Bài giảng Kế toán quản trị 2: Phần 2

Nối tiếp phần 1, Bài giảng Kế toán quản trị 2: Phần 2 tiếp tục trình bày những nội dung về kế toán trách nhiệm quản lý; hệ thống kế toán trách nhiệm; thông tin kế toán quản trị cho việc ra quyết định đầu tư dài hạn; các phương pháp ra quyết định đầu tư dài hạn; các báo cáo kế toán quản trị trong doanh nghiệp; phân tích báo cáo kế toán quản trị;... Mời các bạn cùng tham khảo!

HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THƠNG KHOA TÀI CHÍNH KẾ TỐN TS VŨ QUANG KẾT (Hiệu chỉnh) BÀI GIẢNG KẾ TOÁN QUẢN TRỊ HÀ NỘI 12-2019 14 CHƯƠNG 10 KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM QUẢN LÝ 10.1 Hệ thống kế toán trách nhiệm 10.1.1 Khái niệm kế toán trách nhiệm Khái niệm “Kế toán trách nhiệm” (Responsibility Accounting) đề cập Mỹ vào năm 1950 tác phẩm "Basic organizational planning to tie in with responsibility accounting" Ailman, H.B.1950 Từ đến nay, vấn đề kế toán trách nhiệm quan tâm nhiều với quan điểm khác tác giả khác nhiều quốc gia giới Nhóm tác giả Anthony A.Atkinson, Rajiv D.Banker, Robert S.Kaplan and S.mark Young khẳng định: Kế toán trách nhiệm hệ thống kế tốn có chức thu thập, tổng hợp báo cáo liệu kế tốn có liên quan đến trách nhiệm nhà quản lý riêng biệt tổ chức, cung cấp thông tin nhằm đánh giá trách nhiệm thành nhà quản lý tạo báo cáo chứa đối tượng kiểm sốt khơng thể kiểm sốt cấp quản lý Nhóm tác giả Weygandt, Kieso Kimmel cho kế toán trách nhiệm phận kế toán quản trị mà liên quan đến việc tích lũy, báo cáo thu nhập chi phí sở nhà quản lý có quyền đưa định hoạt động ngày vấn đề Nhóm tác giả Clive Emmanuel, David Otley and Kenneth Mar-chant lại xác định kế toán trách nhiệm thu thập tổng hợp báo cáo thơng tin tài trung tâm khác tổ chức (những trung tâm trách nhiệm), cịn gọi kế tốn hoạt động hay kế tốn khả sinh lợi Có quan điểm kế toán trách nhiệm hệ thống tạo thơng tin tài phi tài có liên quan hoạt động thực tế lập kế hoạch trung tâm trách nhiệm công ty - đơn vị tổ chức đứng đầu nhà quản lý có trách nhiệm cho kết hoạt động đơn vị họ quản lý Những phận chủ yếu bao gồm: Hệ thống dự toán ngân sách, báo cáo kết hoạt động, báo cáo biến động mức giá chuyển nhượng sản phẩm, dịch vụ nội phận công ty Từ quan điểm cho thấy: “Kế toán trách nhiệm phận phân cấp quản lý máy quản lý có quyền kiểm sốt, đạo chịu trách nhiệm nghiệp vụ riêng biệt thuộc phạm vi phân cấp quản lý Theo phạm vi phân cấp quản lý phận thu thập báo cáo thông tin doanh thu chi phí lên phận quản lý cấp nhằm đánh giá hiệu cấp quản lý máy quản lý” Về chất kế toán trách nhiệm có đặc điểm sau: - Kế tốn trách nhiệm nội dung kế toán quản trị trình tập hợp báo cáo thông tin dùng để kiểm tra trình hoạt động đánh giá thực nhiệm vụ phận tổ chức Hệ thống kế toán trách nhiệm hệ thống thơng tin thức mặt tài Các hệ thống sử dụng thơng tin tài thơng tin phi tài 76 - Kế tốn trách nhiệm thực đơn vị có cấu tổ chức máy quản lý phải có phân quyền rõ ràng Hệ thống kế toán trách nhiệm tổ chức khác đa dạng, bao gồm thủ tục thể chế hóa cao với cách hoạt động theo lịch trình đặn, có nhà quản lý phận giao quyền hạn định, song có nhà quản lý phận khơng có quyền hạn sử dụng nguồn lực thuộc phận họ quản lý 10.1.2 Sự phân cấp quản lý mơ hình phân cấp quản lý 10.1.2.1 Sự phân cấp quản lý doanh nghiệp Bất kỳ doanh nghiệp nào, sau thành lập, phải xác định cấu tổ chức, phân chia trách nhiệm quyền hạn cho cá nhân phận tổ chức Mục tiêu chức tổ chức tạo nên môi trường nội thuận lợi cho cá nhân, phận phát huy lực nhiệt tình mình, đóng góp tốt vào việc hoàn thành mục tiêu chung tổ chức Phân quyền tượng tất yếu tổ chức đạt tới quy mơ trình độ phát triển định làm cho người hay cấp quản trị đảm đương công việc quản trị Những nguy tiềm ẩn phân quyền thiếu qn sách, tình trạng khả kiểm soát cấp cấp dưới, tình trạng cát nhà quản trị phận Phân quyền mức độ cao, nhà quản trị trở thành người điều hành độc lập phận, dẫn đến tình trạng trùng lắp chức năng, gây thiệt hại tài cho tổ chức Mức độ phân quyền tổ chức: Việc xác định cần tập trung hay phân tán quyền lực chịu ảnh hưởng nhân tố chủ yếu sau: + Chi phí định Nếu định tạo nhiều chi phí cho tổ chức tập trung vào quản trị gia cấp cao ngược lại Do vậy, yếu tố quan trọng việc xác định mức độ tập trung + Sự thống trị, sách Các sách thống cho phép so sánh tính hiệu phận tổ chức sở để định uỷ quyền hay tập trung + Nền văn hoá doanh nghiệp Yếu tố có vai trị quan trọng việc có nên tập trung quyền lực hay không Trong tổ chức có bầu khơng khí cởi mở, nhân viên khuyến khích tham gia vào q trình định có ảnh hưởng tới họ + Sự sẵn sàng nhà quản trị tổ chức coi kinh nghiệm thực tế cách huấn luyện tốt để phát huy tiềm quản trị họ sẵn sàng chấp nhận lỗi lầm nhà quản trị Do đó, cấp sẵn sàng uỷ quyền giao nhiệm vụ cho cấp + Cơ chế kiểm sốt Chỉ có doanh nghiệp có chế kiểm sốt hữu hiệu áp dụng sách uỷ quyền rộng rãi ngược lại + Ảnh hưởng môi trường Các yếu tố bên bên ngồi tác động đến mức độ tập trung doanh nghiệp 10.1.2.2 Cơ cấu tổ chức mơ hình cấu tổ chức 77 Để quản trị - điều hành hoạt động tổ chức, cần có máy gồm cấp, khâu, phận liên kết phụ thuộc với theo quan hệ dọc ngang; có chức năng, quyền hạn trách nhiệm xác định Cơ cấu tổ chức máy doanh nghiệp tổng hợp phận (đơn vị cá nhân) khác có mối liên hệ quan hệ phụ thuộc lẫn chun mơn hố có trách nhiệm quyền hạn định, bố trí theo cấp, khâu khác nhằm đảm bảo thực chức quản trị phục vụ mục đích chung xác định doanh nghiệp Các mơ hình cấu phân loại theo nhiều tiêu chí khác Theo phương thức hình thành phận (nhờ chun mơn hố hợp nhóm cơng việc, nhiệm vụ, chức để tạo nên phận) có kiểu cấu sau: cấu tổ chức kiểu trực tuyến, cấu tổ chức kiểu chức năng, cấu tổ chức kiểu trực tuyến chức năng, cấu tổ chức kiểu ma trận, cấu tổ chức theo sản phẩm, cấu tổ chức theo địa lý, cấu tổ chức theo khách hàng…… 10.1.3 Hệ thống kế toán trách nhiệm mối quan hệ với cấu tổ chức quản lý kinh doanh Các doanh nghiệp sản xuất lớn bán nhiều sản phẩm, tính chất phức tạp hoạt động họ, việc kiểm sốt hoạt động khó khăn nhà quản trị Chính vậy, việc phân chia tổ chức thành phận riêng biệt, cho phép nhà quản trị kiểm sốt quản lý dễ dàng hơn, phận sở để hình thành trung tâm trách nhiệm kế tốn trách nhiệm Hệ thống kế toán trách nhiệm gắn liền với tồn phát triển phân cấp quản lý Một tổ chức có phân quyền, quyền định trách nhiệm trải rộng toàn tổ chức Các cấp quản lý khác quyền định chịu trách nhiệm với phạm vi quyền hạn trách nhiệm họ Hoạt động tổ chức gắn liền với hệ thống quyền hạn, trách nhiệm tất phận thành viên Trong tổ chức có phân quyền dẫn đến hình thành trung tâm trách nhiệm Trung tâm trách nhiệm phận phụ thuộc cấu tổ chức quản lý tổ chức mà người quản lý có quyền chịu trách nhiệm kết tài hoạt động thuộc phạm vi quản lý Thật vậy, với phân quyền tổ chức đứng đầu doanh nghiệp tịch chủ tịch hội đồng quản trị, chịu trách nhiệm vốn đầu tư, hoạt động, chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Tiếp theo doanh nghiệp thành viên, chịu trách nhiệm lợi nhuận phải báo cáo hoạt động doanh nghiệp trước h ộ i đ n g q u ả n t r ị đồng thời, chi nhánh phận bán hàng chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc doanh thu cuối phận khác chịu trách nhiệm chi phí trưởng phòng chịu trách nhiệm trước giám đốc Tùy thuộc vào đặc điểm cấu tổ chức, mức độ phân cấp quản lý mục tiêu nhà quản trị doanh nghiệp mà có trung tâm trách nhiệm tương ứng Mỗi trung tâm xác định quyền trách nhiệm đối tượng cụ thể Trung tâm trách nhiệm tổ chức có tồn quyền kiểm sốt chi phí, doanh thu khoản đầu tư Các trung tâm trách nhiệm tạo mối liên hoàn hệ thống quản lý Căn vào mức độ phân cấp quản lý, quyền trách nhiệm trung tâm thơng thường có trung tâm trách nhiệm như: trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận, trung tâm đầu tư Căn vào phân cấp quản lý, 78 trách nhiệm quyền hạn trung tâm mà nhà quản lý giao để xác định phận tổ chức quản lý thuộc trung tâm Các trung tâm trách nhiệm kế toán trách nhiệm thường bao gồm: trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận trung tâm đầu tư Mối quan kế toán trách nhiệm với cấu tổ chức quản lý kinh doanh doanh nghiệp thể sơ đồ 10.1 Cấp Quản lý Người quản lý Trung tâm trách nhiệm Tổng công ty Tổng Giám đốc Trung tâm đầu tư Khu vực Giám đốc Khu vực Trung tâm đầu tư Công ty Giám đốc Công ty Trung tâm lợi nhuân Bộ phận bán hàng Trưởng phòng Trung tâm doanh thu Bộ phận sản xuất Tổ trưởng, quản đốc Trung tâm chi phí Hình 10.1: Mối quan hệ kế tốn trách nhiệm với cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp Trung tâm chi phí (Cost centers) Trung tâm chi phí (Cost Center) trung tâm trách nhiệm mà nhà quản lý chịu trách nhiệm, có quyền kiểm sốt chi phí khơng có quyền kiểm soát doanh thu, lợi nhuận hay đầu tư Trung tâm chi phí gắn liền với cấp quản lý mang tính chất tác nghiệp, trực tiếp tạo sản phẩm, dịch vụ phân xưởng sản xuất Một trung tâm chi phí tương đối nhỏ, giống phận với vài người, lớn, chẳng hạn tồn nhà máy khu vực hành cho doanh nghiệp lớn Một số trung tâm chi phí bao gồm số trung tâm chi phí nhỏ Ví dụ, nhà máy phân đoạn thành phân xưởng sản xuất, phân xưởng sản xuất trung tâm chi phí Trung tâm chi phí thường thực nhiệm vụ như: Lập dự tốn chi phí; Phân loại chi phí thực tế phát sinh; So sánh chi phí thực tế với định mức chi phí tiêu chuẩn Trung tâm chi phí thường chia làm hai dạng: Trung tâm chi phí tiêu chuẩn: Là trung tâm chi phí mà yếu tố chi phí mức hao phí nguồn lực để sử dụng sản xuất đơn vị sản phẩm, dịch vụ xây dựng định mức cụ thể Trung tâm chi phí tiêu chuẩn thường gắn với cấp quản trị sở nhà máy sản xuất, phân xưởng sản xuất tổ, đội sản xuất nhà quản lý trung tâm giám đốc nhà máy, quản đốc phân xưởng, tổ trưởng, đội trưởng Tại trung tâm chi phí, nhà quản trị trung tâm chi phí có trách nhiệm kiểm sốt chi phí thực tế phát sinh đảm bảo chi phí phát sinh theo định mức chi phí đơn vị sản phẩm trung tâm 79 chi phí, nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tính hiệu tính hiệu suất phạm vi hoạt động trung tâm Tính hiệu đo lường mức độ trung tâm đạt sản lượng mong muốn mức độ chất lượng thời gian định, cịn tính hiệu suất đo lường mối liên hệ đầu vào đầu Trung tâm chi phí dự tốn: Là trung tâm chi phí mà yếu tố dự tốn đánh giá nhiệm vụ giao chung, xác định cụ thể cho đơn vị sản phẩm cho công việc cụ thể trung tâm Nhà quản trị trung tâm có trách nhiệm kiểm sốt chi phí thực tế phát sinh cho phù hợp với chi phí dự tốn, đồng thời đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ giao Các trung tâm bao gồm: phịng kế tốn, phịng quản trị nhân sự, hành chính, phịng kinh doanh, phịng marketing , đặc điểm trung tâm chi phí đầu đo lường tiêu tài khơng có so sánh rõ ràng kết đầu với chi phí đầu vào - Trung tâm doanh thu (Revenue centers) Trung tâm doanh thu trung tâm trách nhiệm mà người quản lý chịu trách nhiệm doanh thu tạo ra, không chịu trách nhiệm lợi nhuận hay vốn đầu tư Các định liên quan đến nhà quản trị trung tâm thường định công việc bán hàng, xác định giá bán, tạo doanh thu cho doanh nghiệp Trung tâm này, thường gắn với cấp quản lý sở phận kinh doanh đơn vị chi nhánh tiêu thụ, khu vực tiêu thụ, cửa hàng tiêu thụ, nhóm sản phẩm Nhà quản lý trung tâm thường trưởng chi nhánh, khu vực, cửa hàng… Trong số trường hợp, trung tâm doanh thu không tách biệt mà ghép chung với trung tâm lợi nhuận, đơi việc khuyến khích tăng doanh thu nhằm tạo lợi nhuận - Trung tâm lợi nhuận (profit centers) Trung tâm lợi nhuận phân khúc có người quản lý chịu trách nhiệm doanh thu, chi phí chịu trách nhiệm với kết sản xuất tiêu thụ trung tâm Nhà quản trị trung tâm định sản xuất sản phẩm nào, với giá, cấu sản xuất hệ thống phân phối bán hàng trung tâm vậy, loại số lợi nhuận sử dụng để đo lường hiệu suất, số trường hợp, có chi phí trực tiếp sử dụng để xác định lợi nhuận trung tâm, số trường hợp khác việc tính tốn lợi nhuận bao gồm số tất chi phí gián tiếp Các trung tâm trách nhiệm thường gắn với bậc quản lý cấp trung, giám đốc điều hành công ty, đơn vị kinh doanh tổng công ty công ty phụ thuộc, chi nhánh Nếu nhà quản trị khơng có quyền định mức độ đầu tư trung tâm, tiêu lợi nhuận thích hợp để đánh giá kết thực trung tâm - Trung tâm đầu tư (Investment centers) Trung tâm đầu tư (Investment Centers) gắn với cấp cao Hội đồng quản trị, Tổng công ty, công ty Trung tâm đầu tư nơi nhà quản trị kiểm soát doanh thu, chi phí, lợi nhuận đầu tư tài sản Các công ty lớn thường gồm nhiều trung tâm đầu tư trung tâm lợi nhuận Thông thường nhà quản trị thành công quản lý trung tâm lợi nhuận đầu tư trung tâm chi phí 80 10.1.4 Vai trị kế tốn trách nhiệm doanh nghiệp Kế toán trách nhiệm thực việc phân chia cấu trúc tổ chức thành trung tâm trách nhiệm khác để đo lường biểu chúng Nó cơng cụ để đo lường kết hoạt động khu vực phận tổ chức, qua giúp nhà quản trị kiểm sốt đánh giá trách nhiệm quản trị cấp khác Do vai trị kế tốn trách nhiệm thể qua nội dung sau: - Kế toán trách nhiệm giúp xác định đóng góp đơn vị phận vào lợi ích tồn tổ chức Cung cấp sở cho việc đánh giá chất lượng kết hoạt động nhà quản lý phận đồng thời, kế toán trách nhiệm sử dụng để đo lường kết hoạt động nhà quản lý ảnh hưởng đến cách thức thực hành vi nhà quản lý Ngồi ra, kế tốn trách nhiệm thúc đẩy nhà quản lý phận điều hành phận theo hướng phù hợp với mục tiêu chung tồn tổ chức - Kế tốn trách nhiệm có vai trị quan trọng cơng tác kiểm sốt đánh giá hiệu phận tổ chức Kế tốn trách nhiệm có đối tượng sử dụng thông tin nhà quản trị từ cấp cao, cấp trung cấp sở Ở cấp quản trị khác nhau, thể vai trị có mục đích cung cấp thơng tin khác cụ thể: + Kế tốn trách nhiệm cung cấp thơng tin cho nhà quản trị cấp cao việc thực chức tổ chức điều hành toàn doanh nghiệp Kế toán trách nhiệm xác định trung tâm trách nhiệm, qua nhà quản trị hệ thống hóa cơng việc trung tâm mà thiết lập tiêu đánh giá Kế toán trách nhiệm giúp nhà quản trị đánh giá điều chỉnh kế hoạch phận cho phù hợp + Ở cấp quản trị trung gian, kế toán trách nhiệm cung cấp thông tin cho việc thực chức kiểm sốt quản lý kiểm sốt tài Thơng qua kế tốn trách nhiệm, nhà quản trị phân tích, đánh giá thực phận với tiêu doanh thu, chi phí lợi nhuận Thơng tin kế tốn trách nhiệm cho biết việc thực kế hoạch phận sao? nhận diện vấn đề tồn nhằm khắc phục hạn chế để có điều chỉnh chiến lược mục tiêu cho phù hợp mang lại hiệu kinh doanh cao mặt đầu tư, chi phí, doanh thu lợi nhuận + Cuối với nhà quản trị cấp sở, kế toán trách nhiệm khuyến khích nhà quản lý hướng đến mục tiêu chung tổ chức Mục tiêu hoạt động trung tâm trách nhiệm phải gắn liền với mục tiêu chung tổ chức Để đạt vậy, đòi hỏi nhà quản trị cấp sở phải có đầy đủ thông tin để quản lý phận theo hướng phải điều chỉnh cho phù hợp Các thơng tin kế tốn trách nhiệm cung cấp bao gồm: Nguồn lực phận: Các thơng tin tài chính, ngun vật liệu, nhân lực máy móc, thời gian u cầu hồn thành cơng việc Mức tiêu hao nguồn lực đó: mức độ phát sinh chi phí, mức tiêu hao nguyên vật liệu Các nguồn lực sử dụng nào? Có hiệu hay khơng? Mức độ hồn thành sao? 81 10.2 Đánh giá thành tài trung tâm trách nhiệm 10.2.1 Đánh giá thành trung tâm chi phí Nhà quản trị trung tâm chi phí ln mong muốn phận hoạt động mức chi phí thấp để tối đa hóa lợi nhuận để đạt mục tiêu nhà quản trị cần biết nguồn gốc chi phí từ tìm ngun nhân giải pháp để kiểm sốt chi phí 10.2.1.1 Các tiêu đánh giá trung tâm chi phí Nhà quản trị trung tâm chi phí ln mong muốn phận hoạt động mức chi phí thấp để tối đa hóa lợi nhuận để đạt mục tiêu nhà quản trị cần biết nguồn gốc chi phí từ tìm nguyên nhân giải pháp để kiểm soát chi phí để đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh trung tâm chi phí, cần phân biệt hai trung tâm chi phí tiêu chuẩn trung tâm chi phí dự tốn Trung tâm chi phí tiêu chuẩn: Trước sản xuất, doanh nghiệp xây dựng chi phí tiêu chuẩn, nhà quản trị trung tâm có trách nhiệm quản lý để chi phí thực tế phát sinh khơng vượt q chi phí tiêu chuẩn Khi đánh giá kết trung tâm hai nội dung: Khối lượng sản xuất có hồn thành nhiệm vụ giao hay khơng? Chi phí sản xuất thực tế phát sinh có vượt định mức tiêu chuẩn hay khơng? Sau tiến hành phân tích, xác định biến động lượng biến động giá Chênh lệch chi phí = Chi phí thực tế - Chi phí dự tốn (định mức) Biến động lượng = (Lượng thực tế - Lượng định mức) x Giá định mức Biến động giá = (Giá thực tế - Giá định mức) x Lượng thực tế Biến động lượng: Phản ánh mức tiêu hao vật chất lượng thời gian hao phí để sản xuất sản phẩm thay đổi Biến động giá: phản ánh giá đơn vị nguyên liệu hay cảu đơn vị thời gian để sản xuất sản phẩm thay đổi Sử dụng phương pháp so sánh chi phí thực tế với chi phí dự tốn (định mức), nhà quản trị biết chênh lệch tốt, chênh lệch xấu đồng thời sử dụng phương pháp số chênh lệch để phân tích biến động nhân tố, tìm hiểu ngun nhân để có giải pháp phù hợp đáp ứng mục tiêu tối thiểu hóa chi phí cho trung tâm Kết so sánh biến động thực tế định mức xảy trường hợp sau: - Trường hợp 1: Nếu thực tế > định mức, tức biến động cho kết dương, nhìn chung kết khơng tốt, chi phí thực tế phát sinh lớn so với định mức Nhà quản trị cần tìm hiểu làm rõ nguyên nhân vậy? yếu tố khách quan hay chủ quan - Trường hợp 2: Nếu thực tế = định mức, trường hợp đảm bảo thực tế định mức - Trường hợp 3: Nếu thực tế < định mức, đánh giá trường hợp tốt (nếu đảm bảo chất lượng) Phân tích biến động chi phí tìm hiểu rõ nguyên nhân ảnh hưởng nhân tố đến chi phí giúp nhà quản trị có nhìn cụ thể xác từ có biện pháp 82 đắn kịp thời để hạn chế rủi ro hay phát huy mạnh tạo điều kiện tốt cho doanh nghiệp đạt mục đích tối thiểu hóa chi phí Trung tâm chi phí dự tốn: Giống trung tâm chi phí tiêu chuẩn, nhà quản trị trung tâm chịu trách nhiệm điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh, đánh giá kết hoạt động trung tâm có hồn thành kế hoạch đặt khơng? Chi phí phát sinh có vượt dự tốn (kế hoạch) khơng? Và tìm nhân tố ảnh hưởng từ có biện pháp hạn chế nhằm tối thiểu hóa chi phí để đánh giá trách nhiệm trung tâm chi phí dự tốn, thơng thường người ta sử dụng so sánh chi phí thực tế với chi phí dự tốn định Tuy nhiên so sánh cho kết tương đối, nên cần kết hợp với số tiêu phi tài mức độ chất lượng dịch vụ mà trung tâm cung cấp, cụ thể sau: Chênh lệch chi phí = Chi phí thực tế - Chi phí dự tốn Chỉ tiêu ra: Trung tâm chi phí có thực định mức chi phí theo mục tiêu chung kỳ kế hoạch hay không Những nguyên nhân tác động trách nhiệm cá nhân, phận thực mục tiêu chi phí trung tâm chi phí kỳ kế hoạch Mức đóng góp lợi nhuận cho mục tiêu chung kỳ kế hoạch 10.2.1.2 Báo cáo đánh giá trách nhiệm trung tâm chi phí Báo cáo trách nhiệm trung tâm chi phí lập tùy thuộc vào yêu cầu việc đánh giá trung tâm trách nhiệm, báo cáo chi tiết theo khoản mục Căn vào báo cáo này, nhà quản trị đánh giá tình hình thực kế hoạch chi phí trách nhiệm nhà quản trị hoạt động trung tâm chi phí Dựa vào việc đánh giá biến động lượng giá chi phí sản xuất phân tích việc sản xuất tốt hay xấu, nguyên nhân việc tăng giảm chi phí giá nguyên vật liệu đầu vào thay đổi hay khối lượng sản xuất thay đổi Từ có biện pháp khắc phục nhằm tối thiểu hóa chi phí tối đa hóa lợi nhuận Ví dụ 10.1 Phân xưởng nhà máy công ty Hồng Hà, tháng năm 201X có dự tốn sản xuất 2000 sản phẩm, thực tế sản xuất 2200 sản phẩm Báo cáo trách nhiệm quản lý chi phí Phân xưởng thể bảng sau: CƠNG TY HỒNG HÀ BÁO CÁO TRÁCH NHIỆM QUẢN LÝ CHI PHÍ- PHÂN XƯỞNG (Tháng năm 201X) Chênh lệch Khoản mục Khối lượng sản xuất (sp) Dự toán Thực tế Do lượng Do yếu tố khác Tổng 2.000 2.200 200 20 Chi phí NVL trực tiếp 368.000 415.000 36.800 10.200 47.000 Chi phí Nhân cơng trực tiếp 566.000 602.260 56.600 (20.340) 36.260 Chi phí (ngàn đồng) 83 Biến phí phí Sản xuất chung - - - Công cụ 53.500 58.850 5.350 - 5.350 Lương bảo trì 46.000 50.600 4.600 - 4.600 - - - Định phí sản xuất chung Chi phí hành Chi phí khác Tổng cộng 220.000 220.000 - - - 65.000 60.000 - (5.000) (5.000) 1.320.500 1.408.910 103.550 (15.140) 88.230 Báo cáo trách nhiệm quản lý chi phí phân xưởng cho thấy tổng chi phí phát sinh tháng năm 201X 1.408.910 ngàn đồng tăng 88.230 ngàn đồng so với dự tốn Trong đó, trừ chi phí hành chính, tất khoản mục chi phí tăng Do sản lượng thực tế tăng 200 sản phẩm so với dự tốn làm chi phí tăng 103.550 ngàn đồng Chênh lệch tăng không phản ánh việc kiểm sốt chi phí có hiệu hay khơng Tổng chênh lệch giảm chi phí nhân tố khác 15.140 ngàn đồng Chênh lệch phản ánh thành kiểm sốt chi phí quản đốc phân xưởng Phân xưởng tiết kiệm (tương đối) chi phí nhân cơng 20.340 ngàn đồng, chi phí khác 5.000 ngàn đồng Mức tăng 10.200 ngàn đồng chi phí nguyên vật liệu trực tiếp chênh lệch tăng bất lợi phân xưởng cần tìm nguyên nhân biện pháp khắc phục (Trường hợp giá nguyên vật liệu mức tiêu hao tăng….) 10.2.2 Đánh giá thành trung tâm doanh thu 10.2.2.1 Chỉ tiêu, phương pháp đánh giá trung tâm doanh thu Trách nhiệm nhà quản trị trung tâm trách nhiệm tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ cho đạt doanh thu lớn Xuất phát từ mục tiêu nhà quản trị, hệ thống tiêu xây dựng để đánh giá trách nhiệm trung tâm là: So sánh doanh thu thực với doanh thu dự toán phận, sở phân tích nhân tố ảnh hưởng đến doanh thu giá bán, khối lượng tiêu thụ cấu tiêu thụ Chênh lệch doanh thu = Doanh thu thực tế - Doanh thu dự toán Cũng trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu sử dụng phương pháp so sánh doanh thu thực với doanh thu dự tốn phận, sở phân tích nhân tố ảnh hưởng đến doanh thu giá bán, khối lượng tiêu thụ cấu tiêu thụ Qua tiêu này, nhằm đánh giá xem doanh thu trung tâm có đạt mức doanh thu dự tốn hay khơng? Tìm hiểu ngun nhân gây lên, tác động đến việc thực mục tiêu Xác định mức đóng góp lợi nhuận vào mục tiêu chung trung tâm Việc đánh giá hiệu trung tâm doanh thu tương đối khó, đầu trung tâm doanh thu, đầu vào trung tâm xác định tương ứng với doanh thu được, để đánh giá tính hiệu trung tâm sử dụng so sánh doanh thu thực tế phát sinh doanh thu dự toán trung tâm 10.2.2.2 Báo cáo đánh giá trung tâm doanh thu Với mục tiêu nhà quản trị trung tâm doanh thu tăng doanh thu bán hàng, hệ thống báo cáo trách nhiệm trung tâm doanh thu nhằm đánh giá trách nhiệm hiệu hoạt động trung tâm doanh thu Trên sở so sánh doanh thu thực với doanh thu dự 84 Để phân tích báo cáo kết kinh doanh phận cơng ty , ta lập bảng phân tích sau: BẢNG PHÂN TÍCH BÁO CÁO KẾT QUẢ KINH DOANH Đơn vị: Triệu đồng Chi nhánh Hà nội CHỈ TIÊU Hải Dương Chênh lệch Quí Doanh thu 77.200 85000 7.800 10,10 64.290 61800 -2.490 Biến phí phận 65.080 71.040 5.960 9,16 56.254 53.988 63.840 69500 5.660 8,87 53.148 Hoa hồng bán hàng 0 Chi phí vận chuyển 1.240 1540 300 12.120 13.960 Giá vốn hàng bán Số dư đảm phí Quí Quí -3,87 52.850 -2.266 -4,03 51500 -1.648 -3,10 1.042 1478 436 24,19 2.064 1010 -1.054 1.840 15,18 8.036 7.812 % Quí Chênh lệch Quí Giá trị Quí Tồn cơng ty Quảng Ninh Giá trị Chênh lệch % 56500 3.650 47.918 51.510 43.740 Quí Chênh lệch Giá trị % 6,91 194.340 203.300 8.960 4,61 3.592 7,50 169.252 176.538 7.286 4,30 45900 2.160 4,94 160.728 166.900 6.172 3,84 2.309 3500 1.191 3.351 4.978 1.627 -51,07 1.869 2110 241 12,89 5.173 4.660 -513 -9,92 -224 -2,79 4.932 4.990 58 1,18 25.088 26.762 1.674 6,67 % Giá trị Quí Định phí phận 2.200 2200 0,00 1.200 1200 0,00 1.500 1500 0,00 4.900 4.900 0,00 Lợi nhuận theo chi nhánh 9.920 11.760 1.840 18,55 6.836 6.612 -224 -3,28 3.432 3.490 58 1,69 20.188 21.862 1.674 8,29 5.000 5.000 0,00 15.188 16.862 1.674 11,02 Định phí chung tồn cơng ty Lợi nhuận 145 Từ bảng phân tích ta thấy doanh thu tồn cơng ty q năm đạt 203.300 triệu đ tăng 4,6% so với quí Tổng biến phí tồn cơng ty tăng 4,3% từ 160.728 triệu đ q lên 166.900 Tổng lợi nhuận chi nhánh cơng ty q đạt 21.886 triệu đ tăng 8,29% so với q Xét tổng thể, tình hình kinh doanh cơng ty q có phát triển tích cực so với quí Doanh thu, chi phí tăng nhiên tốc độ tăng chi phí nhỏ tốc tăng doanh thu giúp lợi nhuận tồn cơng ty tăng 11,2%, gấp lần tốc độ tăng doanh thu Đây chuyển biến tích cực cơng ty, doanh thu tăng chi phí sử dụng có hiệu Xét cấu phận, chi nhánh Hà Nội có qui mơ lớn với doanh thu q q đạt 85.000 triệu đ chiếm 41,8% doanh thu toàn công ty, lợi nhuận đạt 11,760 triệu đ chiếm 53,8% phận tồn cơng ty Tiếp đến chi nhánh Hải Dương với doanh thu lợi nhuận chiếm khoảng 30% tồn cơng ty Quảng Ninh chi nhánh có qui mơ nhỏ với doanh thu chiếm 27%, song lợi nhuận chiến 16% tồn cơng ty Chi nhánh Hà Nội phận có tăng trưởng lớn hoạt động có hiệu ba chi nhánh Doanh thu quí tăng 10,1% so với quí biến phí phận tăng 9,1% làm cho lợi nhuận phận tăng 18,55% Chi nhánh Quảng Ninh có tăng trưởng doanh thu , lợi nhuận phận hiệu với doanh thu tăng 6,9% song biến phí phận tăng 7,5% làm chi lợi nhuận tăng 1,69% Chi nhánh Quảng Ninh cần xem xét nguyên nhân vấn đề có biện pháp khắc phục Hải Dương chi nhánh có hoạt động sụt giảm so với quí trước với doanh thu quí giảm 3,87% lợi nhuận giảm 3,28% Điều ảnh hưởng tiêu cực đến kết kinh doanh tồn cơng ty Vì vậy, chi nhánh Hải Dương cần tìm hiểu nguyên nhân có biện pháp tăng doanh thu lợi nhuận 12.3.4 Phân tích báo cáo bán hàng Ví dụ 12.4: Công ty Cổ phần Thương mại Hùng Vương sản xuất kinh doanh loại sản phẩm A B Sản phẩm công ty phân phối qua kênh lẻ cho khách hàng khu vực Hà Nội bán buôn cho khách hàng khu vực lân cận Q năm 20X0, cơng ty có báo cáo tình hình tiêu thụ với số liệu phân tích sau: CƠNG TY CPTM HÙNG VƯƠNG BÁO CÁO BÁN HÀNG (Q năm 20X1) BÁN BN Số lượng (ngàn SP) Sản phẩm Sản phẩm A Sản Đơn giá (ngàn đ) Giá vốn Thành tiền (Triệu đ) Giá bán Giá vốn Doanh thu Chi phí quản lý tiêu thụ (Triệu đ) CP BH phân bổ CP QL phân bổ Cộng Lợi nhuận (triệu đ) Kế hoạch 100 35 60 3.500 6.000 600 600 1.200 1.300 Thực 160 34 62 5.440 9.920 650 700 1.350 3.130 60 (1) 1.940 3.920 50 100 150 1.830 60% -3% 3% 55% 65% 8% 17% 13% 141% 500 40 68 20.000 34.000 3.000 6.000 9.000 5.000 Chênh lệch Kế hoạch Lượng % 146 phẩm B Thực 600 39 67 23.400 40.200 3.500 7.000 10.500 6.300 Lượng 100 (1) (1) 3.400 6.200 500 1.000 1.500 1.300 % 20% -3% -1% 17% 18% 17% 17% 17% 26% Kế hoạch 23.500 40.000 3.600 6.600 10.200 6.300 Thực 28.840 50.120 4.150 7.700 11.850 9.430 5.340 10.120 550 1.100 1.650 3.130 23% 25% 15% 17% 16% 50% Chênh lệch Tổng cộng bán buôn Chênh lệch Lượng % BÁN LẺ Số lượng (ngàn SP) Sản phẩm Sản phẩm A Sản phẩm B Tổng cộng bán lẻ Tổng cộng tồn Cơng ty Đơn giá (ngàn đ) Giá vốn Thành tiền (Triệu đ) Giá bán Giá vốn Chi phí quản lý tiêu thụ (Triệu đ) Doanh thu CPBH phân bổ CPQL phân bổ Cộng Lợi nhuận (triệu đ) Kế hoạch 50 35 65 1.750 3.250 300 300 600 900 Thực 80 34 68 2.720 5.440 250 300 550 2.170 30 (1) 970 2.190 (50) - (50) 1.270 60% -3% 5% 55% 67% -17% 0% -8% 141% Kế hoạch 300 40 75 12.000 22.500 3.000 4.000 7.000 3.500 Thực 400 39 74 15.600 29.600 3.300 5.000 8.300 5.700 Lượng 100 (1) (1) 3.600 7.100 300 1.000 1.300 2.200 % 33% -3% -1% 30% 32% 10% 25% 19% 63% Kế hoạch 13.750 25.750 3.300 4.300 7.600 4.400 Thực 18.320 35.040 3.550 5.300 8.850 7.870 4.570 9.290 250 1.000 1.250 3.470 33% 36% 8% 23% 16% 79% Kế hoạch 37.250 65.750 6.900 10.900 17.800 10.700 Thực 47.160 85.160 7.700 13.000 20.700 17.300 9.910 19.410 800 2.100 2.900 6.600 27% 30% 12% 19% 16% 62% Chênh lệch Chênh lệch Chênh lệch Chênh lệch Lượng % Lượng % Lượng % Từ số liệu trình bày báo cáo bán hàng theo hai phương thức bán buôn bán lẻ cho thấy số lượng bán buôn loại sản phẩm A B đề lớn phương thức bán lẻ giá bán lẻ cao giá bán bn Cơng ty hồn thành vượt mức lớn so với kế hoạch Tổng doanh thu tồn cơng ty q năm 20X0 đạt 85.160 triệu đ vượt 19.410 tỷ đồng tương ứng với mức vượt 30% so với kế hoạch Lợi nhuận toàn công ty đạt 17.300 vượt 6.600 triệu đ tương ứng với mức vượt 62% so với kế hoạch Đối với sản phẩm A: 147 Tổng số lượng bán buôn 160 ngàn sản phẩm với giá bán 62 ngàn đ bán lẻ đạt số lượng 80 ngàn sản phẩm với giá bán 68 ngàn đ, cao so với giá bán buôn ngàn đ/ sp So với kế hoạch, thức tế quí năm 20X0 , số lượng sản phẩm tiêu thụ theo phương thức bán buôn vượt kế hoạch 60 ngàn sản phẩm tương đương vượt 60% kế hoạch làm cho lợi nhuận vượt 141% so với kế hoạch (3130 triệu đ so với 1300 triệu đ) Với phương thức bán lẻ, kế hoạch bán lẻ bán 50 ngàn sản phẩm, thực tế đơn vị tiêu thụ vượt 60% với mức tăng 30 ngàn sản phẩm so với kế hoạch Giá bán tăng ngàn đồng Bởi lợi nhuận tăng 141% so với kế hoạch (2.170 triệu đồng so với 1.270 triệu đ) Sản phẩm A đạt kết tăng ấn tượng doanh nghiệp không trú trọng đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, tăng giá bán, giảm giá vốn hàng bán/ sản phẩm, giảm chi phí đơn vị sản phẩm phát huy tính kinh tế nhờ qui mô Đây vấn đề thể trình đạo thực kế hoạch sản phẩm doanh nghiệp động chặt chẽ Đối với sản phẩm B: Theo kế hoạch tổng số lượng sản phẩm B theo phương thức bán buôn 500 ngàn sản phẩm Do doanh nghiệp có nguồn cung cấp sản phẩm B với giá vốn giảm ngàn đồng/ sản phẩm, giúp doanh nghiệp giảm giá bán tương ứng Điều thúc đẩy tăng trưởng sản lượng tiêu thụ Sản tiêu thụ đạt 600 ngàn sản phẩm, tăng 20 % so với kế hoạch Doanh thu đạt 40.200 tỷ đ vượt 18% so với kế hoạch Lợi nhuận sản phẩm B đạt 10.500 triệu đ vượt 26% kế hoạch Với phương thức bán lẻ, tình hình kinh doanh sản phẩm B đạt hiệu cao Doanh thu đạt 35.040 tỷ đ vượt 36% so với kế hoạch Lợi nhuận sản phẩm B đạt 7.870 triệu đ vượt 79% kế hoạch 12.3.5 Phân tích báo cáo Sử dụng lao động Ví dụ 12.5: Cơng ty Cổ phần Đại Phú sản xuất mặt hàng khí Cơng ty có phân xưởng phân xưởng Gị hàn, khí sơn Q năm 20X0, cơng ty có báo cáo tình hình sử dụng lao động sau: BÁO CÁO SỬ DỤNG LAO ĐỘNG Quý Năm 20X0 Kế hoạch Phân Xưởng A Số cơng Đơn Gị hàn 780 150 Cơ khí 560 Sơn 500 Tổng 1.840 Thành tiền giá (ngàn đ) (ngàn đ) So sánh KH/TH Thực Số công Đơn Thành tiền Giá (ngàn đ) (ngàn đ) 17.000 720 153 200 12.000 570 150 75.000 500 304.000 1.790 Tỷ lệ (%) Công Chênh lệch Tiền Số Đơn giá Thành tiền (ngàn đ) (ngàn đ) công 10 11 10.160 92,31 94,15 (60) +3 (6.840) 205 116.850 101,79 104,33 10 +5 4.850 152 76.000 100,00 101,33 - +2 1.000 303.010 97,28 99,67 (50) (990) 148 Từ số liệu trình bày báo cáo sử dụng lao động cho thấy: quý năm 20X0, công ty khơng hồn thành kế hoạch số cơng tổng mức tiền lương Tổng số công thực quý năm 20X0 so với kế hoạch giảm từ 1.840 cơng xuống cịn 1.790 cơng, giảm 50 cơng Trong số gờ công giảm 2,72% Tổng tiền công giảm không đáng kể với mức giảm 990 ngàn đ tướng ứng với tỷ lệ giảm 0,03% đơn giá tiền công phân xưởng tăng Xét phân xưởng: Phân xưởng khí hồn thành vượt mức kế hoạch công 1,79% với mức vượt 10 công, nhiên chi phí tiền lương lại tăng 4,33% so với kế hoạch đơn giá tiền lương phân xưởng khí tăng ngàn đ/ cơng Phân xưởng sơn hồn thành 100% kế hoạch số cơng số cơng chi phí tiền lương tăng 1,33% đơn giá tiền lương tăng ngàn / cơng Phân xưởng Gị hàn hoàn thành 92,31% kế hoạch với số thực đạt 720 công giảm 60 công so với kế hoạch, Trong số cơng giảm 7,69% chi phí tiền lương giảm 5,67% so kế hoạch Như phân xưởng Sơn không huy động nguồn lực lao động vào hoạt động sản xuất kinh doanh kế hoạch định Điều q trình sản xuất phân xưởng gặp nhiều khó khăn, như: tình hình cung cấp ngun vật liệu khơng đảm sô lượng, chủng loại, chất lượng tính chất kịp thời việc cung ứng Hoặc thiết bị sản xuất bị hỏng hóc phải ngừng hoạt động, thiên tai thất thường công nhân phải nghỉ việc, Trên sở này, phận quản trị phân xưởng Gò hàn lãnh đạo doanh nghiệp phải xác định rõ nguyên nhân có giải pháp để huy động tối đa ngày công làm việc huy động vào q trình sản xuất kinh doanh doanh nghiệp lớn Về đơn giá tiền công phận sản xuất tăng Điều Nhà nước tăng tiền lương tối thiểu, doanh nghiệp cố gắng nâng đơn giá tiền công nhằm cải thiện địi sơng vật chất cho người lao động Dù lý nữa, tăng giá tiền công thể cố gắng doanh nghiệp việc không ngừng nâng cao mức sông cho người lao động 12.3.6 Phân tích báo cáo nợ phải thu, phải trả Ví dụ 12.6: Phân tích báo cáo tình hình cơng nợ doanh nghiệp X q năm 20X1 sau: Công ty X BÁO CÁO TÌNH HÌNH NỢ PHẢI TRẢ QÚI Năm 20X1 Đơn vị tính: triệu đ Thời hạn nợ Mã số Nhà cung cấp A B Tổng nợ Chưa đến hạn Quá hạn