Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người - nó là nhân tố động cơ.. Sự Phân Cấp Nhu Cầu của M
Trang 12.3 Lý thuyết hiện đại về động cơ và động viên
Cũng giống như trường hợp của lý thuyết cổ điển, lý thuyết tâm lý xã hội trình bày khá chính xác nhu cầu xã hội về tâm lý của con người, trên cơ sở đó, đưa ra những biện pháp hữu hiệu để động viên người lao động Tuy nhiên, sự nhấn mạnh nhu cầu tâm lý xã hội và bỏ quên các nhu cầu vật chất cũng không hoàn toàn đúng đắn Để có thể lãnh đạo và động viên con người, nhà quản trị phải hiểu biết đầy đủ các động cơ làm việc của con người, và có những biên pháp động viên hữu hiệu Hiện nay, các lý thuyết về động cơ và sự động viên sau đây thường được đề cập đến:
2.3.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn
Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:
X Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học: là những nhu cầu đảm bảo cho
con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của
cơ thể khác
Y Những nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an
toàn, không bị de đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ
Z Những nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về
tình yêu được chấp nhận, bạn bè, xã hội
[ Những nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người
khác, được người khác tôn trọng, địa vị
\ Những nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: là các nhu cầu như chân,
thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an ninh/an toàn Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự thể hiện Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người
Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ làm hơn so với việc làm thỏa mãn những nhu cầu ở cấp cao vì nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người - nó là nhân tố động cơ Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động cơ nữa, lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện
Trang 2Nhu Cầu Sinh Học
Nhu C
Ăn, uống, mặc, ở …
ầu An Ninh/An Toàn Nhu C
Sức khỏe, an ninh …
ầu Liên Kết & Chấp Nhận Nhu Cầu Tôn Trọng Nhu C
Giao tiếp, tình yêu … Được kính trọng, địa vị, uy tín …
ầu Tự Thân Vận Động
Lòng nhân đạo, lòng trắc ẩn, kiến thức, đẹp …
Tiền lương, điều kiện nơi làm việc …
An toàn lao động, bảo hiểm tai nạn lao động, phúc lợi xã hội …
Mối quan hệ thân thiện với đồng nghiệp, cấp trên, khách hàng …
Tham gia các quyết định quan trọng, được đề bạt chức vụ cao hơn …
Công việc thử thách, cơ hội sáng tạo, được đào tạo …
Hình 8.1. Sự Phân Cấp Nhu Cầu của Maslow
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức
2.3.2 Thuyết của David Mc Clelland
David Mc Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh, và nhu cầu quyền lực
(1) Nhu cầu thành tựu
Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ Điều này có nghĩa
là họ thích các công việc mang tính thách thức Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành tựu cao :
- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân
- Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ
- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức
- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ
Trang 3(2) Nhu cầu liên minh
Cũng giống như nhu cầu xã hội Maslow, đó là được chấp nhận tình yêu, bạn bè Người lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra
sự thân thiện và các quan hệ xã hội
(3) Nhu cầu quyền lực
Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm việc của họ Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu
và sau cùng là nhu cầu cần liên minh
2.3.3 Thuyết E.R.G
Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa ra kết luận của mình ông cho rằng: hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu - cũng giống như các nhà nghiên cứu khác - song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển
(1) Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow
(2) Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng)
(3) Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho
sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự trọng và tôn trọng người khác)
Điều khác biệt ở thuyết này là Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan điểm Maslow Hơn nữa, thuyết này còn cho rằng trong khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn nỗ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển Điều này giải thích khi cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn
2.3.4 Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông ta bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ Đồng thời yêu cầu họ liệt kê
Trang 4các trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn Herzberg cho rằng
có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công tác, còn được gọi là các nhân
tố động viên và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn - còn được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn Ví dụ như hệ thống phân phối thu nhập ở đơn vị bạn nếu được xây dựng không tốt sẽ tạo cho bạn sự bất mãn, song nếu nó được xây dựng đúng thì chưa chắc tạo ra cho bạn sự thỏa mãn
Lý Thuyết Thang Nhu Cầu của MASLOW
Lý Thuyết Hai Yếu Tố của HERZBERG
NHU CẦU TỰ THÂN VẬN ĐỘNG
NHU CẦU VỀ SỰ TÔN TRỌNG
NHU CẦU LIÊN KẾT
& CHẤP NHẬN
NHU CẦU
AN NINH/AN TOÀN
NHU CẦU SINH HỌC
Công việc thử thách Thành tích Trách nhiệm Trưởng thành trong công việc
Sự tiến bộ Địa vị
Sự công nhận
Quan hệ giữa các cá nhân Chính sách & cách quản trị
Các điều kiện làm việc
An toàn nghề nghiệp
Tiền lương Cuộc sống riêng tư
Các yếu tố động viên
Các yếu tố duy trì
Hình 8.2 So sánh sự phân cấp nhu cầu của Maslow và thuyết 2 yếu tố của Herzberg
Ảnh hưởng của các nhân tố được tóm lược như sau:
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
Không có
sự bất mãn
thoả mãn Không
động viên
Aính hưởng tiêu cực
Động viên được tăng cường
Không có sự bất mãn
Trang 5Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản trị trên các phương diện sau:
1 Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra
sự bất mãn Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn
2 Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả
2.3.5 Thuyết hy vọng của Vroom
Nhà tâm lý học Victor H Vroom cho rằng con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu
đó, và họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp họ đạt được mục tiêu
Lý thuyết của Vroom khẳng định rằng động cơ thúc đẩy con người làm việc sẽ được xác định bới giá trị mà họ đặt vào kết quả cố gắng của họ, được nhân thêm bởi niềm tin mà họ có Nói cách khác, Vroom chỉ ra rằng động cơ thúc đẩy là sản phẩm của giá trị mong đợi mà con người đặt vào mục tiêu và những cơ hội mà họ thấy sẽ hoàn thành được những mục tiêu đó Thuyết của Vroom có thể được phát biểu như sau :
Động cơ thúc đẩy = Mức ham mê x Niềm hy vọng Khi một người thờ ơ với việc đạt mục tiêu thì mức ham mê coi như bằng không (0); và mức ham mê sẽ có dấu âm (-) khi con người phản đối việc đạt tới mục tiêu đó Kết quả của cả hai trường hợp đều không có động cơ thúc đẩy Tương tự, một người
có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục tiêu nếu hy vọng là số không (0) hoặc số âm (-)
Một trong những nét hấp dẫn của lý thuyết Vroom là nó thừa nhận tầm quan trọng của các nhu cầu và động cơ thúc đẩy khác nhau của con người và cũng hoàn toàn phù hợp với hệ thống quản trị theo mục tiêu (MBO)
2.3.6 Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler
L.W.Porter và E.F Lawler đã đi tới một mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo hơn mà phần lớn được xây dựng trên lý thuyết về niềm hy vọng (Hình 8.3)
Như mô hình cho thấy, toàn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của động cơ thúc đẩy tuỳ thuộc vào giá trị của phần thưởng và xác suất hay khả năng nhận được phần thưởng đó Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ được xác định bởi động cơ thúc đẩy, khả năng làm việc của con người (kiến thức và kỹ năng) và sự nhận thức về nhiệm vụ cần thiết Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến phần thưởng nội tại (tiền bạc, hiện vật) và phần thưởng bên ngoài (điều kiện làm việc, địa vị) Những phần thưởng nầy cùng với phần thưởng hợp lý theo nhận thức (nghĩa là mỗi cá nhân nhận thức về tính hợp lý và sự công bằng đối với sự tưởng thưởng) sẽ dẫn đến sự thoả mãn Như vậy sự thoả mãn là kết quả tổng hợp của nhiều phần thưởng
Trang 6Giá trị các phần thưởng
Động cơ thúc đẩy
Khả năng thực hiện nhiệm vụ
Nhận thức về nhiệm vụ cần thiết
Kết quả thực hiện nhiệm vụ
Phần thưởng nội tại Sự thỏa mãn
Phần thưởng hợp
lý theo nhận thức
Phần thưởng bên ngoài
Khả năng được
nhận thưởng
Hình 8.3 Mô Hình Động Cơ Thúc Đẩy của Porter và Lawler
Mô hình này là cách miêu tả thích hợp hơn về hệ thống động cơ thúc đẩy Mô hình cho thấy động cơ thúc đẩy không phải là vấn đề nhân và quả đơn giản
2.3.7 Thuyết về sự công bằng
Người lao động trong tổ chức muốn được đối xử một cách công bằng, họ có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của họ với những người khác Khi so sánh đánh giá có thể có ba trường hợp xảy ra:
(1) Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc
(2) Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ
là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ (3) Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng
Một điều khó khăn là người lao động thường có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được Khi đối mặt với sự không công bằng người lao động thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ bỏ việc Do đặc điểm này nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm
Trang 7tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, không thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến
Cần phải hiểu rằng sẽ không có sự công bằng tuyệt đối Công bằng ở đây không phải là người lao động nhận được bao nhiêu mà là công bằng được nhận thức Thuyết
về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng
2.3.9 Chuỗi mắc xích nhu cầu – mong muốn – thỏa mãn
Chúng ta có thể xem động cơ thúc đẩy như một phản ứng nối tiếp: bắt đầu với
sự cảm thấy có nhu cầu, dẫn tới những mong muốn và các mục tiêu cần tìm, đưa tới những trạng thái căng thẳng thôi thúc (tức là dẫn tới những mong muốn cần phải được thoả mãn) và tiếp đó dẫn đến hành động để đạt được các mục tiêu và cuối cùng thoả mãn được những điều mong muốn
Trong thực tế chuỗi mắc xích này phức tạp hơn nhiều Nhu cầu còn phụ thuộc vào môi trường hoạt động của con người Mặt khác, tuy nhu cầu là nguyên nhân của hành vi nhưng nhu cầu cũng là kết quả của hành vi Sự thoả mãn nhu cầu này có thể dẫn đến sự ham muốn thoả mãn các nhu cầu khác
Cũng cần lưu ý rằng, động cơ thúc đẩy và sự thoả mãn là khác nhau Động cơ thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng để thoả mãn một mong muốn hoặc một mục tiêu nhất định Sự thoả mãn là sự toại nguyện khi điều mong mõi được đáp ứng Nói cách khác, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thoả mãn là một kết quả được thực hiện
Những
Nhu Cầu Mong Muốn Những
Trạng Thái Căng Thẳng
Những Hành Động
Sự Thỏa Mãn
Hình 8.4 Chuỗi Mắc Xích Nhu Cầu – Mong Muốn – Thỏa Mãn
Theo quan điểm quản trị, một người có thể có sự thoả mãn cao về công việc nhưng lại có mức độ thấp về động cơ thúc đẩy công việc hoặc ngược lại Những người
có động cơ thúc đẩy mạnh nhưng ít thoả mãn về công việc thì họ sẽ đi kiếm những cương vị khác Còn những người nhận thức rằng chức vụ của họ là đáng giá, nhưng họ
Trang 8được trả lương quá thấp so với mức mà họ cho là tương xứng thì họ sẽ đi tìm kiếm công việc khác
Trong khi xem xét về động cơ thúc đẩy, chúng ta không thể bỏ qua mô hình cái
gậy và củ cà rốt Hình tượng này có liên quan đến việc sử dụng hình thức thưởng và
phạt nhằm thúc đẩy hành vi mong muốn Mô hình này xuất phát từ một câu chuyện cổ tích cho rằng cách tốt nhất để làm cho một con lừa chuyển động là đặt củ cà rốt ở phía trước nó, hoặc dùng gậy đánh vào phía sau nó
Trong thực tế, các biện pháp thúc đẩy theo kiểu củ cà rốt vẫn được áp dụng Thường đó là dạng tiền lương hoặc tiền thưởng Dù cho tiền không phải là lực thúc đẩy duy nhất, nó đã, đang và sẽ còn là biện pháp thúc đẩy quan trọng Tuy nhiên, cũng nhiều trường hợp, người ta vẫn nhận củ cà rốt nhưng lại không quan tâm tới việc thực hiện nhiệm vụ Chiếc gậy là hình thức đe doạ: mất việc, mất thu nhập, giảm tiền lương, giáng chức hoặc các hình phạt khác Nó cũng đã, đang và sẽ là một động lực thúc đẩy mạnh mẽ
III Các phong cách lãnh đạo
3.1 Các phong cách lãnh đạo dựa trên việc sử dụng quyền lực
Có 3 phong cách lãnh đạo cơ bản:
(a) Phong cách lãnh đạo chuyên quyền
Người lãnh đạo chuyên quyền là người thích ra lệnh và chờ đợi sự phục tùng, là người quyết đoán, ít có lòng tin vào cấp dưới Họ thúc đẩy nhân viên chủ yếu bằng đe doạ và trừng phạt
(b) Phong cách lãnh đạo dân chủ
Người lãnh đạo theo phong cách dân chủ thường tham khảo ý kiến của cấp dưới
về các hành động và quyết định được đề xuất và khuyến khích sự tham gia của họ Loại người lãnh đạo nầy bao gồm những nhà lãnh đạo không hành động nếu không có
sự đồng tình của cấp dưới và những nhà lãnh đạo tự quyết định nhưng có tham khảo ý kiến của cấp dưới trước khi hành động Người lãnh đạo dân chủ luôn có lòng tin và hy vọng vào cấp dưới
(c) Phong cách lãnh đạo tự do
Người lãnh đạo theo phong cách tự do rất ít sử dụng quyền lực của họ và dành cho cấp dưới mức độ tự do cao Họ xem vai trò của họ chỉ là người giúp đỡ các hoạt động của thuộc cấp bằng cách cung cấp thông tin và hành động như một đầu mối liên
hệ với môi trường bên ngoài
Việc sử dụng phong cách nào đó phụ thuộc vào những điều kiện và hoàn cảnh
cụ thể Một nhà quản trị có thể rất chuyên quyền trong trường hợp khẩn cấp Người
Trang 9đội trưởng đội cứu hoả không thể tổ chức một cuộc hội thảo dân chủ với các đội viên
để bàn cách tốt nhất dập tắt một đám cháy đang xảy ra mà phải nhanh chóng đưa ra những mệnh lệnh mà ông ta cho là tốt nhất
3.2 Các phong cách lãnh đạo theo cách tiếp cận của Likert
Likert đã nghiên cứu các kiểu mẫu và phong cách của các nhà lãnh đạo và quản trị trong nhiều năm và đã đưa ra những ý tưởng và những cách tiếp cận quan trọng đối với việc hiểu biết về hành vi lãnh đạo Ông coi một nhà quản trị có hiệu quả là người định hướng mạnh mẽ vào cấp dưới, dựa vào sự liên lạc để giữ cho tất cả các bộ phận hoạt động như là một đơn vị Tất cả thành viên của một nhóm, kể cả người quản trị hay lãnh đạo, lựa chọn một thái độ hỗ trợ, trong đó họ chia xẻ lẫn nhau các nhu cầu, các giá trị, các nguyện vọng, các mục đích và những triển vọng chung Vì nó chú trọng đến các động cơ thúc đẩy con người, nên Likert coi đây là cách tiếp cận hiệu quả nhất
để lãnh đạo một nhóm
Nhằm định hướng cho việc nghiên cứu và làm rõ các khái niệm của mình, Likert đã giả thiết có 4 hệ thống phong cách quản trị
Phong cách quản trị theo hệ thống 1 được mô tả là cách quản trị ‘quyết đoán -
áp chế’ Các nhà quản trị loại này chuyên quyền cao độ, có ít lòng tin vào cấp dưới,
thúc đẩy người ta bằng sự đe doạ và trừng phạt với những phần thưởng hiếm hoi, tiến hành thông tin từ trên xuống dưới và giới hạn việc ra quyết định ở cấp cao nhất
Phong cách quản trị theo hệ thống 2 được gọi là cách quản trị ‘quyết đoán -
nhân từ’, các nhà quản trị loại này có lòng tin của cấp trên và tin vào cấp dưới, thúc
đẩy bằng khen thưởng và một ít bằng đe doạ và trừng phạt, cho phép có ít nhiều thông tin lên trên, tiếp thu một số tư tưởng và ý kiến từ cấp dưới, cho phép phần nào sự giao quyền ra quyết định nhưng với kiểm tra chặt chẽ về mặt chính sách
Phong cách quản trị theo hệ thống 3 được coi là cách quản trị ‘tham vấn’, các
nhà quản trị này có sự tin tưởng và hy vọng lớn nhưng không hoàn toàn vào cấp dưới, thường tìm cách sử dụng các tư tưởng và ý kiến của cấp dưới, dùng các phần thưởng
để thúc đẩy, và ít nhiều có sự tham gia thực hiện luồng thông tin cả hai chiều lên và xuống, hoạch định chính sách rộng rãi và các quyết định chung ở cấp cao nhất với một
số quyết định cụ thể ở cấp thấp hơn, và hành động có tham khảo ý kiến theo những cách khác nhau
Phong cách quản trị theo hệ thống 4 là cách quản trị có sự tham gia nhiều nhất
trong các cách quản trị và coi đó là cách quản trị ‘tham gia theo nhóm’ Các nhà quản
trị theo hệ thống 4 có lòng tin và sự hy vọng hoàn toàn vào cấp dưới ở mọi vấn đề, luôn luôn thu nhận các tư tưởng và ý kiến cấp dưới và sử dụng nó một cách xây dựng,
có những phần thưởng về mặt kinh tế dựa trên sự tham gia theo nhóm và sự lôi cuốn vào các lĩnh vực như thiết lập các mục tiêu và đánh giá sự tiến bộ theo các mục tiêu
Trang 10đó, thực hiện nhiều trao đổi thông tin lín trín vă xuống dưới vă với những người cùng cấp, khuyến khích việc ra quyết định trong suốt toăn bộ tổ chức vă mặt khâc hoạt động khi coi bản thđn họ vă cấp dưới của họ như lă một nhóm
Hệ Thống 1
Quyết Đoân
Âp Chế
Hệ Thống 2
Quyết Đoân Nhđn Từ
Hệ Thống 3
Tham Vấn
Hệ Thống 4
Tham Gia theo Nhóm
Hình 8.5 Bốn Hệ Thống Phong Câch Quản Trị theo Likert
Rấ t ít
Rấ t nhiề u
Likert đê nhận thấy rằng câc nhă quản trị âp dụng câch tiếp cận theo hệ thống 4 văo câc hoạt động của mình đê thu được thănh công lớn nhất với tư câch lă người chỉ huy Hơn thế nữa ông lưu ý rằng câc bộ phận vă câc công ty được quản lý bằng câch tiếp cận theo hệ thống 4 đê có kết quả tốt nhất trong việc đặt ra câc mục tiíu vă đạt được chúng vă nói chung hiệu quả hơn Ông cho rằng sự thănh công năy chủ yếu lă do phạm vi tham gia trong quản lý vă phạm vi mă trong đó câch thực hănh hỗ trợ cấp dưới duy trì
3.3 Ô băn cờ quản trị
Một trong những câch tiếp cận được biết đến nhiều nhất để thể hiện câc phong câch lênh đạo lă ô băn cờ quản trị do Robert Blake vă Jane Mouton đề xuất văo năm
1954 Dựa trín nghiín cứu về tầm quan trọng của mối quan tđm của nhă quản trị đối với cả vấn đề sản xuấtlẫn con người, Blake vă Mouton đê tìm ra giải phâp để thể hiện mối quan tđm đó Ô băn cờ quản trị đê được sử dụng như lă một phương tiện huấn luyện quản lý vă để xâc định những câch phối hợp khâc nhau của câc phong câch lênh đạo
Ô băn cờ có 2 chiều, quan tđm tới con người vă quan tđm tới sản xuất Theo câc tâc giả, khâi niệm ‘quan tđm tới’ nhằm diễn đạt việc câc nhă quản trị quan tđm như thế năo đối với sản xuất (công việc) hay đối với con người
Sự quan tđm tới sản xuất bao gồm câc thâi độ của nhă quản trị đối với những vấn đề như chất lượng của câc quyết định, câc dịch vụ tham mưu, hiệu quả công tâc
vă khối lượng sản phẩm
