Giáo sư Michael Porter đã đưa ra 3 cách tiếp cận chiến lược cạnh tranh như sau: chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hĩa sản phẩm và chiến lược tập trung hĩa.
Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Chiến lược dẫn đầu về chi phí là chiến lược mà trong đĩ một doanh nghiệp phấn đấu để cĩ chi phí thấp nhất trong ngành kinh doanh của mình và sản xuất những sản phẩm cĩ khả năng khách hàng rộng.
Chi phí thấp mang lại cho doanh nghiệp tỷ suất lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành, bất chấp sự hiện diện của các lực lượng cạnh tranh khác. Khi cĩ chi phí thấp nhất trong ngành, doanh nghiệp cĩ thể bán sản phẩm với giá thấp nhất mà vẫn thu được lợi nhuận. Trong trường hợp cạnh tranh về giá xảy ra, doanh nghiệp cĩ chi phí thấp nhất tất nhiên sẽ ở vị thế tốt hơn và vẫn tiếp tục cĩ lãi. Theo đuổi chiến lược này cần cĩ các điều kiện sau:
+ Sản xuất sản phẩm số lượng lớn: Khơng cĩ chủ trương phát triển sâu rộng các mặt hàng, khơng cĩ những thay đổi về sản phẩm và dịch vụ, khơng dựa trên những cơ sở khác nhau về sản phẩm vì sẽ rất tốn kém.
+ Thị phần lớn.
+ Nguồn cung ứng đầu vào ổn định, thường xuyên với số lượng cung ứng lớn, giảm thiểu các chi phí ẩn trong quá trình sản xuất kinh doanh.
+ Cĩ khách hàng tiêu thụ sản phẩm với số lượng lớn và ổn định.
Chiến lược này phù hợp với những doanh nghiệp lớn, dẫn đầu thị trường. Các doanh nghiệp mới hay doanh nghiệp sản xuất sản phẩm thay thế rất khĩ áp dụng chiến lược này. Nhưng bên cạnh đĩ, chiến lược này cũng cĩ các nhược điểm sau:
54
+ Do quá chú trọng đến chi phí nên thiếu khả năng nhìn thấy những địi hỏi về thay đổi sản phẩm hay marketing.
+ Các đối thủ cạnh tranh sẽ dễ dàng bắt chước thơng qua khả năng đầu tư vào phương tiện máy mĩc, thiết bị kỹ xảo của họ.
+ Các thay đổi về cơng nghệ hiện đại sẽ vơ hiệu hĩa những đầu tư của kinh nghiệm trong quá khứ.
Chiến lược khác biệt hĩa sản phẩm
Khác biệt hĩa sản phẩm là chiến lược trong đĩ doanh nghiệp cạnh tranh cung cấp sản phẩm, dịch vụ độc nhất với những đặc điểm được khách hàng đánh giá cao, nhận biết là khác biệt và sẵn sàng trả giá thêm cho sự khác biệt đĩ. Mức trả thêm này giúp cho doanh nghiệp cĩ được lợi nhuận khuyến khích cạnh tranh trên cơ sở của sự dị biệt hĩa sản phẩm, dịch vụ.
Các phương pháp khác biệt hĩa về sản phẩm, dịch vụ được thể hiện dưới nhiều hình thức: điển hình về thiết kế, danh tiếng của sản phẩm, đặc tính của các sản phẩm, dịch vụ khách hàng, hệ thống phân phối và những mặt khác. Theo đuổi chiến lược này cần chú ý các đặc điểm sau:
+ Ưu tiên, chú trọng cơng tác nghiên cứu, thiết kế sản phẩm và dịch vụ. + Khơng nhất thiết phải chiếm lĩnh thị trường lớn.
+ Cần nhấn mạnh cơng tác marketing.
+ Chú trọng cơng tác xây dựng thương hiệu, hình ảnh doanh nghiệp. Chiến lược này cĩ một số nhược điểm sau:
+ Rất khĩ giữ được tính độc nhất của sản phẩm, dịch vụ dưới sự cảm nhận từ phía khách hàng. Khi người mua tinh vi hơn, nhu cầu của họ về những khác biệt đĩ của sản phẩm sẽ giảm và họ sẽ khơng muốn trả giá cao để sở hữu nĩ nữa.
+ Khi những khác biệt của sản phẩm trở nên ít quan trọng hơn thì khách hàng thường nhạy cảm hơn với giá.
55
Chiến lược tập trung hĩa
Là chiến lược trong đĩ doanh nghiệp theo đuổi hoặc cĩ lợi thế về chi phí, hay lợi thế do khác biệt sản phẩm, nhưng chỉ nằm trong nhĩm khách hàng mục tiêu hoặc phân khúc thị trường hay những thị trường gĩc cạnh một cách tích cực và cĩ hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh đang phục vụ cho những thị trường rộng lớn.
Chiến lược này tập trung vào 3 cách phân đoạn thị trường sau: Vị trí địa lý, tức một vùng thị trường nhất định; Loại khách hàng; Dịng sản phẩm riêng biệt.
Chiến lược này giúp cho doanh nghiệp hiểu rõ thị trường của mình, gần gũi hơn với khách hàng và phản ứng nhanh trước những thay đổi nhu cầu của khách hàng, từ đĩ xây dựng sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp, thương hiệu của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, chiến lược này cũng bộc lộ một số nhược điểm sau đây:
+ Do hoạt động với quy mơ nhỏ nên khĩ cho phép giảm chi phí một cách mạnh mẽ. Tuy nhiên, với những tiến bộ cơng nghệ hiện nay, nhược điểm này khơng trầm trọng so với trước đây.
+ Khách hàng của thị trường nhỏ dễ thay đổi sở thích và nhu cầu của họ. Trong khi đĩ doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này khĩ thay đổi thị trường một cách nhanh chĩng và dễ dàng, nên đây là một vấn đề nghiêm trọng.
+ Các đối thủ cạnh tranh tìm ra những thị trường hẹp trong thị trường chiến lược của họ, hay nĩi cách khác, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung trở thành người “khơng tập trung” bởi các đối thủ cạnh tranh của nĩ.
CÂU HỎI ƠN TẬP
1. Nêu khái niệm và tác dụng của chức năng hoạch định. 2. So sánh hoạch định tác nghiệp và hoạch định chiến lược.
3. Trình bày mục tiêu và những yêu cầu cơ bản khi thiết lập mục tiêu 4. Trình bày quy trình hoạch định chiến lược.
56
5. Trình bày ngắn gọn các cơng cụ hoạch định chiến lược.
6. Phân tích SWOT của đơn vị bạn đang cơng tác (đơn vị bạn quan tâm) và xây dựng các chiến lược, chiến lược nào bạn cho là khả thi nhất?
7. Trình bày những nội dung cơ bản của hoạch định tác nghiệp. 8. Trình bày các chiến lược cạnh tranh của M. Porter.
9. Tình huống nghiên cứu 1:
Hương Việt là cơng ty nước giải khác tư nhân thành cơng nhất tại Khu vực miền Trung hoạt động từ năm 1990. Cơng ty cĩ ba chủng loại sản phẩm chính là nước giải khát đĩng chai và gần đây là rượu nhẹ và các loại nước trái cây đĩng hộp. Cơng ty cĩ bốn cửa hàng tại thành phố Đà Nẵng và các cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm ở các tỉnh lân cận cũng như tại Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội. Mỗi cửa hàng cĩ một cửa hàng trưởng và từ ba đến năm nhân viên cĩ nhiệm vụ vừa bán hàng vừa kiêm việc giao hàng tận nơi cho các chợ, các điểm kinh doanh giải khát và các điểm bán lẻ. Vì vậy trong cơ cấu của cơng ty, bộ phận bán hàng cĩ nhiều nhân viên nhất. Vào những dịp cao điểm như lễ, Tết, cơng ty thậm chí cịn phải thuê thêm cơng nhân để giao hàng.
Tuy nhiên trong thời gian gần nay, sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên khốc liệt do cĩ sự xuất hiện của các cơng ty nước ngồi và liên doanh. Những cơng ty này tung ra các thương hiệu tên tuổi cùng với những chiến dịch khuyến mãi cĩ kinh phí khổng lồ và áp dụng các phương thức kinh doanh bài bản nhất. Các cơng ty trong nước cũng ráo riết cạnh tranh trong những thị phần cịn lại. Hương Việt bắt đầu mất dần thị phần, nhất là thị phần nước ngọt vốn mang lại nhiều lợi nhuận nhất. Tình hình hiện tại đặt Hương Việt trước nguy cơ thua lỗ và khơng cho phép họ tiếp tục duy trì một đội ngủ bán hàng với quá nhiều nhân viên như thế.
Ban giám đốc quyết định chuyển mạng lưới phân phối của họ sang hình thức thơng qua các hợp đồng tiêu thụ với các nhà phân phối và đại lý, vì vậy cơng ty sẽ khơng duy trì đội ngũ bán hàng trực tiếp như hiện nay. Họ cũng hoạch định một chiến lược sản phẩm mới để tránh được tối đa sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường.
57
a) Bạn hãy đặt mình vào vị trí của ban giám đốc cơng ty Hương Việt và cho biết những tác nhân nào đã gĩp phần dẫn đến sự thay đổi mà cơng ty đang phải tiến hành?
b) Cơng ty cĩ thể cần phải thực hiện cùng lúc những thay đổi này? c) Đối với nhân viên, bạn sẽ phải chuẩn bị những thay đổi nào?
d) Việc thay đổi này cĩ thể đem lại cho cơng ty những tác động tích cực nào? e) Hãy phác thảo một kế hoạch cho việc thay đổi này.
10.Tình huống nghiên cứu 2:
Nguyễn Tuấn là trưởng một nhĩm 15 cơng nhân làm việc tại kho phân phối của cơng ty chuyên cung cấp hàng cho một hệ thống nhiều siêu thị lớn trong Thành phố. Cơng việc chia làm hai ca : từ 07 giờ sáng đến 02 giờ chiều và từ 01 giờ chiều đến 08 giờ tối. Nhiệm vụ chính của nhĩm là đĩng gĩi các khẩu phần thực phẩm. Năng suất trung bình của nhĩm khoảng 10.000 gĩi một giờ. Với một tiếng nghỉ giữa ca, dây chuyền đĩng gĩi hoạt động 12 giờ mỗi ngày. Cấp trên vừa thơng báo cho Tuấn biết dây chuyền phải cung cấp 150.000 gĩi một ngày vì cơng ty đang chuẩn bị khai trương thêm 02 siêu thị trong vịng một tháng nữa. Cơng đồn cho rằng cần hạn chế tối đa làm thêm giờ. Tuấn phải lên kế hoạch ứng phĩ với tình hình mới.
Yêu cầu:
a) Hãy trình bày vấn đề mà Tuấn đang gặp phải.
b) Trong đề xuất của mình, Tuấn sẽ phải đáp ứng những mục tiêu nào ? c) Những ràng buộc đối với các vấn đề đề xuất của Tuấn là gì ?
d) Nếu bạn là Tuấn, bạn sẽ cần thêm những thơng tin gì để ra quyết định ? e) Những giải pháp nào là khả dĩ nhất mà Tuấn cĩ thể xem xét ?
f) Nguyễn Tuấn phải cân nhắc những rủi ro chủ yếu nào trước khi thực thi quyết định của mình ?
58
CHỨC NĂNG TỔ CHỨC
Sau khi xây dựng các mục tiêu, kế hoạch hành động, tổ chức cần phải thực hiện các mục tiêu và những kế hoạch đĩ. Muốn vậy, tổ chức phải cĩ bộ máy và con người với những nhiệm vụ cụ thể. Nhà quản trị thực hiện những cơng việc liên quan đến bộ máy, con người được gọi là làm các cơng việc của chức năng tổ chức. Để hồn thành tốt chức năng tổ chức, tất cả các nhà quản trị dù ở cấp nào cũng cần phải nắm vững những nguyên tắc và phương pháp tổ chức.
3.1. KHÁI NIỆM, VAI TRỊ, NGUYÊN TẮC CỦA CHỨC NĂNG TỔ CHỨC
Khái niệm chức năng tổ chức
Chức năng tổ chức là việc lựa chọn những cơng việc, những bộ phận và giao cho mỗi bộ phận một người chỉ huy với chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm cần thiết để thực hiện mục tiêu mà tổ chức đã vạch ra.
Với cách hiểu trên, chức năng tổ chức thường được biểu hiện là cơ cấu tổ chức quản trị. Cơ cấu tổ chức quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau, được chuyên mơn hĩa và cĩ những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo các cấp nhằm bảo đảm thực hiện chức năng quản trị và phục vụ mục tiêu chung đã xác định.
Vai trị của chức năng tổ chức
Thiếu một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ gây ra nhiều khĩ khăn, phức tạp cho cơng tác quản trị. Cơng tác tổ chức hiệu quả sẽ giúp cho việc khuyến khích sử dụng con người với tính chất phát triển tồn diện, tạo điều kiện thuận lợi cho sự mở rộng đa dạng hĩa tổ chức và nâng cao tính độc lập sáng tạo của nhà quản trị, vì vậy chức năng tổ chức là cốt lõi của quy trình quản trị.
Nguyên tắc cơ bản của tổ chức quản trị
Nguyên tắc thống nhất chỉ huy: Mỗi người thừa hành chỉ cĩ một chỉ huy và chỉ báo cáo, nhận lệnh của người đĩ mà thơi.
59
Nguyên tắc gắn liền với mục tiêu: Bộ máy tổ chức chỉ được xây dựng khi chúng ta cĩ mục tiêu, nhiệm vụ cho tổ chức đĩ.
Nguyên tắc hiệu quả: Bộ máy phải cĩ kết quả hoạt động cao nhất với chi phí thấp nhất.
Nguyên tắc cân đối: Các bộ phận xây dựng phải cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm, đồng thời phải cân đối khối lượng cơng việc giữa các bộ phận.
Nguyên tắc linh hoạt: Tổ chức phải thích nghi, đáp ứng được với những biến động của mơi trường bên ngồi.
3.2. MỘT SỐ VẤN ĐỀ KHOA HỌC TRONG CƠNG TÁC TỔ CHỨC Phân cơng lao động
Là chia nhỏ cơng tác thành một số bước, mỗi bước được hồn thành bởi một cá nhân. Như vậy cá nhân sẽ chuyên mơn hĩa khi thực hiện một phần của một hoạt động thay vì tồn bộ hoạt động. Dây chuyền lắp ráp là một thí dụ điển hình của sự phân cơng lao động. Sự phân cơng lao động nhằm tạo ra hiệu quả cao trong tổ chức. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng việc phân cơng lao động quá mức sẽ gây ra nhàm chán, mệt mỏi…, từ đĩ giảm hiệu quả.
Tầm hạn quản trị
Người ta thường nĩi một tổ chức mà cĩ quá nhiều cấp thì cồng kềnh. Số lượng các cấp lại phụ thuộc vào tầm hạn quản trị hay quy mơ tối ưu về số lượng những người bị quản lý.
Tầm hạn quản trị (tầm hạn kiểm sốt) là số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị cấp trên cĩ thể quản trị được một cách tốt đẹp nhất. Tầm hạn quản trị cĩ thể thay đổi tùy nội dung cơng việc của người bị quản trị là giống hay khác nhau, đơn giản hay phức tạp. Chẳng hạn, một tổ chuyên viên thơng thường cĩ từ 6 - 10 người, 1 tổ học sinh cĩ từ 10 - 20 em. Nếu dây chuyền sản xuất với cơng nghệ đơn giản thì tầm hạn cĩ thể tăng lên, nghĩa là một nhà quản trị cĩ thể giám sát một số đơng cơng nhân. Như vậy, tầm hạn quản trị rộng sẽ làm giảm số cấp quản trị và ngược lại.
60
Ví dụ, nếu doanh nghiệp cĩ 20 nhân viên và tầm hạn quản trị là 20 thì doanh nghiệp chỉ cĩ 1 quản trị viên; cịn nếu tầm hạn quản trị là 5 (tức mỗi nhà quản trị chỉ quản lý được 5 người) thì doanh nghiệp cần cĩ thêm 4 quản trị viên và thêm ít nhất 1 người để quản lý 4 người này, tức tăng thêm 1 cấp quản trị. Ví dụ trên cho thấy, cùng số lượng nhân viên nhưng nếu tầm hạn quản trị rộng, doanh nghiệp sẽ cĩ ít tầng trung gian. Việc cĩ ít tầng trung gian giúp bộ máy tổ chức gọn nhẹ. Tuy nhiên, tầm hạn quản trị rộng chỉ thuận lợi khi nhà quản trị cĩ năng lực, cấp dưới cĩ trình độ làm việc khá, cơng việc ít biến động… Tĩm lại, ta cĩ thể đưa ra một số nhận xét như sau về tầm hạn quản trị:
- Tầm hạn quản trị rộng sẽ cĩ ít tầng nấc trung gian trong bộ máy tổ chức, thơng tin phổ biến và phản hồi trong nội bộ nhanh chĩng, ít tốn kém chi phí trong quản trị.
- Tầm hạn quản trị hẹp sẽ cĩ nhiều tầng nấc trung gian trong bộ máy tổ chức, thơng tin thường méo mĩ, biến dạng vì phải đi qua nhiều cấp, chi phí quản lý lớn, do đĩ tính hiệu quả thấp.
Quyền hành trong quản trị
Trong cơng tác quản trị, quyền hành luơn kèm theo chức vụ quản trị. Nếu cấp dưới khơng tuân theo những chỉ thị của cấp trên thì khơng thể hồn thành mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên, những quyền hành kèm theo chức vụ quản trị khơng phải là vơ hạn.
Khái niệm
Quyền hành là năng lực quyết định, chỉ huy, khen thưởng, trừng phạt hay ra lệnh đối với cấp dưới và trơng đợi sự tiến hành của họ.
3.2.3.2 Mối quan hệ giữa sử dụng quyền hành và thái độ lao động
Cĩ ba cách thức sử dụng quyền hành của nhà quản trị:
- Cưỡng bức: Nếu nhà quản trị dùng biện pháp cưỡng bách, đe dọa thì nhân viên vì sợ mà phải làm việc, nhưng sẽ thiếu nhiệt tình.
- Mua chuộc: Nếu nhà quản trị dùng biện pháp mua chuộc bằng quyền lợi thì nhân viên sẽ làm việc với thái độ tính tốn, cân nhắc theo sự lợi hại đến với bản thân.