường thành Tiến hành đo lường cách khách quan hoạt động xảy xảy lường trước việc xảy ra, sau so sánh với tiêu chuẩn bước để phát sai lệch nguy có sai lệch làm sở cho việc xác định biện pháp sửa chữa, điều chỉnh bước Hiệu việc đo lường phụ thuộc vào phương pháp đo lường công cụ đo lường Đối với tiêu chuẩn kiểm sốt biểu dạng định lượng việc đo lường đơn giản, tiêu chuẩn định tính việc đo lường phức tạp Bước 3: Điều chỉnh sai lệch Sau phát sai lệch bước 2, cần phân tích nguyên nhân sai lệch đó, đồng thời đưa biện pháp sửa chữa điều chỉnh khắc phục cần thiết 94 5.4 CÁC LOẠI KIỂM SOÁT 5.4.1 Kiểm sốt trước cơng việc Bằng cách tiên liệu vấn đề phát sinh để tìm cách ngăn ngừa trước, kiểm sốt trước cơng việc có tác dụng giúp cho tổ chức chủ động tránh sai lầm từ đầu Đây hình thức kiểm sốt tốn Chẳng hạn trước định sản xuất sản phẩm để tung thị trường, xí nghiệp cần nghiên cứu thị trường để xác định khả thích ứng sản phẩm, sau kết cho thấy sản phẩm có tính khả thi định sản xuất đại trà Tất tổ chức trước đưa kế hoạch vào thực nên kiểm sốt lại kế hoạch xem có cịn phù hợp với thực trạng Nếu thấy kế hoạch khơng cịn phù hợp phải chủ động điều chỉnh từ đầu, tránh để tình trạng đưa kế hoạch khơng khả thi vào thực Sự cần thiết việc kiểm soát lại kế hoạch trước thực khoảng thời gian từ xây dựng kế hoạch xong đến lúc thực xuất thay đổi nằm dự kiến ban đầu Kiểm sốt cơng việc Bằng cách giám sát trực tiếp thực (lúc hoạt động diễn ra), nắm bắt lệch lạc, trở ngại, vướng mắc trình thực để đảm bảo cho tổ chức có biện pháp tháo gỡ kịp thời, đảm bảo việc thực kế hoạch Việc thường xuyên theo dõi, giám sát, đánh giá hướng dẫn người lao động q trình thực góp phần nâng cao hiệu loại hình kiểm sốt Kiểm sốt sau cơng việc Đây loại kiểm sốt thực sau hoạt động xảy ra, mục đích nhằm xác định xem kế hoạch có hồn thành Ưu điểm loại hình kiểm tra rút học kinh nghiệm cho lần Tuy nhiên, nói, kiểm sốt phần đầu có tác dụng cho lần sau, kế hoạch hồn thành Nhược điểm loại kiểm soát trễ thời gian 95 Cấp bậc quản trị vấn đề kiểm soát Chức kiểm soát cấp quản trị Bảng 6.1 : Bảng so sánh chức kiểm soát cấp quản trị Cấp cao So sánh Cấp Sử dụng hình thức Về hình thức kiểm soát Kiểm soát Cấp sở Kiểm soát kiểm soát gián tiếp, thông trực tiếp chủ trực tiếp qua sổ sách, văn báo yếu, có kết hợp cáo, có kết hợp phần với hình thức kiểm sốt trực tiếp kiểm sốt gián tiếp Loại hình kiểm sốt Rất coi trọng kiểm soát Chú trọng Chú trọng lường trước kiểm soát kiểm soát kiểm soát sau thực hành Chú trọng kiểm soát Chú hành trọng Chú trọng Trọng tâm mơi trường, kiểm sốt tài kiểm soát nhân kiểm soát nhân kiểm soát kiểm sốt kiểm sốt tác nghiệp tác nghiệp Nội dung kiểm soát phương pháp kiểm soát Nội dung kiểm soát thường tập trung vào nội dung sau: - Kiểm sốt tài chính: doanh thu, chi phí, lãi lỗ, tiêu tài chính… - Kiểm sốt thơng qua sử dụng cơng cụ kế tốn - kiểm toán - Kiểm soát nhân sự: kiểm soát an tồn, kỷ luật lao động - Kiểm sốt tình trạng thị trường: phân đoạn thị trường, đối thủ, giá, sản phẩm, khách hàng - Kiểm soát sản xuất: cơng nghệ, máy móc thiết bị, suất lao động, chất lượng sản phẩm… 96 - Kiểm soát việc thực dự án đầu tư Các nội dung nói nhà quản trị lĩnh vực kiểm tra để phát sai lệch chức riêng biệt này, sở đưa đề xuất xác thực Các phương pháp thường dùng bao gồm: - Phương pháp cổ truyền: + Phương pháp dựa vào số liệu thống kê + Phương pháp dựa vào báo cáo phân tích + Phương pháp dựa vào phân tích điểm hịa vốn + Phương pháp kiểm tra nguồn lực - Phương pháp đại: + Phương pháp sơ đồ mạng + Áp dụng máy điện toán CÂU HỎI ƠN TẬP Trình bày khái niệm mục đích kiểm sốt Phân tích ngun tắc kiểm sốt Trình bày quy trình kiểm sốt Cơng việc kiểm soát cấp quản trị tổ chức gì? Có phải tiêu chuẩn định lượng trọng nhiều tiêu chuẩn định tính q trình kiểm sốt? 97 TÀI LIỆU THAM KHẢO Bùi Văn Danh, 2011 Quản trị học, NXB Lao động - Xã hội Charles W.L Hill, Steven L McShane, 2008 Principles of management, McGraw-Hill Companies, Inc, NY Gary Yukl, 2010 Leadership in organizations - 7th ed, Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey Harold Koontz, Cyril Odonnell Heinz Weihrich, 1994 Những vấn đề cốt yếu quản lý, NXB Khoa học Kỹ thuật James H.Donnelly, James L.Gibson John M.Ivancevich, 2000 Quản trị học bản, NXB Thống kê Micheal A Hitt, J Stewart Black & Lyman W Porter, (2012) Management (3rded) Prince Hall Nguyễn Thị Liên Diệp cộng sự, 2012 Quản trị học, NXB VHVN Phan Thị Minh Châu, 2011 Quản trị học, NXB Thống kê Porter, M E.,1998 Competitive Stratergy: Techniques for analysing industries and competitors New York: The Free Fress Porter, M E., 1998 Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance (New introduction ed New York: The Free Press Porter, Michael E., 2008 Chiến lược cạnh tranh, NXB Thống kê Richard L Daft, 2016 Management - Twelfth Edition, Cengage Learning, USA Richard L Daft, 2010 Organization Theory and Design - Tenth Edition, Cengage Learning, USA Rauch, C F., & Behling, O., 1984 Functionalism: Basis for an alternate approach to the study of leadership In J G Hunt, D M Hosking, C A Schriesheim, & R Stewart (Eds.), Leaders and managers: International perspectives on managerial behavior and leadership Elmsford,NY: Pergamon Press, pp 45–62 Robert N Lussier, Christopher F Achua, 2010 Leadership, Fourth Edition, SouthWestern Cengage Learning Robert Kreitner Charlence Cassidy., 2012 Management, 12th ed, Cengage Learning Samuel C Certo Trevis Certo., 2012 Modern Management (12th) Prentice Hall Stephen P Robbins, Mary A Coulter., 2016 Management, 13th, Pearson Hall Trần Dục Thức, Nguyễn Văn Thụy, Trương Đình Thái, Hồ Thiện Thơng Minh, 2017 Quản trị học, NXB Thanh Niên 98 99 ... TÍNH KHOA HỌC VÀ TÍNH NGHỆ THUẬT CỦA QUẢN TRỊ Tính khoa học quản trị Quản trị hoạt động mang tính khoa học Khoa học quản trị phận tri thức tích lũy qua nhiều năm, thừa hưởng kết từ nhiều ngành khoa. .. việc quản trị doanh nghiệp tổ chức phi lợi nhuận Công việc nhà quản trị thay đổi theo cấp bậc quản trị? Kỹ nhà quản trị thay đổi theo cấp bậc quản trị? Phân tích vai trị nhà quản trị Khoa học quản. .. nhà quản trị cấp cao nhóm nhỏ so với cấp quản trị khác Hình 1.2: Nhà quản trị cấp quản trị Kỹ nhà quản trị Để thực nhiệm vụ quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần có kỹ định, kỹ chung cho nhà quản