Giáo trình Quản trị học (Nghề Kế toán doanh nghiệp)

BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN TRƯỜNG CAO ĐẲNG CƠ GIỚI NINH BÌNH GIÁO TRÌNH MƠN HỌC: THỐNG KÊ DOANH NGHIỆP NGHỀ: KẾ TỐN DOANH NGHIỆP TRÌNH ĐỘ: CAO ĐẲNG Ban hành kèm theo Quyết định số: /QĐ-TCGNB ngày…….tháng….năm Trường Cao đẳng Cơ giới Ninh Bình Ninh Bình TUYÊN BỐ BẢN QUYỀN Tài liệu thuộc loại sách giáo trình nên nguồn thơng tin phép dùng nguyên trích dùng cho mục đích đào tạo tham khảo Mọi mục đích khác mang tính lệch lạc sử dụng với mục đích kinh doanh thiếu lành mạnh bị nghiêm cấm LỜI NÓI ĐẦU Quản trị học môn học sở cho khối ngành kinh tế, trang bị kiến thức quản trị học làm sở cho việc học tập học phần chuyên sâu quản trị chuyên ngành Nhằm đáp ứng mục tiêu trang bị cho học viên kiến thức quản trị học kỹ vận dụng quy luật, nguyên tắc công tác quản trị tổ chức, đồng thời đáp ứng nhu cầu học tập học sinh, sinh viên, Khoa Kinh tế trường Cao đẳng Cơ giới Ninh Bình biên soạn Giáo trình Quản trị học Cuốn sách gồm chương: Chương 1: Tổng quan quản trị học Chương 2: Thông tin định quản trị Chương 3: Chức hoạch định Chương 4: Chức tổ chức Chương 5: Chức lãnh đạo Chương 6: Chức kiểm tra Nội dung biên soạn theo hình thức tích hợp lý thuyết thực hành Trong trình biên soạn, nhóm tác giả tham khảo nhiều tài liệu liên quan trường Đại học, Cao đẳng, Trung cấp cập nhật kiến thức Mặc dù có nhiều cố gắng khơng tránh khỏi thiếu sót Nhóm tác giả mong nhận đóng góp ý kiến thầy cô giáo bạn học sinh đông đảo bạn đọc để giáo trình ngày hồn thiện Xin trân trọng cảm ơn! Tập thể tác giả Phạm Thị Hồng Phạm Thị Thu Hiền Đinh Thị Như Quỳnh MỤC LỤC CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ HỌC Khái niệm, chất quản trị, nhà quản trị .7 1.1 Khái niệm quản trị 1.2 Bản chất quản trị 1.3 Nhà quản trị Vai trò chức quản trị 2.1 Vai trò .9 2.2 Chức quản trị 11 Sự phát triển lý thuyết quản trị 11 3.1 Lý thuyết cổ điển quản trị 11 3.2 Lý thuyết tâm lý xã hội quản trị .16 3.3 Lý thuyết quản trị đại 19 CHƯƠNG 2: THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ 24 Hệ thống thông tin quản trị .24 1.1 Một số khái niệm .24 1.2 Hệ thống thông tin với nhà quản trị 25 1.3 Xây dựng hệ thống thông tin quản trị .26 Quyết định quản trị .28 2.1 Khái niệm, đặc điểm định quản trị 28 2.2 Yêu cầu nguyên tắc định quản trị 28 2.3 Phương pháp định quản trị .30 CHƯƠNG 3: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH .37 Khái niệm phân loại hoạch định 37 1.1 Khái niệm hoạch định .37 1.2 Phân loại hoạch định 37 Mục tiêu – tảng hoạch định 39 2.1 Mục tiêu hoạch định 39 2.2 Phân loại mục tiêu 39 2.3 Tiến trình hoạch định 40 Hoạch định chiến lược hoạch định tác nghiệp 41 3.1 Hoạch định chiến lược 41 3.2 Hoạch định tác nghiệp 44 CHƯƠNG 4: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC .45 Khái niệm vai trị cơng tác tổ chức 45 1.1 Khái niệm 45 1.2 Vai trò .46 Cơ cấu tổ chức quản trị 46 2.1 Khái niệm 46 2.2 Các yếu tố ảnh hưởng .47 Các mơ hình cấu tổ chức .48 3.1 Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến 48 3.2 Cơ cấu tổ chức quản trị theo chức 49 3.3 Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến – chức 50 3.4 Cơ cấu tổ chức theo ma trận 51 Phân quyền ủy quyền 52 4.1 Phân quyền 52 4.2 Ủy quyền 52 CHƯƠNG 5: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO 54 Khái niệm, nội dung vai trò lãnh đạo 54 1.1 Khái niệm chất lãnh đạo .54 1.2 Nội dung lãnh đạo 55 1.3 Vai trò lãnh đạo tổ chức 56 Các lý thuyết động làm việc nhân viên 58 2.1 Lý thuyết tâm lý xã hội 58 2.2 Lý thuyết định lượng .58 2.3 Lý thuyết quản trị đại 58 Phương pháp phong cách lãnh đạo 60 3.1 Các phương pháp lãnh đạo .60 3.2 Các phong cách lãnh đạo 63 CHƯƠNG 6: CHỨC NĂNG KIỂM TRA .64 Khái niệm nguyên tắc kiểm tra 64 1.1 Khái niệm 64 1.2 Nguyên tắc kiểm tra 65 Tiến trình kiểm tra 66 2.1 Xác định tiêu chuẩn 66 2.2 Đo lường thành 67 2.3 Điều chỉnh sai lệch 68 Các hình thức kiểm tra .69 3.1 Kiểm tra lường trước 69 3.2 Kiểm tra thực 69 3.3 Kiểm tra sau thực 69 CHƯƠNG TRÌNH MƠN HỌC Tên môn học: Quản trị học Mã số môn học: MH 32 Thời gian thực môn học: 45 giờ; ( Lý thuyết: 25 giờ; Thực hành, thảo luận, tập: 18 giờ; Kiểm tra: giờ) I Vị trí, tính chất mơn học: - Vị trí: Mơn học bố trí giảng dạy sau học xong mơn học sở; - Tính chất: Là mơn chun mơn nghề II Mục tiêu môn học: - Về kiến thức: + Trình bày khái niệm, chất, vai trị chức quản trị; + Trình bày hệ thống thông tin quản trị - Về kỹ năng: + Phân tích vấn đề kinh tế doanh nghiệp; + Lập chiến lược phát triển doanh nghiệp trung dài hạn; + Lập kế hoạch tác nghiệp cho giai đoạn, lĩnh vực, cơng việc cụ thể q trình sản xuất kinh doanh; + Tổ chức cấu máy doanh nghiệp gọn nhẹ, linh hoạt, hiệu quả; + Lãnh đạo cấu máy doanh nghiệp hoạt động nhịp nhàng, có hiệu quả; + Kiểm tra hoạt động lĩnh vực doanh nghiệp - Về lực tự chủ trách nhiệm: Chủ động tích cực việc học tập, nghiên cứu môn học, tiếp cận thảo luận để giải tình quản trị cụ thể lúc thực hành III Nội dung môn học CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ HỌC Mã chương: QTH01 Giới thiệu: Trang bị cho người học kiến thức chung vai trò, chức năng, chất quản trị phát triển lý thuyết quản trị Từ giải số tình quản trị cụ thể Mục tiêu: - Trình bày quan niệm quản trị, chất quản trị; - Trình bày vai trị chức quản trị; - Trình bày ảnh hưởng văn hóa, mơi trường tổ chức đến quản trị tổ chức; - Thực tập tình quản trị; - Tích cực chủ động, sáng tạo học tập Nội dung chính: Khái niệm, chất quản trị, nhà quản trị 1.1 Khái niệm quản trị Về nội dung, thuật ngữ “quản trị” phạm trù khó định nghĩa Mỗi tác giả đề cập đến quản trị có định nghĩa cho riêng Từ quản trị Management dịch từ tiếng Anh, có nơi, có lúc có người gọi quản lý, có người gọi quản trị Mặc dù vậy, thuật ngữ quản lý quản trị dùng hoàn cảnh khác để nói lên nội dung khác Nhìn chung, hai từ nội dung giống Quản trị (Management) từ thường dùng phổ biến nhiều sách giáo khoa nhiều tài liệu khác Nếu xét riêng từ ta tạm giải thích sau: - Quản: đưa đối tượng vào khuôn mẫu quy định sẵn Đó khn mẫu phải thực không để đối tượng tự hoạt động cách tùy thích - Trị: dùng quyền lực buộc đối tượng phải làm theo khuôn mẫu định Nếu đối tượng khơng thực đóng áp dụng hình phạt đủ mạnh, đủ sức thuyết phục để buộc đối tượng phải thi hành Sau khái niệm Quản trị số tác giả Giáo sư, Tiến sĩ quản trị học nước - Theo H.Koontz O’Donenell giáo trình Những vấn đề cốt yếu quản lý định nghĩa: Có lẽ khơng có lĩnh vực hoạt động người quan trọng cơng việc quản lý, nhà quản trị cấp độ sở có nhiệm vụ thiết kế trì mơi trường mà cá nhân làm việc với nhóm hoàn thành nhiệm vụ mục tiêu định - Theo James H.Donnelly, R.James L.Gibson John M.Ivancevich giáo trình Quản trị học lại cho rằng, quản trị trình hay nhiều người thực hiện, nhằm phối hợp hoạt động người khác để đạt kết mà người hành động riêng rẽ không làm - Stoner Robbins lại cho rằng: Quản trị tiến trình bao gồm việc hoạch định, tổ chức, quản trị người kiểm tra hoạt động đơn vị, cách có hệ thống, nhằm hồn thành mục tiêu đơn vị - Lý thuyết hành vi lại định nghĩa: Quản trị hoàn thành công việc thông qua người - Theo Thầy Nguyễn Tiến Phước: Quản trị trình lập kế hoạch, tổ chức, bố trí nhân sự, lãnh đạo kiểm sốt cơng việc nỗ lực người, đồng thời vận dụng cách có hiệu tài nguyên, để hoàn thành mục tiêu định - Theo Giáo sư Vũ Thế Phú: Quản trị tiến trình làm việc với người thơng qua người để hồn thành mục tiêu tổ chức môi trường luôn thay đổi Trọng tâm tiến trình sử dụng có hiệu nguồn tài nguyên có hạn Từ khái niệm trên, khái quát: Quản trị trình tác động thường xuyên, liên tục có tổ chức chủ thể quản trị đến đối tượng quản trị nhằm phối hợp hoạt động phận, cá nhân, nguồn lực lại với cách nhịp nhàng, ăn khớp để đạt đến mục tiêu tổ chức với hiệu cao 1.2 Bản chất quản trị Quản trị thực chất trình tác động mà q trình khơng phải ngẫu nhiên tiến hành cách có tổ chức có chủ đích chủ thể quản trị thực cách thường xuyên, liên tục nhằm làm cho hoạt động tập thể mang lại kết cao với chi phí thấp nhất, thỏa mãn ngày nhiều nhu cầu vật chất tinh thần cộng đồng 1.3 Nhà quản trị Đó tất cá nhân thực chức định máy quản trị cấp; người sử dụng tài nguyên có tổ chức để đạt mục đích; người lãnh đạo đưa định; người làm công tác quản trị tổ chức Nhà quản trị quản trị viên làm việc với thông qua người khác Những người khác không thuộc cấp bên tổ chức, mà bao gồm nhân bên ngồi hệ thống tổ chức khách hàng, nhà cung cấp, đại diện hiệp hội Trọng trách nhà quản trị cân mục tiêu đối kháng xếp đặt ưu tiên mục tiêu định Nhà quản trị cần phải tư duy, phân tích, để nắm vấn đề Cần khái quát để tổng hợp kết hợp tương quan nhiệm vụ khác Vai trò chức quản trị 2.1 Vai trò 2.1.1 Vai trò quan hệ với người Sống làm việc tổ chức, cá nhân thường có mối quan hệ chặt chẽ mật thiết với nhau, với tư cách nhà quản trị họ thường có vai trị sau: - Vai trị đại diện, hay tượng trưng có tính chất nghi lễ tổ chức - Vai trò người lãnh đạo, địi hỏi nhà quản trị phải phối hợp kiểm tra công việc nhân viên quyền - Vai trò liên hệ, quan hệ với người khác, hay ngồi tổ chức, để nhằm góp phần hồn thành công việc giao cho đơn vị họ 2.1.2 Vai trị thơng tin Trước hết, nhà quản trị có vai trị thu thập thơng tin tiếp nhận thông tin liên quan đến tổ chức hoạt động đơn vị Nhà quản trị đảm nhiệm vai trò thu thập thông tin cách thường xuyên xem xét, phân tích bối cảnh xung quanh tổ chức để nhận tin tức, hoạt động kiện đem lại hội tốt hay đe dọa hoạt động tổ chức Công việc thực qua việc đọc báo chí, văn qua trao đổi, tiếp xúc với người Vai trị thơng tin thứ hai nhà quản trị phổ biến thông tin liên hệ đến người có liên quan, thuộc cấp, người đồng cấp hay thượng cấp Vai trò thứ ba mà nhà quản trị phải đảm nhiệm vai trò thay mặt tổ chức cung cấp thông tin cho phận đơn vị, hay cho quan bên Mục tiêu thay mặt phát biểu để giải thích, bảo vệ hay tranh thủ thêm ủng hộ cho tổ chức 2.1.3 Vai trị định Vai trị chủ trì xuất nhà quản trị tìm cách cải tiến hoạt động tổ chức Mục đích vai trị chuyển biến tốt đơn vị Việc thực cách áp dụng kỹ thuật vào tình cụ thể, nâng cấp điều chỉnh kỹ thuật áp dụng Các tình rủi ro, cố, xáo trộn bất ngờ điều không tránh khỏi Trong vai trò này, nhà quản trị người phải kịp thời đối phó với biến cố bất ngờ nhằm đưa tổ chức sớm trở lại ổn định So với vai trò khác, vai trò chiếm vị trí ưu tiên định mà nhà quản trị cần phải giải Vai trò nhà quản trị tình phải nhanh nhạy, kịp thời đoán để đưa tổ chức trở lại hoạt động bình thường hạn chế đến mức thấp thiệt hại có, tận dụng đến mức tối đa hội mới, yếu tố để phát triển Khi nhà quản trị tình phải định nên phân phối tài nguyên cho với số lượng nào, lúc nhà quản trị đóng vai trị nhà phân phối tài nguyên Tài nguyên tiền, thời gian, quyền hành, trang bị hay người Thông thường, tài nguyên dồi dào, nhà quản trị thực vai trò cách dễ dàng Nhưng tài nguyên khan hiếm, định nhà quản trị vấn đề khó khăn hơn, ảnh hưởng lớn đến kết hoạt động đơn vị hay chí tồn tổ chức Cuối cùng, nhà quản trị cịn đóng vai trò nhà thương thuyết, đàm phán thay mặt cho tổ chức trình hoạt động Các thương lượng cơng việc, tiền, thời gian hay điều có ảnh hưởng đến phận 10 Các nguồn lực (ngoài người) yếu tố đầu vào cần thiết thuộc phạm vi chi phối, sử dụng hệ thống, người lãnh đạo sử dụng để đạt đến mục tiêu cụ thể Môi trường hệ thống ràng buộc, rào cản, hệ thống khác mà hệ thống có quan hệ tác động biện chứng - Lãnh đạo q trình, biến chuyển tùy thuộc vào mối quan hệ cách xử lý yếu tố thời gian không gian định - Lãnh đạo hoạt động quản trị mang tính phân tầng Đó q trình người lãnh đạo thông qua quyền lực ảnh hưởng để tạo máy tiến hành hoạt động quản trị - Lãnh đạo gằn liền với phục tùng người quyền 1.2 Nội dung lãnh đạo - Hiểu rõ người hệ thống: Người lãnh đạo phải nắm vững để đưa định lựa chọn đóng phương pháp lãnh đạo - Đưa định lãnh đạo thích hợp: Quyết định hành vi sáng tạo người lãnh đạo nhằm định chương trình, tính chất hoạt động phận cá nhân hệ thống nhằm đạt tới mục tiêu định Sản phẩm người lãnh đạo suy cho định - Xây dựng nhóm làm việc: Trong điều kiện hoạt động với quy mô đông người, việc phân cấp phân công quản trị tất yếu khách quan, ngun tắc chun mơn hóa quản trị Trong hệ thống phân chia thành phân hệ nhóm nhỏ, phân hệ nhóm bao gồm số người hoạt động theo nhóm chức nghiệp vụ Để có nhóm, phân hệ tốt trách nhiệm khơng nhỏ người lãnh đạo - Dự kiến tình tìm cách ứng xử tốt: Quá trình lãnh đạo trình hướng tới mục tiêu tương lai, mà tương lai khó khẳng định người lãnh đạo phải tỉnh táo vạch tình xảy ra, đối chiếu với mục đích mục tiêu mong muốn, vào khả thực tế, hội nguồn lực có để đối phó với tình - Giao tiếp đàm phán: Quá trình lãnh đạo trình tiếp xúc làm việc với người thông qua hoạt động giao tiếp đàm phán, Vì vậy, người lãnh 55 đạo khơng thực tốt nội dung khó đạt mục tiêu mong muốn 1.3 Vai trò lãnh đạo tổ chức Người lãnh đạo đóng vai trị quan trọng cần thiết tổ chức, quốc gia, đầu thể Cái đầu điều khiển đoán chế hoạt động thể Nếu chẳng may hệ thần kinh trung ương bị suy yếu đến mức khơng cịn phát huy tác dụng nữa, thử hỏi phận cịn lại thể có hoạt động phát triển bình thường khơng (?) Tương tự, tình trạng vơ tổ chức xuất thiếu người lãnh đạo quản lý Tình trạng dẫn đến tan rã tổ chức Người lãnh đạo quản lý biểu tượng rõ rệt quyền lực đồng Vừa điều khiển, vừa phối hợp công việc quan hệ thuộc cấp, người lãnh đạo quản lý kịp thời ngăn chặn nhóm chống đối có ý chia rẽ Trong tổ chức hay đơn vị, người lãnh đạo quản lý yếu sau thời gian, ý chí tốt đẹp bị phân hóa, lực tơi luyện bị thui chột Và sau đụng chạm, mâu thuẫn xuất Điều dứt khốt đưa tổ chức đơn vị đến chỗ diệt vong Để tập trung nhân lực cách có hiệu quả, thiết phải có người lãnh đạo làm việc nguyên tắc đồng nhất, có khả hướng dẫn khích lệ thuộc cấp theo đuổi đến sứ mạng giao Bất kỳ tổ chức cũngg có mâu thuẫn, bất đồng Nếu cũngg hành động theo ý riêng, theo hẹp hịi xung đột, hiểu lầm chểnh mảng gây phiền phức, trở ngại, ảnh hưởng đến đoàn kết giảm hiệu cơng việc Vì vậy, tổ chức phải có người lãnh đạo quản lý Nhà lãnh đạo người chịu trách nhiệm điều khiển hoạt động tổ chức Cho dù cá nhân tổ chức có tính vơ tư, lịng độ lượng tận tâm đến đâu mà thiếu lãnh đạo, quản lý điều khiển người đứng đầu tổ chức cũngg bị thất bại Để hồn thành cơng trình, nghiệp lớn, người lãnh đạo quản lý phải biết thu hút khả tiềm ẩn cá nhân Vì khơng phải 56 người lãnh đạo quản lý có định hướng, khả sáng tạo cơng việc Đơi sáng kiến có ích bắt nguồn từ quần chúng, từ người thuộc cấp Một nhóm lực xồng, khơng có đáng ý linh hoạt trội ngày thường nhờ điều khiển người lãnh đạo Nhóm khác với lực xuất sắc lại sa sút, tan rã theo bước hướng dẫn người lãnh đạo, mà thái độ, cách làm việc ơng ta làm cho người có ý chí cũngg phải nản lịng tính tích cực, lịng hăng hái Có vài quan điểm thiển cận vai trò người lãnh đạo quản lý cho rằng: người lãnh đạo quản lý chẳng cần lắng nghe ý kiến người cộng tác, thuộc cấp Người lãnh đạo quản lý ln ln người tuyệt đối hồn hảo mặt Các quan niệm phủ nhận vai trò tập thể người quan niệm quên rằng: "Tinh thần đồng đội yếu tố quan trọng, người lãnh đạo quản lý dù thiên phú đến đâu cũngg am tường hết tất ngõ ngách công việc Nếu người lãnh đạo quản lý biết khai thác người cộng tác, thuộc cấp mình, lực thiện cảm họ ơng ta thành cơng 50% Lịng nhiệt tình khối óc họ khơng ngừng phát sinh sáng kiến quý báu Đấy điều kiện tốt để người lãnh đạo quản lý đưa nghiệp mau đến thành công hay sao?” Không nên cho lãnh đạo quản lý công việc tầm thường, cũngg làm được: Chỉ cần gương mặt đăm đăm khó chịu, giọng kẻ cả, thái độ trịch thượng đủ Muốn trở thành người lãnh đạo quản lý giái, cần có lịng thương u người cộng thuộc cấp Chính đức tính cho phép ta thấu hiểu tâm tư nguyện vọng khả người Đây nguyên tắc để thu hút nhân tâm Người lãnh đạo quản lý cũngg cần có ý thức phụng sự, phụng sự nghiệp mà người tổ chức đeo đuổi Trong công việc không vụ lợi, có tinh thần dũng cảm, có niềm phấn khởi luôn xuất phát từ niềm tin mãnh liệt vào nghiệp giao 57 Các lý thuyết động làm việc nhân viên 2.1 Lý thuyết tâm lý xã hội Lý thuyết quan hệ người cho thấy quan hệ xã hội lúc làm việc có tác dụng thúc đẩy kiềm hãm hăng hái làm việc công nhân Lý thuyết cũngg cho thấy người cũngg hăng hái phải thường xuyên thực công việc nhàm chán đơn điệu Từ nhận thức đó, nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho nhà quản trị động viên người cách thừa nhận nhu cầu xã hội họ, tạo điều kiện cho người lao động cảm thấy hãnh diện hữu ích quan trọng họ công việc chung Những biện pháp mà nhà quản trị làm để động viên người lao động theo lý thuyết tâm lý xã hội cho người lao động nhiều tự để làm định liên quan đến công việc giao, quan tâm nhiều đến nhóm khơng thức xí nghiệp, thơng tin nhiều cho người lao động biết kế hoạch hoạt động xí nghiệp 2.2 Lý thuyết định lượng Về động viên Taylor tác giả trường phái lý thuyết quản trị khoa học nêu lên vào đầu kỷ Taylor cho công việc quan trọng mà nhà quản trị phải làm phải bảo đảm công nhân thực công việc thường xuyên lập lập lại cách nhàm chán với hiệu cao Để bảo đảm điều đó, nhà quản trị phải tìm cách làm tốt để dạy cho công nhân, dùng kích thích kinh tế tiền lương tiền thưởng để động viên công nhân làm việc Quan điểm xây dựng nhận thức chất chủ yếu người lao động xí nghiệp lười biếng, nhà quản trị rành rẽ công việc công nhân; người lao động động viên phần thưởng kinh tế, thân họ cũngg khơng có để đóng góp cho xí nghiệp ngồi sức lao động họ Thực tiễn quản trị nhiều xí nghiệp cho thấy quan điểm khơng phải khơng đóng, kích thích tiền bạc thường cũngg đưa lại làm việc tích cực 2.3 Lý thuyết quản trị đại Trong hệ thống lý thuyết quản trị động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu Abraham Maslow thuyết có hiểu biết rộng lớn Maslow cho hành vi người bắt nguồn từ nhu cầu nhu cầu 58 người xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu xếp thành năm bậc sau: X Những nhu cầu hay nhu cầu sinh học: nhu cầu đảm bảo cho người tồn như: ăn, uống, mặc, tồn phát triển nòi giống nhu cầu thể khác Y Những nhu cầu an ninh an toàn: nhu cầu ăn ở, sinh sống an tồn, khơng bị de đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ Z Những nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết chấp nhận: nhu cầu vềtình yêu chấp nhận, bạn bè, xã hội [ Những nhu cầu tôn trọng: nhu cầu tự trọng, tôn trọng người khác, người khác tôn trọng, địa vị \ Những nhu cầu tự thể hay tự thân vận động: nhu cầu chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước Maslow chia nhu cầu thành hai cấp: cấp cao cấp thấp Nhu cầu cấp thấp nhu cầu sinh học nhu cầu an ninh/an toàn Nhu cầu cấp cao bao gồm nhu cầu xã hội, tôn trọng, tự thể Sự khác biệt hai loại nhu cầu cấp thấp thỏa mãn chủ yếu từ bên ngồi nhu cầu cấp cao lại thỏa mãn chủ yếu từ nội người 59 Maslow cho làm thỏa mãn nhu cầu cấp thấp dễ làm so với việc làm thỏa mãn nhu cầu cấp cao nhu cầu cấp thấp có giới hạn thỏa mãn từ bên ngồi Ơng cịn cho nhu cầu cấp thấp hoạt động, địi hỏi thỏa mãn động lực thúc đẩy người - nhân tố động Khi nhu cầu thỏa mãn khơng cịn yếu tố động nữa, lúc nhu cầu cấp độ cao xuất Thuyết cấp bậc nhu cầu Maslow có ẩn ý quan trọng nhà quản trị muốn lãnh đạo nhân viên điều quan trọng bạn phải hiểu người lao động bạn cấp độ nhu cầu Từ hiểu biết cho phép bạn đưa giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến mục tiêu tổ chức Phương pháp phong cách lãnh đạo 3.1 Các phương pháp lãnh đạo 3.1.1 Phương pháp hành Phương pháp hành phương pháp tác động dựa vào mối quan hệ tổ chức, kỷ luật hệ thống quản trị Bất kỳ hệ thống quản trị cũngg hình thành mói quan hệ tổ chức hệ thống Về phương diện quản trị, biểu thành mối quan hệ quyền uy phục tùng, người xưa thường nói: quản trị cong người có hai cách, dùng ân dùng uy Dùng ân vững bền khó khăn dễ trở thành phù phiếm, dùng uy nhanh chóng dễ tình người Vì vậy, quản trị trước tiên phải dùng uy sau tính đến việc dùng ân Các phương pháp hành quản trị cách tác động trực tiếp người lãnh đạo lên tập thể người quyền cách định dứt khốt, mang tính bắt buộc, địi hỏi người hệ thống phải chấp hành nghiêm ngặt, vi phạm bị xử lý kịp thời, thích đáng Vai trị phương pháp hành quản trị to lớn Nó xác lập trật tự kỷ cương làm việc hệ thống, khâu nối phương pháp quản trị khác lại giải vấn đề đặt hệ thống nhanh chóng Các phương pháp hành tác động vào đối tượng quản trị theo hai hướng: tác động mặt tổ chức tác động điều chỉnh hành vi đối tượng quản trị 60 Các phương pháp hành địi hỏi người lãnh đạo phải có định dứt khốt, rõ ràng, dễ hiểu, có địa người thực hiện, loại trừ khả có giải thích khác nhiệm vụ giao Sử dụng phương pháp hành q trình lãnh đạo tập thể người điều cần thiết thể quyền lãnh đạo người lãnh đạo, buộc đối tượng phải phục tùng vô điều kiện, làm cho công việc tiến hành cách nhanh chóng tương đối dễ thực Tuy nhiên, không nên lạm dụng phương pháp dẫn đến nhàm chán, sợ hãi nhân viên cấp họ nhận nhiều mệnh lệnh hành chính, hội phát sinh bệnh quan liêu giấy tờ, xa rời thực tế 3.1.2 Phương pháp kinh tế Là sử dụng biện pháp khuyến khích lợi ích vật chất Chẳng hạn tăng giảm tiền lương, tiền thưởng, tiền phụ cấp, tiền bồi dưỡng… Hiện nay, “khốn” hình thức khuyến khích lợi ích vật chất mang lại nhiều hiệu nhiều ngành nghề nhiều lĩnh vực khác nhau, có rang buộc quyền lợi nghĩa vụ lại với nhau, muốn có quyền lợi bắt buộc phải thực tốt nghĩa vụ Ngày nay, xu hướng chung hệ thống mở rộng việc áp dụng phương pháp kinh tế Để làm việc đó, cần ý số vấn đề quan trọng sau đây: Một là, việc áp dụng phương pháp kinh tế luôn gắn liền với việc sử dụng đòn bẩy kinh tế giá cả, lợi nhuận, tín dụng, lãi suất, tiền lương, tiền thưởng… Nói chung, việc sử dụng phương pháp kinh tế có liên quan chặt chẽ đến việc sử dụng quan hệ hàng hóa – tiền tệ Để nâng cao hiệu sử dụng phương pháp kinh tế phải hồn thiện hệ thống địn bẩy kinh tế, nâng cao lực vận dụng quan hệ hàng hóa – tiền tệ, quan hệ thị trường Hai là, để áp dụng phương pháp kinh tế phải thực phân cấp đóng đắn cấp quản trị Ba là, sử dụng phương pháp kinh tế địi hỏi cán quản trị phải có đủ trình độ lực nhiều mặt Bởi vì, sử dụng phương pháp kinh tế địi hỏi cán quản trị phải hiểu biết thông thạo vấn đề kinh tế, đồng thời phải có phẩm chất đạo đức vững vàng 61 Sử dụng phương pháp có ý nghĩa to lớn cơng tác lãnh đạo, phát huy tính động, sáng tạo cấp tạo động lực mạnh mẽ thúc đẩy đối tượng thực có hiệu nhiệm vụ Tuy nhiên, nhấn mạnh phương pháp kinh tế mà bỏ qua phương pháp khác khuyến khích cho chủ nghĩa thực dụng phát triển, làm xói mịn ngun tắc – đạo lý nhân cách người, gây nguy hại kinh tế - xã hội 3.1.3 Phương pháp giáo dục, vận động, tuyên truyền Là phương pháp tác động lên tinh thần người lao động, nhằm khơi dậy tính tích cực, tính tự giác, hăng hái thi đua hồn thành tốt nhiệm vụ giao Phương pháp giáo dục có ý nghĩa to lớn tổ chức, người nguồn lực nguồn lực, cần phải phát triển toàn diện tư tưởng, trình độ, lực, thể lực, phẩm chất đạo đức, nhân sinh quan, giới quan… có người có khả tự làm chủ thân xã hội Có nhiều cách khác để tiến hành việc giáo dục người Nhưng vào nội dung giáo dục người ta chia thành hai loại: giáo dục giáo dục cụ thể - Giáo dục giúp người phát triển tồn diện Thơng qua hình thức đào tạo dài hạn cũngg bồi dưỡng ngắn hạn phù hợp với trình độ điều kiện đối tượng khác - Giáo dục cụ thể giáo dục mặt, cho tình cụ thể Thơng qua hình thức: khen – chê; thuyết phục; tự phê bình phê bình; khen thưởng – kỷ luật; tổ chức phong trào thi đua lao động sản xuất, động viên khuyến khích, khen thưởng tập thể cá nhân tích cực, hạn chế tập thể, cá nhân thiếu tích cực 3.1.4 Sự kết hợp phương pháp lãnh đạo Mỗi loại phương pháp nêu có ưu, nhược điểm riêng Vì vậy, quản trị cần kết hợp đồng thời phương pháp lãnh đạo Trong lãnh đạo cần sử dụng kết hợp loại phương pháp nhằm tạo động lực mạnh mẽ hơn, phương pháp hành tạo động lực trị, phương pháp kinh tế tạo động lực vật chất, phương pháp giáo dục tạo động lực tinh thần 62 Đồng thời sử dụng kết hợp phương pháp khắc phục cho nhược điểm loại phương pháp Nếu dùng phương pháp hành gây ức chế, căng thẳng; nhấn mạnh khuyến khích lợi ích vật chất dễ sinh tư tưởng thực dụng; hay coi trọng giáo dục cũngg nhàm chán 3.2 Các phong cách lãnh đạo 3.2.1 Phong cách lãnh đạo chuyên quyền Người lãnh đạo chuyên quyền người thích lệnh chờ đợi phục tùng, người đốn, có lịng tin vào cấp Họ thúc đẩy nhân viên chủ yếu đe dọa trừng phạt 3.2.2 Phong cách lãnh đạo dân chủ Người lãnh đạo theo phong cách dân chủ thường tham khảo ý kiến cấp hành động định đề xuất khuyến khích tham gia họ Kiểu người lãnh đạo bao gồm nhà lãnh đạo khơng hành động khơng có đồng tình cấp nhà lãnh đạo tự định có tham khảo ý kiến cấp trước hành động Người lãnh đạo dân chủ có lịng tin hy vọng vào cấp 3.2.3 Phong cách lãnh đạo tự Người lãnh đạo theo phong cách tự sử dụng quyền lực họ dành cho cấp mức độ tự cao Họ xem vai trò họ người giúp đỡ hoạt động thuộc cấp cách cung cấp thông tin hành động đầu mối liên hệ với mơi trường bên ngồi Việc sử dụng phong cách phụ thuộc vào điều kiện hoàn cảnh cụ thể Một nhà quản trị chuyên quyền trường hợp khẩn cấp Ví dụ, người đội trưởng đội cứu hỏa khơng thể tổ chức hội thảo dân chủ với đội viên để bàn cách tốt dập tắt đám cháy xảy mà phải nhanh chóng đưa mệnh lệnh mà ông ta cho tốt 63 CHƯƠNG 6: CHỨC NĂNG KIỂM TRA Mã chương: QTH06 Giới thiệu: Trang bị cho người học kiến thức chung khái niệm, mục đích, vai trị, ngun tắc tiến trình kiểm tra Từ giải số tình quản trị cụ thể Mục tiêu: - Trình bày khái niệm, mục đích vai trị cơng tác kiểm tra; - Trình bày nguyên tắc cần áp dụng kiểm tra; - Trình bày tiến trình kiểm tra; - Thực tập tình quản trị; - Tích cực chủ động, sáng tạo học tập Nội dung chính: Khái niệm nguyên tắc kiểm tra 1.1 Khái niệm Kiểm tra chức quan trọng nhà quản trị Tính chất quan trọng kiểm tra thể hai mặt Một mặt, kiểm tra công cụ quan trọng để nhà quản trị phát sai sót có biện pháp điều chỉnh Mặt khác, thông qua kiểm tra, hoạt động thực tốt giảm bớt sai sót nảy sinh Thơng thường, người ta nhấn mạnh ý nghĩa thứ (phát sai sót) kiểm tra cho hoạt động khơng tránh khỏi sai sót kiểm tra bước cuối để hạn chế tình trạng Điều đóng, chưa đủ, thực tế, kiểm tra có tác động mạnh đến hoạt động Một cơng việc, khơng có kiểm tra chắn nảy sinh nhiều sai sót theo dõi, giám sát thường xuyên Điều khẳng định, kiểm tra khơng giai đoạn cuối trình hoạt động hệ thống khâu sau chu trình quản trị Kiểm tra cũngg hoạt động đan xen mà trình liên tục thời gian bao qt khơng gian Nó yếu tố thường trực nhà quản trị nơi, lúc Từ nhận định trên, khái quát rằng: Kiểm tra trình xem xét hoạt động nhằm mục đích làm cho hoạt động đạt kết tốt hơn, đồng thời 64 kiểm tra giúp phát sai sót, lệch lạc để có biện pháp khắc phục, đảm bảo cho hoạt động thực đóng hướng 1.2 Nguyên tắc kiểm tra 1.2.1 Kiểm tra phải theo kế hoạch Cơ sở để tiến hành kiểm tra thường dựa vào kế hoạch Do vậy, phải thiết kế theo kế hoạch hoạt động tổ chức Mặt khác, kiểm tra cần thiết kế theo cấp bậc đối tượng kiểm tra Ví dụ cơng tác kiểm tra hoạt động nội dung hoạt động phó giám đốc tài khác với cơng tác kiểm tra thành cửa hàng trưởng Sự kiểm tra hoạt động bán hàng khác với kiểm tra phận tài Một doanh nghiệp nhỏ địi hỏi cách thức kiểm tra khác với kiểm tra xí nghiệp lớn 1.2.2 Kiểm tra phải đồng Muốn cho việc kiểm tra đem lại hiệu thiết thực cần tiến hành đồng nhiều khâu, kết hợp nhiều phương pháp với 1.2.3 Kiểm tra phải cơng khai, khách quan, xác Q trình quản trị dĩ nhiên bao gồm nhiều yếu tố chủ quan nhà quản trị, việc xem xét phận cấp có làm tốt cơng việc hay khơng, khơng phải phán đốn chủ quan Nếu thực kiểm tra với định kiến có sẵn khơng cho nhận xét đánh giá đóng mức đối tượng kiểm tra, kết kiểm tra bị sai lệch làm cho tổ chức gặp phải tổn thất lớn Vì vậy, kiểm tra cần phải thực với thái độ khách quan trình thực Đây yêu cầu cần thiết để đảm bảo kết kết luận kiểm tra xác 1.2.4 Kiểm tra phải phù hợp với tổ chức Để cho việc kiểm tra có hiệu cao cần xây dựng qui trình nguyên tắc kiểm tra phù hợp với nột văn húa doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp phong cách lãnh đạo dân chủ, nhân viên độc lập công việc, phát huy sáng tạo việc kiểm tra không nên thiết lập cách trực tiếp chặt chẽ Ngược lại, nhân viên cấp quen làm việc với nhà quản trị có phong cách độc đốn, thường xun đạo chặt chẽ, 65 chi tiết nhân viên cấp có tính ỷ lại, khơng có khả linh hoạt khơng thể áp dụng cách kiểm tra, nhấn mạnh đến tự giác hay tự điều chỉnh người 1.2.5 Kiểm tra phải linh hoạt, đa dạng Các phương pháp kiểm tra, hình thức kiểm tra phải áp dụng linh hoạt, uyển chuyển, phù hợp với đối tượng, quy mơ, mục đích kiểm tra 1.2.6 Kiểm tra phải hiệu tiết kiệm Các kỹ thuật cách tiếp cận kiểm tra coi có hiệu chúng có khả làm sáng tỏ nguyên nhân điều chỉnh sai lệch tiềm tàng thực tế so với kế hoạch với mức chi phí nhỏ u cầu địi hỏi lợi ích kiểm tra phải tương xứng với chi phí cho Mặc dù u cầu đơn giản khó thực hành Thơng thường nhà quản trị phải bỏ nhiều chi phí tốn cho công tác kiểm tra kết thu kiểm tra lại khơng tương xứng Tiến trình kiểm tra 2.1 Xác định tiêu chuẩn 2.1.1 Khái niệm Tiêu chuẩn kiểm tra chuẩn mực mà cá nhân, tập thể doanh nghiệp phải thực để đảm bảo cho toàn doanh nghiệp hoạt động có hiệu Các tiêu chuẩn kiểm tra phong phú tính chất đặc thù doanh nghiệp, phận người, đa dạng sản phẩm dịch vụ tạo có vơ vàn kế hoạch, chương trình xây dựng Vì kiểm tra phương thức để thực kế hoạch, chiến lược kế hoạch, chương trình ngân sách, sách, quy tắc thủ tục tiêu chuẩn việc thực Tuy nhiên kế hoạch khác nhau, tình hình phức tạp hoạt động thực kế hoạch nhà quản trị thường khơng thể quan sát thứ, có tiêu chuẩn đặc biệt xây dựng khu vực hoạt động thiết yếu điểm kiểm tra thiết yếu 2.1.2 Các dạng tiêu chuẩn kiểm tra Có dạng tiêu chuẩn sau: - Các mục tiêu doanh nghiệp, lĩnh vực phận người Mục tiêu tiêu chuẩn kiểm tra tốt thước đo thành cơng kế hoạch, đánh giá kết hoạt động doanh nghiệp mức độ hoàn 66 thành nghĩa vụ giao tập thể cá nhân Các mục tiêu thường phát biểu dạng định tính định lượng Tuy nhiên, mục tiêu kế hoạch cần xác định cách định lượng tiêu cụ thể Mục tiêu định tính “Giảm chi phí sản xuất đến mức thấp nhất” khơng có ý nghĩa mục tiêu định lượng “Giảm chi phí sản xuất 3%”, việc giúp nhà quản trị xác định phương thức thực mục tiêu đánh giá kết thực - Các tiêu chuẩn thực chương trình: sở để đánh giá việc thực chương trình mục tiêu chương trình phát triển sản phẩm mới, chương trình cải tiến chất lượng sản phẩm, chương trình thay đổi nhãn hiệu Ngồi mục tiêu, người ta dùng tiêu thời hạn chi phí nguồn lực để thực theo thời gian - Các tiêu chất lượng sản phẩm dịch cụ độ cứng vòng bi, sức chịu lực, tính bền vững cơng trình xây dựng - Các tiêu chuẩn vốn: sở đo lường thực vốn đầu tư doanh nghiệp khoản thu hồi vốn đầu tư, tỷ lệ khoản nợ có với tài sản có, khoản đầu tư cố định tổng đầu tư Khi xây dựng tiêu chuẩn kiểm tra cần ý số yêu cầu: Thứ nhất, cần cố gắng lượng hóa tiêu chuẩn kiểm tra tồn nhiều tiêu chuẩn định tính kinh doanh đặc điểm mối quan hệ người với Thứ hai, số lượng tiêu chuẩn kiểm tra cần hạn chế mức tối thiểu có tham gia rộng rãi người thực trình xây dựng tiêu chuẩn kiểm tra cho hoạt động họ Các tiêu chuẩn cần phải linh hoạt, phù hợp với đặc điểm doanh nghiệp, phận, người doanh nghiệp 2.2 Đo lường thành 2.2.1 Đo lường thực Việc đo lường tiến hành khu vực hoạt động thiết yếu điểm kiểm tra thiết yếu sở nội dung xác định Để dự báo sai lệch trước chúng trở nên trầm trọng, kết cuối hoạt động, việc đo lường nhiều phải thực 67 đầu vào hoạt động, dấu hiệu thay đổi ảnh hưởng đến kết giai đoạn hoạt động nhằm tác động điều chỉnh kịp thời Để rút kết luận đắn hoạt động kết thực nguyên nhân sai lệch, việc đo lường lặp lặp lại công cụ hợp lý Tần số đo lường phụ thuộc vào dạng hoạt động bị kiểm tra Ví dụ, nhà máy cơng nghiệp mức độ xả khói khơng khí giám sát liên tục, tiến việc thực mục tiêu mở rộng sản xuất nhà quản trị cấp cao xem xét hai lần năm Tương tự, người chủ cửa hàng cần thường xuyên giám sát thái độ phục vụ nhân viên bán hàng xem xét tình hình cân đối tài sản tháng quý lần 2.2.2 Đánh giá thực Đánh giá xem xét phù hợp kết đo lường so với tiêu chuẩn Nếu thực phù hợp với tiêu chuẩn, nhà quản trị kết luận việc diễn theo kế hoạch không cần điều chỉnh Ngược lại, kết thực khơng phù hợp với tiêu chuẩn cần điều chỉnh Khi đó, người ta tiến hành phân tích ngun nhân sai lệch hậu hoạt động doanh nghiệp để tới kết luận có cần tiến hành điều chỉnh hay khơng cần xây dựng chương trình điều chỉnh có hiệu Nếu tiêu chuẩn vạch cách thích hợp phương tiện đo lường có khả xác định cách xác kết hoạt động việc đánh giá thực thực tế tương lai cơng việc tương đối dễ dàng Tuy nhiên, có nhiều hoạt động khó xác định tiêu chuẩn xác khó đo lường, dự báo thực 2.3 Điều chỉnh sai lệch Điều chỉnh tác động bổ sung trình quản trị để khắc phục sai lệch việc thực hoạt động thực tế so với mục tiêu, kế hoạch đề nhằm không ngừng cải tiến chất lượng hoạt động Thông qua việc đo lường đánh giá kết bước trên, xác định cần phải áp dụng biện pháp gì, đâu, làm để đảm bảo cho việc thực hoạt động ngày đem lại kết cao 68 Việc điều chỉnh sai lệch thực tế tiến hành theo hướng: Điều chỉnh kế hoạch, thay đổi mục tiêu, sửa đổi công tác tổ chức, tăng cường nhân viên, lựa chọn bố trí lại nhân sự, tăng cường huấn luyện, bồi dưỡng nhân viên, đình chỉ, cách chức Điều chỉnh cần thiết cần phải đảm bảo yêu cầu: - Chỉ điều chỉnh thực cần - Điều chỉnh mức độ, tránh gây tác dụng xấu - Phải tính tới hậu sau điều chỉnh - Tránh để lỡ thời cơ, tránh bảo thủ - Tuỳ điều kiện mà sử dụng phương pháp điều chỉnh cho hợp lý Xét tổng quát hơn, kiểm tra không đơn việc kiểm chứng kết sau thực hiện; mà trình chủ động kiểm tra từ trước thực (kiểm tra đầu vào), kiểm tra thực (kiểm tra hành) kiểm tra sau thực (kiểm tra đầu ra, kiểm tra kết quả) Kiểm tra trước thực nhằm tránh sai lầm từ đầu, dựa vào thông tin yếu tố mơi trường kinh doanh (bên ngồi bên doanh nghiệp) để đối chiếu với kế hoạch lập; qua kịp thời điều chỉnh cho phù hợp Kiểm tra thực nhằm tháo gỡ trở ngại, vướng mắc nảy sinh, qua theo dõi trực tiếp diễn biến trình thực Các hình thức kiểm tra 3.1 Kiểm tra lường trước Hình thức kiểm tra dùng để đảm bảo nguồn lực cần thiết cho hoạt động ghi vào ngân sách chuẩn bị đầy đủ số lượng, chủng loại, chất lượng 3.2 Kiểm tra thực Là theo dõi hoạt động diễn để đảm bảo chắn hướng đến mục tiêu Những tiêu chuẩn đạo hoạt động diễn rút từ phần mô tả công việc từ sách hình thành từ chức lập kế hoạch Việc kiểm tra hoạt động thực chủ yếu hoạt động giám sát nhà quản trị 3.3 Kiểm tra sau thực Là hình thức kiểm tra, đo lường kết cuối hoạt động 69 ... người học kiến thức chung vai trò, chức năng, chất quản trị phát triển lý thuyết quản trị Từ giải số tình quản trị cụ thể Mục tiêu: - Trình bày quan niệm quản trị, chất quản trị; - Trình bày vai trị. .. QUẢN TRỊ HỌC Khái niệm, chất quản trị, nhà quản trị .7 1.1 Khái niệm quản trị 1.2 Bản chất quản trị 1.3 Nhà quản trị Vai trò chức quản trị ... NĨI ĐẦU Quản trị học mơn học sở cho khối ngành kinh tế, trang bị kiến thức quản trị học làm sở cho việc học tập học phần chuyên sâu quản trị chuyên ngành Nhằm đáp ứng mục tiêu trang bị cho học viên