Khái niệm
Trước khi nhà quản trị sản xuất, marketing, nhân lực… cĩ thể xây dựng được kế hoạch cho bộ phận của mình, thì cần phải xây dựng kế hoạch cho tồn bộ tổ chức, nếu khơng thì các kế hoạch của từng bộ phận được xây dựng một cách tự phát, thậm chí dẫn đến mâu thuẫn giữa bộ phận này và bộ phận khác. Lập kế hoạch tổng thể cho tồn bộ tổ chức trong dài hạn thường được gọi là hoạch định chiến lược.
Hoạch định chiến lược liên quan đến việc xác định những mục tiêu dài hạn, bao quát tồn bộ tổ chức và chiến lược hành động để thực hiện mục tiêu. Thơng thường, các tổ chức cĩ thể hướng đến xây dựng bốn loại chiến lược sau: ổn định, phát triển, cắt giảm và phối hợp ba chiến lược đĩ.
- Chiến lược ổn định: Là khơng cĩ những thay đổi đáng kể. Chẳng hạn khơng tạo ra sản phẩm mới mà chỉ phục vụ sản phẩm cũ, duy trì thị phần, lợi nhuận…
45
- Chiến lược phát triển: Là tăng thêm mức hoạt động của tổ chức, cụ thể là tăng thêm thị phần, thị trường, sản phẩm, khách hàng, doanh thu, lợi nhuận… Nhìn chung các nhà quản trị rất yêu thích chiến lược này.
- Chiến lược cắt giảm: Là giảm bớt kích thước hay tính đa dạng những hoạt động của tổ chức. Nhìn chung nếu phải áp dụng chiến lược này cĩ nghĩa là các nhà quản trị khơng cịn sự lựa chọn nào khác.
- Chiến lược phối hợp: Là sử dụng cùng lúc nhiều chiến lược khác nhau, chẳng hạn thu hẹp bộ phận này nhưng lại mở rộng bộ phận khác.
Nhìn chung, hoạch định chiến lược liên quan đến nhiều định nghĩa, sử dụng nhiều cơng cụ, nên đây là cơng việc khá phức tạp. Để hiểu rõ vấn đề này, cần tham khảo thêm tài liệu về quản trị chiến lược, chiến lược kinh doanh. Đây cũng là hai chủ đề quan trọng của ngành quản trị kinh doanh.
Tiến trình hoạch định
Bước 1: xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
Sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức được xác định thơng qua việc trả lời các câu hỏi: “Chúng ta là ai? Chúng ta muốn trở thành một tổ chức như thế nào? Các mục tiêu định hướng của chúng ta là gì?” Những mục tiêu chung này tạo ra phương hướng rộng lớn cho việc ra quyết định và khơng thay đổi trong nhiều năm. Qúa trình xác định sứ mệnh và mục tiêu khơng được tiến hành một cách biệt lập mà phải được phát triển trong suốt quá trình phân tích những đe dọa và cơ hội của mơi trường cũng như quá trình phân tích điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức.
Bước 2: Phân tích những đe dọa và cơ hội của mơi trường
Cĩ rất nhiều loại áp lực đối với một tổ chức, tuy nhiên trong bước này ta chỉ đề cập đến những áp lực cĩ tác động mạnh mẽ nhất đối với quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp là áp lực cạnh tranh trong ngành và áp lực cạnh tranh trên thị trường.
Bước 3: Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức
Việc đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cho phép các nhà quản trị nhận diện những khả năng chủ yếu của tổ chức. Sự đánh giá này bao trùm lên tịan bộ các lĩnh vực của tổ chức như: vị thế cạnh tranh trên thị trường, kỹ năng quản trị, nguồn nhân lực,
46
năng lực cơng nghệ, tiềm lực tài chính, năng lực quản trị và trình độ nhận thức, tay nghề của nhân viên.
Cĩ ba tiêu chuẩn cĩ thể áp dụng để nhận diện những khả năng chủ yếu của doanh nghiệp là:
- Khả năng mở rộng thị phần.
- Khả năng cốt yếu cĩ thể đem lại cho khách hàng nhiều lợi ích hơn từ các hàng hĩa hay dịch vụ mà họ đã mua.
- Khả năng cĩ thể tạo ra sản phẩm mà đối thủ cạnh tranh khơng thể sao chép được. Hình 2.2.Quy trình hoạch định Bước 1: xác định sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức Bước 3: đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức Bước 2:phân tích đe dọa và các cơ hội thị trường.
Bước 4: xây dựng các kế hoạch chiến lược để lựa chọn
Bước 8: lặp lại quá trình hoạch định
Bước 7: kiểm tra và đánh giá kết quả
Bước 6: triển khai các kế hoạch tác nghiệp
47
Bước 4: Xây dựng các chiến lược để lựa chọn
Sau khi tiến hành đánh giá doanh nghiệp trên mọi phương diện, nhà hoạch định cần vạch ra các chiến lược dự thảo để lựa chọn một chiến lược phù hợp nhất đối với tổ chức. Phổ biến cĩ các chiến lược sau:
- Chiến lược thâm nhập thị trường: bao hàm việc tìm kiếm cơ hội phát triển trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động với những hàng hĩa hay dịch vụ hiện cĩ. Một doanh nghiệp cĩ thể gia tăng thị phần bằng cách kích thích sức mua đối với sản phẩm, thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh bằng cách giảm giá bán, thay đổi quảng cáo, tăng cường trưng bày hàng hĩa… Cũng cĩ thể thâm nhập thị trường bằng cách làm gia tăng quy mơ của tịan thị trường thơng qua việc biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện tại.
- Chiến lược mở rộng thị trường: bao hàm việc tìm kiếm những thị trường mới cho những sản phẩm hiện cĩ. Cĩ ba phương pháp cơ bản để thực hiện chiến lược này là:
+ Tìm những khu vực thị trường mới. + Tìm những thị trường mục tiêu mới. + Tìm những người tiêu dùng mới.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: cơ hội được tạo ra bằng cách phát triển những sản phẩm mới. Doanh nghiệp cĩ thể đi vào những lĩnh vực khinh doanh mới được đánh giá là cĩ nhiều triển vọng cho sản phẩm mới. Đây thường là những lĩnh vực cĩ mức độ cạnh tranh thấp vì kho thâm nhập nên ít cĩ đối thủ.
Bước 5: Triển khai chiến lược
Sau khi phân tích và lựa chọn chiến lược thích hợp, doanh nghiệp cần phải triển khai các chiến lược đĩ. Chiến lược này chỉ cần chỉ rõ những hoạt động sẽ được tiến hành để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Đồng thời các chiến lược cũng phải dự kiến loại cơng nghệ, các biện pháp Marketing, nguồn tài chính, nhân lực sẽ sử dụng vá các loại thiết bị, các hoạt động nghiên cứu và phát triển (R &D), cơ cấu tổ chức, kỹ năng quản trị sẽ được áp dụng.
Bước 6: Xây dựng kế hoạch tác nghiệp:
Mục đích của kế hoạch tác nghiệp là để thực hiện các chiến lược. Thực tế cho thấy, các nhà quản trị cấp trung gian, cấp cơ sở và đội ngũ nhân viên thường triển khai các kế hoạch tác nghiệp của họ xuất phát từ các chiến lược của tổ chức.
48
Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả
Các hoạt động kiểm tra phải được tiến hành đồng thời với quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp để đảm bảo sự thực hiện các kế hoạch và đánh giá kết quả thực hiện. Nếu kế hoạch khơng đem lại những kết quả mong muốn thì nhà hoạch định cần xem xét thay đổi nhiệm vụ, các mục tiêu, các chiến lược hay các biện pháp kiểm tra mà họ đã vạch ra.
Sự đánh giá tồn diện đối với các kết quả hoạch định sẽ khám phá ra những khiếm khuyết và cĩ thể lặp lại tiến trình hoạch định với những điều chỉnh cần thiết.
Bước 8: Lặp lại tiến trình hoạch định
Những lực lượng cĩ ảnh hưởng đến các doanh nghiệp thay đổi khơng ngừng. Sự thay đổi này đơi khi diễn ra từ từ và cĩ dự kiến trước được, nhưng cũng cĩ lúc xảy ra bất ngờ và khơng thể dự báo trước được. Song, dù tính chất của sự thay đổi như thế nào thì nhà hoạch định vẫn phải sẵn sàng để đổi mới hay điều chỉnh các chiến lược bằng sự lặp lại quá trình hoạch định.
Các cơng cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược
Cĩ rất nhiều cơng cụ hỗ trợ cho việc hoạch định chiến lược. Nếu chỉ ở mức tìm ra và xác định những định hướng chung nhất, cĩ thể sử dụng ba cơng cụ dưới đây.
Ma trận điểm mạnh, điểm yếu - cơ hội và nguy cơ (SWOT)
Nội dung của ma trận SWOT (bảng 3.6) cĩ thể tĩm tắt như sau: Phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi giúp tổ chức xác định được những cơ hội (O) và mối đe dọa (T). Phân tích các yếu tố bên trong giúp tổ chức xác định được những điểm mạnh (S) và điểm yếu (W). Từ đĩ, kết hợp các S,W, O, T để hình thành các định hướng phát triển hay chiến lược như sau:
49
Liệt kê các cơ hội - O Liệt kê các nguy cơ - T
Liệt kê những điểm mạnh - S
CHIẾN LƯỢC S.O:
Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội
Ví dụ, tài chính mạnh và thị trường chưa bão hịa => Chiến lược phát triển thị trường
CHIẾN LƯỢC S.T:
Tận dụng các điểm mạnh để tối thiểu hĩa các nguy cơ
Ví dụ, mạnh về hệ thống phân phối và các quy định của chính phủ giảm => Chiến lược đa dạng hĩa, đưa sản phẩm mới vào thị trường mới
Liệt kê những điểm yếu - W
CHIẾN LƯỢC W.O:
Tận dụng các cơ hội để hạn chế các điểm yếu
Ví dụ, thiếu chuyên mơn kỹ thuật và nhu cầu dịch vụ máy vi tính tăng => Chiến lược mua lại một cơng ty điện tốn kỹ thuật cao
CHIẾN LƯỢC W.T:
Tối thiểu hĩa những điểm yếu và thốt khỏi các nguy cơ.
Ví dụ, chất lượng sản phẩm kém và các nhà phân phối khơng đáng tin cậy => Chiến lược kết hợp về phía sau, cải tiến lại chất lượng sản phẩm, liên kết với các nhà phân phối
Cĩ thể phối hợp cả S, O, W, T: Sử dụng mặt mạnh để khai thác cơ hội, cải thiện dần những yếu kém và giảm bớt các nguy cơ.
Qua các chiến lược trong SWOT, ta sẽ lựa chọn ra các chiến lược khả thi nhất để thực hiện.
50
Ma trận phát triển và tham gia thị trường
Nhĩm tư vấn Boston (BCG), một cơng ty tư vấn về quản trị hàng đầu đã phát triển đồng thời phổ biến “Ma trận phát triển và tham gia thị trường” :
Các vịng trịn chỉ rõ tầm cỡ hiện tại và vị trí 8 đơn vị kinh doanh của tổ chức. Tầm cỡ từng đơn vị kinh doanh tỷ lệ thuận với diện tích hình trịn. Vị trí của từng đơn vị kinh doanh chỉ ra sự phát triển về thị trường và phần tham gia thị trường của nĩ.
- Ơ QUESTION MARK (dấu hỏi): Đơn vị kinh doanh nằm ở ơ này là các đơn vị kinh doanh thuộc thị trường đang phát triển mạnh, nhưng thị phần cịn thấp, do đĩ lợi nhuận cịn thấp. Cần cĩ chiến lược đầu tư trang bị máy mĩc, vốn, nhân sự … để tăng thị phần. Nếu hoạt động ở ơ này thành cơng, nĩ sẽ thành một STAR.
Hình 2.3: Ma trận BCG (Growth Share Matrix)
- STARS (ngơi sao): Đơn vị kinh doanh thuộc ơ này cĩ thị phần cao trong thị trường đang phát triển mạnh, cần cĩ chiến lược đầu tư để duy trì vị thế dẫn đầu.
- CASH COW (bị sữa): Đơn vị kinh doanh thuộc ơ này cĩ thị phần lớn, cơng ty khơng cần cung cấp nhiều tài chính cho nĩ vì thị trường đã giảm tốc độ tăng trưởng, cần cĩ chiến lược duy trì vị thế trên càng lâu càng tốt.
51
- DOGS: Đơn vị kinh doanh thuộc ơ này thuộc thị trường phát triển thấp, lại là đơn vị cĩ thị phần thấp, cần duy trì nếu cĩ cơ hội chuyển lên ơ dấu hỏi, nếu khơng thì áp dụng chiến lược từ bỏ đầu tư và chuyển sang lĩnh vực đầu tư mới.
Những khuơn mẫu chu kỳ đời sống
Hãng tư vấn Arthur D.Little Inc đã tìm ra khuơn mẫu chu kỳ đời sống sản phẩm cho việc hoạch định chiến lược (hình 2.3), gồm 4 giai đoạn như sau:
Hình 2.4: Chu kỳ sống của sản phẩm
- Thời kỳ tăng trưởng (đưa sản phẩm vào thị trường): Thời kỳ này, sản phẩm chưa được nhiều người biết đến nên khối lượng tiêu thụ tăng chậm, tổ chức cần bỏ thêm chi phí để hồn thiện sản phẩm, nghiên cứu cải tiến, khảo sát thị trường…, do đĩ lợi nhuận thấp hoặc cĩ thể lỗ. Giá áp dụng trong thời kỳ này thường thấp so với đối thủ cạnh tranh (nếu chất lượng ngang bằng) hoặc giá cĩ thể cao hơn (nếu chất lượng nhỉnh hơn).
- Thời kỳ phát triển: Thời kỳ này, lượng tiêu thụ tăng mạnh do thị trường đã chấp nhận sản phẩm mới, chi phí sản xuất và giá thành giảm đáng kể, lợi nhuận cao. Việc mở rộng thị trường trong thời kỳ này rất thuận lợi, tuy nhiên vẫn phải tiếp tục bỏ thêm chi phí để hồn thiện sản phẩm, nghiên cứu cải tiến, khảo sát thị trường…
- Thời kỳ bão hịa: Là thời kỳ sản phẩm ứ đọng ở các kênh phân phối, sản xuất ngừng trệ. Đây là thời kỳ thường diễn ra cạnh tranh gay gắt, vì thế nên cĩ chính sách
52
đưa ra mức giá thấp hoặc cải tiến sản phẩm vàchất lượng sản phẩm sẽ quyết định thời kỳ này.
- Thời kỳ suy thối: Khối lượng tiêu thụ và lợi nhuận giảm nghiêm trọng, cần đình chỉ sản xuất, cắt giảm mọi chi phí chiêu thị, thực hiện chính sách giá thấp để tiêu thụ sản phẩm, thu hồi vốn để chuyển sang lĩnh vực kinh doanh khác.