Giáo trình môn học Quản trị học (Nghề: Kế toán doanh nghiệp): Phần 2

Nối tiếp nội dung phần 1, phần 2 của giáo trình môn học Quản trị học cung cấp cho người học những kiến thức cơ bản về chức năng của quản trị như chức năng tổ chức, chức năng lãnh đạo, chức năng kiểm tra,... Mời các bạn cùng tham khảo để biết thêm các nội dung chi tiết.

Chƣơng 4: Chức tổ chức Chức tổ chức cấu tổ chức 1.1 Tổ chức chức tổ chức a) Tổ chức gì? Tổ chức tập hợp nhiều ngƣời cách có ý thức để hoàn thành mục tiêu chung Một tổ chức ln ln có đặc điểm chung: - Tổ chức có nhiều ngƣời - Các thành viên tham gia ln ý thức vai trị, nhiệm vụ, quyền lợi trách nhiệm cách rõ ràng trình tham gia hoạt động đơn vị - Tổ chức có mục tiêu chung cụ thể mà nhờ mà ngƣời tự nguyện tham gia phấn đấu mục tiêu chung để đạt đƣợc mục tiêu riêng ngƣợc lại 1.2 Cơ cấu tổ chức thuộc tính Cơ cấu tổ chức gì? Cơ cấu tổ chức xếp phận, đơn vị nhỏ tổ chức thành thể thống nhất, xác lập mối quan hệ nghiệp vụ quyền hành cá nhân đơn vị nhằm thiết lập môi trƣờng thuận lợi cho hoạt động đạt đƣợc mục tiêu chung Trong cấu tổ chức ln có mối quan hệ bản: - Mối quan hệ theo chiều dọc: quan hệ cấp cấp dƣới Theo mối quan hệ cấu tổ chức chia thành cấp quản trị Cấp quản trị thống phận trình độ, tổng thể khâu quản trị cấp bậc - Mối quan hệ theo chiều ngang: quan hệ phận quan ngang cấp Theo mối quan hệ cấu tổ chức chia thành khâu quản trị Khâu quản trị đơn vị dọc lập thực một, số phần chức tiến trình quản trị 1.3 Các kiểu cấu tổ chức 1.3.1 Cơ cấu trực tuyến Cơ cấu trực tuyến có đặc điểm công việc quyền hành đƣợc giao cho đơn vị quan hệ quyền hành đƣợc phân định rõ ràng với cấp trực tiếp (hình 5-1) + Ƣu điểm cấu trực tuyến: 39 - Phân rõ quyền hành trách nhiệm cho phận - Dễ trì kỉ luật dễ kiểm tra - Hành động nhanh chóng, đƣa định kịp thời, sát với thực tế + Nhƣợc điểm cấu trực tuyến: - Khơng chun mơn hố, gây nên tình trạng tải cấp quản trị: Mỗi nhà quản trị phải làm nhiều công việc khác nhƣ: nhân sự, tài vụ, kế toán, tổ chức … - Dựa nhiều vào nhà quản trị nên dễ gặp khủng hoảng ngƣời quản trị làm việc - Dễ xảy tình trạng tranh giành quyền lực với nhƣ khơng biết điều phối khéo léo Đây mơ hình phù hợp với sở sản xuất kinh doanh nhỏ 1.3.2 Cơ cấu chức Khi doanh nghiệp phát triển mơ hình trực tuyến khơng cịn phù hợp mà cần phải hình thành đơn vị chức Sự xuất đơn vị chức để hoạt động lĩnh vực, lĩnh vực chuyên gia lãnh đạo có quyền đạo đơn vị trực tuyến (hình 5-2) + Ƣu điểm cấu chức năng: Phản ánh lôgic chức năng; Tn theo ngun tắc chun mơn hố ngành nghề Phát huy đƣợc kinh nghiệm kiến thức đội ngũ cán theo chức Giảm chi phí rút ngắn thời gian đào tạo Khơng địi hỏi ngƣời quản trị phải có kiến thức tồn diện Dễ đào tạo dễ tìm nhà quản trị Tạo biện pháp kiểm tra chặt chẽ cấp cao + Nhƣợc điểm cấu chức năng: 40 Dễ xảy tình trạng chồng chéo chức năng, nhiệm vụ cá nhân phận với Các định đƣợc đƣa bị chậm Sự phối hợp lãnh đạo phòng ban chức gặp nhiều khó khăn Khó xác định trách nhiệm hay đổ trách nhiệm cho Có thể dễ dẫn tới tình trạng nhàm chán, ngƣời thực nhận nhiều mệnh lệnh khác 1.3.3 Cơ cấu hỗn hợp trực tuyến chức Cơ cấu hỗn hợp trực tuyến chức có đặc điểm có tồn đơn vị chức năng, đơn vị tuý làm nhiệm vụ chuyên môn cho cấp quản trị thƣợng đỉnh lĩnh vực chun mơn, nhƣng khơng có quyền đạo đơn vị trực tuyến (hình 5-3) Các đơn vị chức + Ƣu điểm cấu hỗn hợp trực tuyến chức năng: - Vẫn tạo điều kiện cho chuyên gia đóng góp đóng góp cần thiết cho hoạt động doanh nghiệp - Giải phóng cho cấp quản trị điều hành khỏi cơng tác phân tích chi tiết khía cạnh (tài chính, đầu tƣ…) - Tạo điều kiện để đào tạo chuyên gia trẻ 41 - Tiết kiệm đƣợc chi phí - Đƣa định kịp thời, sát với thực tế + Nhƣợc điểm cấu hỗn hợp trực tuyến chức năng: - Nếu khơng định rõ quyền hạn gây nên hỗn độn, thƣờng xảy mâu thuẫn đơn vị trực tuyến đơn vị chức - Hạn chế mức độ sử dụng kiến thức chuyên viên, chậm đáp ứng tình đặc biệt - Dễ tạo xu hƣớng tập trung hoá nhà quản trị cấp cao - Có thể làm gia tăng chi phí gián tiếp Ngƣời ta khuyến cáo doanh nghiệp nên áp dụng mơ hình nhƣng phải có nội quy đầy đủ để tránh xu hƣớng trở thành mơ hình chức 1.3.4 Cơ cấu theo cơng trình (ma trận) Đây dạng tổ chức đƣợc đơn vị sản xuất kinh doanh thƣờng xuyên áp dụng khoảng 20 năm trở lại Về thực chất kết hợp cách phân công phân chia phận theo sản phẩm theo chức - Ƣu điểm cấu tổ chức kiểu ma trận: Định hƣớng theo kết cuối cùng; Kết hợp đƣợc lực nhiều cán quản trị chuyên gia; Tạo nhà quản trị thích ứng với lĩnh vực quản trị khác nhau; Tập chung nguồn lực vào khâu xung yếu; Cho phép lúc thực nhiều dự án, sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau; đáp ứng đƣợc tình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến động; Việc hình thành giải thể dễ dàng, nhanh chóng; tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu - Nhƣợc điểm cấu tổ chức kiểu ma trận: Có mâu thuẫn quyền hạn tổ chức, dễ xảy tranh chấp ảnh hƣởng ngƣời lãnh đạo phận; Cơ cấu địi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hƣởng lớn; Phạm vi ứng dụng cịn hạn chế địi hỏi trình độ định; Quyền lực trách nhiệm nhà quản trị trùng lặp tạo xung đột khoảng cách nỗ lực cá nhân đơn vị; Ngun nhân tạo nên mơ hình thực tiễn cơng tác quản trị địi hỏi ta phải làm cơng trình mà cơng trình xảy thời gian ngắn nên công ty không lập máy mà xây dựng máy có sẵn (hình 5-4) 42 Cán quản trị tổ chức 2.1 Cán quản trị vai trò cán quản trị Cán quản trị ngƣời có chức vụ quyền hạn định - Là ngƣời quan trọng hệ thống quản trị - Là ngƣời thực tất chức quản trị Vai trò cán quản trị: Xác định mục tiêu, xây dựng máy gọn nhẹ tƣơng ứng với mục tiêu đem đến thành bại kinh doanh - Cơng tác lãnh đạo có liên quan đến việc định, tổ chức truyền đạt định tổ chức thực định cách giao việc, uỷ quyền, động viên, đề bạt khen thƣởng thuộc cấp - Thể tài ba nhà quản trị Tài ba khơng phải lí luận mà hoạt động thực tiễn 2.2 Những yêu cầu cán quản trị Yêu cầu lực quản trị tập hợp kiến thức, kĩ năng, hành vi thái độ mà quản trị viên cần có để tạo hiệu hoạt động quản trị khác tổ chức khác Có lực quản trị chủ yếu: a) Năng lực truyền thông 43 Năng lực truyền thông khả truyền đạt trao đổi cách hiệu thông tin để ngƣời khác hiểu rõ Bao gồm khía cạnh: + Truyền thơng khơng thức: - Khuyến khích truyền thơng chiều thơng qua đặt câu hỏi để có thơng tin phản hồi, lắng nghe thiết lập trò chuyện thân mật - Hiểu đƣợc tình cảm ngƣời khác - Thiết lập mối quan hệ cá nhân mạnh mẽ với ngƣời + Truyền thơng thức: Thơng báo hoạt động kiện liên quan đến ngƣời giúp họ cập nhật kiện, hoạt động - Tạo khả thiết phục, trình bày ấn tƣợng trƣớc cơng chúng kiểm sốt đƣợc vấn đề - Viết rõ ràng, súc tích hiệu quả, sử dụng nguồn liệu máy tính + Thương lượng: - Thay mặt nhóm để đàm phán cách hiệu vai trò nguồn lực - Rèn luyện kỹ phát triển tốt mối quan hệ với cấp trên, công thuộc cấp b) Năng lực hoạch định điều hành Năng lực hoạch định điều hành bao gồm việc định nhiệm vụ cần phải thực hiện, xác định rõ xem chúng đƣợc thực hiện, phân bổ nguồn lực để thực nhiệm vụ giám sát tồn tiến trình để đốn chúng đƣợc thực tốt Các khía cạnh lực hoạch định điều hành: + Thu thập, phân tích thơng tin giải vấn đề: - Kiểm soát sử dụng thông tin - Đƣa định kịp thời - Tính tốn rủi ro tiên liệu kết + Hoạch định tổ chức thực dự án: - Phát triển kế hoạch tiến độ để đạt đƣợc mục tiêu - Phân tích ƣu tiên thực nhiệm vụ phân quyền để chịu trách nhiệm - Xác định, tổ chức phân bổ nguồn lực cần thiết để hồn thành nhiệm vụ 44 + Quản lí thời gian: - Kiểm soát vấn đề chung dự án theo thời gian - Giám sát công việc theo tiến độ thay đổi tiến độ cần - Thực công việc cách hiệu dƣới áp lực thời gian + Lập ngân sách quản trị tài chính: - Hiểu rõ ngân sách, dịng chu chuyển tiền mặt, báo cáo tài biết sử dụng chúng để định - Ghi chép đầy đủ xác sổ sách tài - Phác thảo nguyên tắc tổng quát ngân sách làm việc với ngƣời nguyên tắc c) Năng lực làm việc nhóm + Thiết kế nhóm: - Thiết lập mục tiêu rõ ràng Cấu trúc thành viên nhóm cách hợp lí - Xác định trách nhiệm chung cho nhóm ấn định nhiệm vụ cho thành viên nhóm cách thích hợp + Tạo mơi trường mang tính hỗ trợ: - Tạo mơi trƣờng mà hợp tác hiệu ln đƣợc đánh giá kịp, khích lệ, khen thƣởng - Hỗ trợ nhóm việc xác định sử dụng nguồn lực cần thiết để hoàn thành mục tiêu + Quản trị động nhóm: - Hiểu rõ điểm mạnh yếu thành viên - Xử lí tốt mâu thuẫn bất đồng để nâng cao hiệu - Chia sẻ tin cậy ngƣời d) Năng lực hành động chiến lược Năng lực hành động chiến lƣợc hiểu rõ sứ mệnh tổng quát giá trị tổ chức đoán hoạt động thuộc cấp đƣợc phân định rõ ràng Bao gồm: + Hiểu rõ ngành mà tổ chức hoạt động: - Biết đƣợc hành động đối thủ cạnh tranh đối tác chiến lƣợc - Có thể phân tích đƣợc xu hƣớng chung xảy ngành tác động chúng tƣơng lai 45 + Hiểu biết tổ chức: - Hiểu rõ quan tâm giới hữu quan - Nắm vững lực khác biệt tổ chức + Thực hành động chiến lược: - Phân định ƣu tiên đƣa định sứ mệnh tổ chức mục tiêu chiến lƣợc - Nhận thức rõ thách thức quản trị phƣơng án chiến lƣợc khắc phục chúng - Thiết lập chiến thuật mục tiêu tác nghiệp giúp cho việc thực chiến lƣợc dễ dàng e) Năng lực nhận thức toàn cầu Việc thực công việc quản trị tổ chức thông qua việc phối hợp sử dụng nguồn lực nhân sự, tài chính, thơng tin ngun liệu từ nhiều quốc gia đáp ứng nhu cầu thị trƣờng với đa dạng văn hố địi hỏi nhà quản trị phải có lực nhận thức tồn cầu Các khía cạnh lực nhận thức tồn cầu: + Có kiến thức hiểu biết văn hóa: - Hiểu biết cập nhật kiện trị, xã hội kinh tế toàn cầu - Nhận thức rõ tác động kiện quốc tế đến tổ chức - Hiểu, đọc nói thơng thạo ngôn ngữ khác + Nhạy cảm khả hồ nhập văn hố: - Nhạy cảm xử văn hóa riêng biệt có khả thích nghi - Điều chỉnh hành vi giao tiếp với văn hoá khác quốc gia f) Năng lực tự quản Con ngƣời phải có trách nhiệm sống bên nhƣ bên ngồi cơng việc Các khía cạnh lực tự quản: + Cư xử trung thực đạo đức: - Sẵn lòng thừa nhận sai lầm - Chịu trách nhiệm hành động + Có cá tính nghị lực: - Làm việc chăm để hồn thành cơng việc 46 - Bền chí để đƣơng đầu với trở ngại, biết cách vƣơn lên từ thất bại + Cân yêu cầu công việc sống: - Thiết lập cân cơng việc khía cạnh sống cho khơng có vấn đề sống bị lãng - Có khả tự chăm sóc - Biết xử lí thiết lập mục tiêu liên quan công việc sống + Khả tự nhận thức phát triển: - Có mục đích nghề nghiệp cá nhân rõ ràng - Sử dụng điểm mạnh để tạo lợi tìm cách cải thiện điểm yếu - Biết phân tích học hỏi từ kinh nghiệm công việc sống 2.3 Tổ chức khoa học lao động nhà quản trị 2.3.1.Các khái niệm: - Tổ chức công việc khoa học tổ chức làm việc theo phƣơng pháp khoa học, dựa vào thành tựu khoa học kinh nghiệm tiên tiến để tổ chức cơng việc hợp lí nhất, có hiệu cao nhất, nhanh chóng bảo đảm sức khoẻ ngƣời tốt trình lao động - Tổ chức khoa học lao động quản lí toàn biện pháp, phƣơng pháp, thủ thuật đƣợc thực q trình quản lí phải dựa luận cứ, phân tích khoa học, kinh nghiệm tiên tiến nhằm đƣa guồng máy vào hoạt động cách hợp lí nhất, tiết kiệm đem lại hiệu cao Tổ chức khoa học lao động quản lý đòi hỏi thủ trƣởng quan phải có nhiều kiến thức kỹ quản lí, lên vấn đề lớn là: Sự thơng thạo khoa học quản lí, hiểu biết kĩ thuật chuyên môn, biết tổ chức biết làm việc với ngƣời 2.3.2 Nhiệm vụ tổ chức khoa học lao động quản lý: Tổ chức khoa học lao động quản lý có nhiệm vụ tìm phƣơng án tối ƣu hệ thống hoạt động máy quản lí nhằm nâng cao hiệu lực quan quản lí thực đầy đủ thẩm quyền quan 2.3.3 Các bước xây dựng, đổi mới, chấn chỉnh tổ chức khoa học lao động quản lý Việc xây dựng, đổi mới, chấn chỉnh tổ chức khoa học lao động quản lý ngƣời ta thƣờng tiến hành theo bƣớc sau: 47 Bƣớc 1: Phân tích tình hình tổ chức khoa học lao động quản lý hành theo chức nhiệm vụ qui định, phát chỗ khơng hợp lí, vƣớng mắc, hiệu quả, tìm nguyên nhân tình hình Bƣớc 2: Nghiên cứu đề giải pháp hoàn thiện tổ chức khoa học lao động quản lý Bƣớc 3: Lựa chọn giải pháp phù hợp, khả thi hiệu Đây bƣớc thiết kế tổ chức khoa học lao động quản lý mới, bƣớc khó khăn định Bƣớc 4: Xây dựng kế hoạch tổ chức thực việc chấn chỉnh điều hành máy quản lí lao động quản lí thực tiễn Bƣớc 5: Kiểm tra việc thực tiến hành điều chỉnh cần thiết Quản trị thay đổi tổ chức Thay đổi có nghĩa làm khác Theo nghĩa chung nhất, thay đổi tổ chức cố gắng có kế hoạch khơng có kế hoạch nhằm hồn thiện, đổi tổ chức theo hướng thích nghi với thay đổi môi trường đạt mục đích Ngày thay đổi tổ chức cần phải đƣợc quản lý Đó q trình thiết kế thực thi có tính tốn đổi tổ chức theo hƣớng thích nghi với thay đổi mơi trƣờng mục đích Quản lý thay đổi trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm tra đổi tổ chức theo hƣớng thích nghi đƣợc với thay đổi mơi trƣờng đạt đƣợc mục đích Những thay đổi đƣợc tiến hành lý bên nhƣ dịch chuyển hƣớng hoạt động tổ chức Tuy vậy, thƣờng bắt nguồn từ sức ép lực lƣợng thuộc môi trƣờng bên ngồi Ví dụ nhƣ sách kinh tế sách xã hội Nhà nƣớc buộc tổ chức phải thay đổi, hay nhu cầu ngƣời tiêu dùng khiến cho doanh nghiệp quan hành phải thích ứng sản phẩm dịch vụ với nhu cầu Nhƣ phân tích vấn đề đặt nhà quản trị phải nhận biết đƣợc thay đổi từ đâu? Thông thƣờng, để biết đƣợc thay đổi từ đâu tổ chức nhà quản trị thƣờng dựa vào thay đổi từ: - Từ bên tổ chức: thông thƣờng thay đổi lớn thƣờng xuất phát từ cấp cao thông qua định quản trị 48 - Ngoài nguyên tắc trên, chuyên gia quản lý đƣa nguyên tắc để giao tiếp cách hiệu kinh doanh là: + Hƣớng vào vấn đề khơng vào cá nhân, tức tập trung vào kiện, vấn đề khơng phải vào đặc tính, cá tính ngƣời nghe + Bảo đảm tƣơng đẳng, tức truyền đạt mà ngƣời nghe suy nghĩ, cảm thấy Không để họ cảm thấy điều nhà quản lý nói suy nghĩ khác + Hƣớng vào mô tả, không đánh giá Mô tả cách khách quan vấn đề, kiện, hậu phản ứng bạn, không đánh giá vấn đề truyền đạt + Bảo đảm tính tơn trọng ngƣời nghe, tức trội hơn, bàng quan truyền đạt + Truyền đạt cụ thể, hữu ích, khơng chung chung + Bảo đảm tính liên tiếp, liên kết với vấn đề đƣợc đề cập trƣớc, hay vấn đề hai bên biết trí + Chịu trách nhiệm lời truyền đạt cách sử dụng từ nhƣ"tơi cho rằng, tơi nói "chứ khơng nói chung chung + Truyền đạt tốt phải biết cách lắng nghe biết cách phản ứng lại cách có hiệu trình bày ngƣời khác.Hƣớng vào vấn đề không hƣớng vào ngƣời Để đảm bảo nguyên tắc q trình giao tiếp, thơng tin phải đảm bảo tiêu chuẩn đầy đủ, rõ ràng, xác kịp thời Trong kinh doanh, tính kịp thời thơng tin quan trọng Có thơng tin đƣa sớm muôn gây thiệt hại cho kinh doanh Để tăng hiệu q trình giao tiếp truyền đạt thơng tin, nhà quản lý cần lƣu ý số vấn đề sau: - Xác định rõ hiểu điều muốn truyền đạt Điều có nghĩa phải hiểu đƣợc muốn truyền đạt điều trƣớc thực q trình truyền đạt thơng tin - Dùng ngơn ngữ biểu tƣợng quen thuộc để mã hố thơng tin q trình giao tiếp - Nội dung thơng tin đƣa cần phải phù hợp với điều mà ngƣời quan tâm, phù hợp với môi trƣờng giao tiếp 65 - Coi trọng ngƣời giao tiếp với - Lắng nghe cách chủ động tạo môi trƣờng thuận lợi cho thông tin phản hồi - Đảm bảo lời nói đƣợc hiểu cách đƣa thông điệp rõ ràng, đơn giản, sống động, tự nhiên , xác có chuẩn bị kỹ 4.2 Giao tiếp đặc điểm giao tiếp 4.2.1 Giao tiếp Có nhiều tác giả nghiên cứu vấn đề giao tiếp dƣới nhiều hình thức khác nhau: “Giao tiếp hoạt động xác lập vận hành quan hệ ngƣời - ngƣời để thực hoá quan hệ xã hội ngƣời ta với nhau” Phạm Minh Hạc - Tâm lý học, tr44, Nxb Giáo dục - 1998 Trong giáo trình “Tâm lý học đại cƣơng”, Nguyễn Quang Uẩn viết: “Giao tiếp tiếp xúc tâm lý ngƣời ngƣời, thơng qua ngƣời trao đổi với thông tin, cảm xúc, tri giác lẫn nhau, ảnh hƣởng tác động qua lại với Hay nói khác đi, giao tiếp xác lập vận hành quan hệ ngƣời - ngƣời, thực hoá quan hệ xã hội chủ thể giao tiếp với chủ thể khác” Nguyễn Quang Uẩn - Tâm lý học đại cƣơng, trang 49, Nxb ĐHQGHN - 2000 Trong “Vấn đề giao tiếp”, Nguyễn Văn Lê nhiều định nghĩa giao tiếp tiểu biểu nhƣ: - Các nhà tâm lý học nhân cách cho rằng: “Giao tiếp trình tác động qua lại ngƣời ngƣời thơng qua tiếp xúc tâm lý đƣợc thực quan hệ liên nhân cách đƣợc cụ thể hoá” - Các nhà Tâm lý học kinh doanh định nghĩa: “Giao tiếp trình kích thích dƣới dạng thơng điệp, đƣợc phát tin truyền nhằm tác động gây hiệu tới thu” Nhƣ vậy, giao tiếp tƣợng tâm lý phức tạp nhiều mặt, nhiều cấp độ khác có định nghĩa thu hẹp, có định nghĩa mở rộng khái niệm giao tiếp Mặc dù có nhiều quan điểm khác giao tiếp truyền đạt thơng tin, nhƣng nói cách tổng qt giao tiếp trình chuyển ý tƣởng từ ngƣời sang ngƣời khác thƣờng dẫn tới hành động Mục đích q trình giao tiếp hiệu tạo hình ảnh trung thực, dễ gần, thành thạo lịch qua giúp nhà lãnh đạo thể dễ dàng điều mong muốn đƣa định hƣớng 66 cho cấp dƣới để thực đƣợc mục tiêu đề Bản chất trình giao tiếp đƣợc thể qua đặc điểm chủ yếu nhƣ: - Giao tiếp trình bao gồm ngƣời gửi ngƣời nhận - Sẽ có thơng điệp đƣợc chuyển tải từ ngƣời sang ngƣời khác nhờ mà thơng điệp đƣợc chia sẻ hai hay nhiều ngƣời - Quá trình giao tiếp liên quan tới nhóm ngƣời mà có hai ngƣời tham gia có tác dụng giúp nhóm thực mục tiêu - Giao tiếp q trình hai chiều nhằm chuyển tải thơng điệp nhận ý kiến phản hồi Giao tiếp phần quan trọng công việc nhà lãnh đạo Giao tiếp truyền đạt thông tin có nhiều chức khác Riêng lĩnh vực quản lý, nhà lãnh đạo dùng giao tiếp để đƣa lời giới thiệu hình ảnh mục tiêu kinh doanh mình; dùng giao tiếp để thƣơng lƣợng đàm phán nhằm giải mâu thuẫn tổ chức thƣơng thảo hợp đồng kinh doanh; nhà lãnh đạo dùng giao tiếp để đánh giá thuyết phục khuyến khích nhân viên, đƣa gợi ý để hƣớng dẫn nhân viên đƣa định, lời đề nghị Để thực chức khác hình thức phƣơng tiện giao tiếp đƣợc sử dụng lựa chọn khác Căn vào chức giao tiếp, phƣơng pháp truyền đạt thông tin đƣợc lựa chọn cách phù hợp Có hai phƣơng pháp truyền đạt phù hợp với hai tình truyền đạt khác Truyền đạt hƣớng dẫn (coaching), tức ngƣời quản lý cung cấp lời khuyên thông tin tiêu chuẩn cho cấp dƣới để họ làm việc tốt Phƣơng pháp áp dụng hồn cảnh cấp dƣới thiếu khả năng, khơng đủ thông tin, chƣa hiểu kỹ cấp cần cung cấp cho họ điều kiện cần thiết để hồn thành cơng việc Loại truyền đạt thứ hai gọi thuyết phục (counseling) Loại liên quan đến quan điểm, cách nhìn nhận đánh giá vấn đề cấp dƣới Vai trò ngƣời quản lý thuyết phục, giúp cấp dƣới thay đổi quan điểm, cách nhìn nhận để nhìn vấn đề tìm cách giải Mơ hình giao tiếp nhân tố ảnh hưởng Các chuyên gia quản lý sử dụng cách khác để thể mơ hình giao tiếp Mơ hình giao tiếp tổng qt đƣợc thể mối quan hệ ngƣời nhận 67 ngƣời gửi thông tin nhƣ nhân tố ảnh hƣởng đến trình Điều đƣợc thể qua hình sau đây: Mơ hình giao tiếp truyền đạt thơng tin Nhìn vào mơ hình giao tiếp truyền đạt thơng tin ta thấy q trình có nhiều nhân tố tác động khác Các loại nhân tố đƣợc tổng hợp thành nhóm nhƣ nhóm nhân tố liên quan đến ngƣời gửi thơng tin, nhóm nhân tố liên quan đến cá nhân ngƣời nhận thơng tin nhóm nhân tố liên quan đến môi trƣờng kỹ thuật truyền tin - Các nhân tố liên quan đến cá nhân ngƣời truyền tin bao gồm khả mã hoá ý tƣởng thành ngôn ngữ lời hay không lời ngƣời truyền tin Khả mã hoá phụ thuộc vào kiến thức, kinh nghiệm yếu tố tâm trạng thái độ ngƣời truyền đạt thông tin Sự hiểu biết kiến thức ngƣời truyền tin ảnh hƣởng đến khả diễn giải điều muốn truyền đạt hay ý tƣởng họ - Khi ngƣời truyền tin mã hố ý tƣởng để gửi đến ngƣời nhận ngƣời nhận trƣớc tiên phải giải mã ý tƣởng ngƣời gửi Do đó, q trình giao tiếp truyền đạt thơng tin có hiệu hay khơng chịu tác động quan trọng khả giải mã ngƣời nhận Khả giải mã ngƣời nhận đƣợc xác định kiến thức kinh nghiệm họ vấn đề mà ngƣời gửi đề cập nhƣ tậm trạng, thái độ ngƣời nhận nhận tin Ngoài ra, chuyên gia quản lý cho mối quan tâm đến vấn đề giao tiếp quan hệ ngƣời nhận ngƣời gửi có tác động quan trọng đến khả giải mã ngƣời nhận 4.2.2 Đặc điểm giao tiếp Một số đặc điểm giao tiếp: 68 + Giao tiếp tiếp xúc tâm lý (nhu cầu, mục đích, nhận thức, tình cảm, ý chí ) hai hay nhiều ngƣời + Trong giao tiếp diễn trao đổi thông tin, hiểu biết, rung cảm ảnh hƣởng lẫn + Giao tiếp diễn tình cụ thể với phƣơng tiện ngôn ngữ phi ngôn ngữ + Trong giao tiếp có khác biệt nhận thức, tình cảm, ý chí, vai trị, vị trí xã hội chủ thể giao tiếp + Tính đƣợc nhận thức giao tiếp thể chỗ: trƣớc tiếp xúc, chủ thể phải ý thức rõ ràng mục đích, nội dung, phƣơng tiện mà sử dụng để thực giao tiếp nhƣ diễn biến tâm lý mình, đối phƣơng họ giao tiếp với + Giao tiếp khơng điều kiện mà nội dung hoạt động định Tóm lại, Giao tiếp tiếp xúc tâm lý hai hay nhiều ngƣời, thơng qua ngƣời trao đổi với thông tin, cảm xúc, nhận thức lẫn nhau, ảnh hƣởng tác động qua lại với dựa vào phƣơng tiện ngôn ngữ phi ngôn ngữ, diễn tình cụ thể, nhằm thực mục đích hoạt động định 69 Chƣơng 6: Chức kiểm tra Khái niệm vai trò kiểm tra 1.1 Khái niệm chất Kiểm tra tiến trình đảm bảo hành vi thành tích tuân theo tiêu chuẩn tổ chức bao gồm quy tắc, thủ tục mục tiêu, đảm bảo cho hoạt động doanh nghiệp đƣợc thực theo kế hoạch Đó tiến trình giám sát việc thực thu thập thông tin phản hồi để kịp thời sửa chữa, điều chỉnh đảm bảo kế hoạch đƣợc hồn thành nhƣ dự định Đó tỉ lệ, tiêu chuẩn, số thống kê mà nhà quản trị đƣa để đo lƣờng điều chỉnh kết hoạt động cấp dƣới nhằm hồn thành mục tiêu doanh nghiệp Bằng cách nhà quản trị đảm bảo cấp dƣới làm chƣa với kế hoạch đề 1.2 Mục đích kiểm tra - Làm sáng tỏ xác mục tiêu kế hoạch - Xác định dự đoán chiều hƣớng thay đổi cần thiết liên quan đến hoạt động doanh nghiệp nhƣ: thị trƣờng, sản phẩm, tài nguyên,… - Phát kịp thời vấn đề sai đơn vị chịu trách nhiệm để sửa sai - Làm đơn giản hoá vấn đề uỷ quyền huy, quyền hành trách nhiệm - Phát thảo tiêu chuẩn tƣờng trình báo cáo để loại bớt khơng cần thiết - Phổ biến dẫn cần thiết cách liên tục, điều chỉnh kịp thời hoạt động nhằm cải tiến hồn tất cơng tác tiết kiệm cơng sức ngƣời để gia tăng suất lợi nhuận cao Nội dung mức độ kiểm tra 2.1 Nội dung kiểm tra Nhiệm vụ chung kiểm tra doanh nghiệp thông qua kiểm tra phải phát sai lệch thực tế so với mục tiêu, từ đề biện pháp thích hợp kịp thời để cải tiến, hồn thiện trình xây dựng kế hoạch nhƣ tổ chức thực kế hoạch Về mặt cụ thể, công tác kiểm tra phải đạt đƣợc mục đích sau: 70 - Bảo đảm kết đạt đƣợc phù hợp với mục tiêu tổ chức - Bảo đảm nguồn lực tổ chức đƣợc sử dụng cách hữu hiệu - Làm sáng tỏ đề kết mong muốn xác theo thứ tự quan trọng - Xác định dự đoán chiều hƣớng thay đổi cần thiết vấn đề nhƣ: Thị trƣờng, sản phẩm, tài nguyên, tiện nghi, sở vật chất - Phát kịp thời vấn đề đơn vị phận chịu trách nhiệm để sửa sai - Làm đơn giản hoá vấn đề uỷ quyền, huy, quyền hành trách nhiệm - Phác thảo tiêu chuẩn tƣờng trình báo cáo để loại bớt quan trọng hay không cần thiết - Phổ biến dẫn cần thiết cách liên tục để cải tiến hồn tất cơng tác, tiết kiệm thời gian, công sức ngƣời để gia tăng suất đem lại lợi nhuận cao - Các điểm kiểm tra thiết yếu điểm thƣờng xảy thiếu sót, hạn chế xảy thƣờng có ảnh hƣởng lớn tới kết hoạt động doanh nghiệp Để thấy rõ điều này, tham khảo số điểm kiểm tra thiết yếu lĩnh vực quan trọng doanh nghiệp nhƣ sau: Sản xuất Quản trị nhân Marketing - Chủng loại SP - Doanh thu tiêu thụ - Năng suất lao - Số lƣợng SP - Chi phí bán hàng - Chất lợng SP - Chi phí quảng cáo - Chi phí SX - Mức độ hài lịng - Mức độ hoàn thành kế hoạch SX động - Mối quan hệ ngƣời lao động ngƣời tiêu dùng - Tài sản doanh nghiệp - Kết sản xuất kinh doanh - Dự trữ - Những cá nhân tập - Lƣu chuyển tiền tệ thể điển hình - Kết bán hàng nhân Tài kế tốn - Phát triển lực lƣợng quản trị viên viên Trên thực tế, việc xác định đƣợc điểm thiết yếu kiểm tra dễ dàng thuận lợi Để tìm đƣợc nội dung kiểm tra hữu hiệu, cần phải trả lời đƣợc câu hỏi nhƣ sau: 71 - Những điểm phản ảnh rõ mục tiêu tổ chức? - Những điểm phản ảnh rõ tình trạng không đạt đƣợc mục tiêu? - Những điểm đo lƣờng tốt sai lệch? - Những điểm xác định rõ trách nhiệm cá nhân, phận có liên quan - Những điểm thực cách thuận tiện tốn 2.2 Yêu cầu hệ thống kiểm tra Trong trình xây dựng hệ thống kiểm tra tiến hành công tác kiểm tra cần tuân theo yêu cầu sau đây: * Kiểm tra phải có trọng điểm Khi xác định rõ mục đích kiểm tra, cần phải xác định nên kiểm tra đâu để tập trung ý vào khu vực điểm kiểm tra Thơng thờng khu vực hoạt động thiết yếu hay xảy sai sót, tập trung nhiều nguồn lực Trên thực tế nhà quản lý phải lựa chọn xác định phạm vi cần kiểm tra Nếu không xác định đợc xác khu vực trọng điểm, nhkiểm tra khu vực rộng, làm tốn thời gian, lãng phí tiền bạc, nguyên vật liệu việc kiểm tra hiệu * Kiểm tra nơi xảy hoạt động có kế hoạch rõ ràng u cầu địi hỏi việc kiểm tra khơng dựa vào số liệu báo cáo thống kê mà phải đƣợc tiến hành nơi diễn hoạt động phải đƣợc thực theo kế hoạch cụ thể, rõ ràng * Kiểm tra cần trọng tới số lượng nhỏ nguyên nhân Yêu cầu nêu rõ: Trong hội ngẫu nhiên định, số lƣợng nhỏ nguyên nhân gây đa số kết Đây yêu cầu quan trọng tạo sở khoa học cho nhà quản trị họ cố gắng xác định khu vực hoạt động thiết yếu, điểm kiểm tra thiết yếu Yêu cầu địi hỏi q trình kiểm tra phải xem xét kỹ nguyên nhân gây nên sai lệch hoạt động so với kế hoạch để đề biện pháp điều chỉnh có hiệu * Bản thân người thực hoạt động phải tự kiểm tra Yêu cầu đòi hỏi ngƣời, phận phải tự kiểm tra tốt Khả tự kiểm tra để tự hoàn thiện thể trình độ phát triển cao hệ thống * Kiểm tra phải thiết kế kế hoạch hoạt động tổ chức theo cấp bậc đối tượng kiểm tra 72 Cơ sở để tiến hành kiểm tra thƣờng dựa vào kế hoạch Do vậy, phải đƣợc thiết kế theo kế hoạch hoạt động tổ chức Mặt khác, kiểm tra cần đƣợc thiết kế theo cấp bậc đối tƣợng đƣợc kiểm tra * Kiểm tra phải thiết kế theo đặc điểm cá nhân nhà quản trị Kiểm tra nhằm giúp nhà quản lý nắm đƣợc xảy ra, thơng tin thu thập đƣợc q trình kiểm tra phải đƣợc nhà quản lý thông hiểu Những thông tin hay cách diễn đạt thông tin kiểm tra mà nhà quản lý khơng hiểu đƣợc, họ khơng thể sử dụng, kiểm tra khơng cịn tác dụng * Kiểm tra phải cơng khai, khách quan, xác Q trình quản trị dĩ nhiên bao gồm nhiều yếu tố chủ quan nhà quản trị, nhƣng việc xem xét phận cấp dƣới có làm tốt cơng việc hay khơng, khơng thể phán đoán chủ quan Nếu nhƣ thực kiểm tra với định kiến có sẵn khơng cho có đƣợc nhận xét đánh giá mức đối tƣợng đƣợc kiểm tra, kết kiểm tra bị sai lệch làm cho tổ chức gặp phải tổn thất lớn * Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với văn hố tổ chức Để việc kiểm tra có hiệu cao cần xây dựng quy trình nguyên tắc kiểm tra phù hợp với nét văn hoá doanh nghiệp Nếu nhà quản trị tổ chức có phong cách lãnh đạo dân chủ, nhân viên làm việc tự giác, ln sáng tạo có tinh thần trách nhiệm việc kiểm tra hoạt động cấp dới nhân viên không nên thực thƣờng xuyên Ngƣợc lại, nhân viên cấp dƣới quen làm việc với nhà quản trị có phong cách độc đoán, thƣờng xuyên đạo chặt chẽ, chi tiết nhân viên có tính ỷ lại, khơng có khả linh hoạt khơng thể áp dụng cách kiểm tra, nhấn mạnh đến tự giác hay tự điều chỉnh ngƣời * Kiểm tra phải hiệu quả, tiết kiệm Các kỹ thuật cách tiếp cận kiểm tra đợc coi có hiệu chúng có khả làm sáng tỏ nguyên nhân điều chỉnh sai lệch tiềm tàng thực tế so với kế hoạch với mức chi phí nhỏ Yêu cầu địi hỏi lợi ích kiểm tra phải tơng xứng với chi phí cho Mặc dù u cầu đơn giản nhng khó thực hành Thông thờng nhà quản trị phải bỏ nhiều chi phí tốn cho cơng tác kiểm tra nhng kết thu đợc kiểm tra lại không tơng xứng * Kiểm tra phải đưa đến hành động 73 Dựa vào kết kiểm tra nhà quản lý phải hành động Có thể xếp lại tổ chức, điều chỉnh lại kế hoạch, cắt giảm chi tiêu, đào tạo lại nhân viên, thay đổi phong cách lãnh đạo Nếu nhận sai lệch so với kế hoạch đặt mà khơng điều chỉnh, việc kiểm tra tác dụng, ý nghĩa * Kiểm tra phải đồng bộ, linh hoạt đa dạng Muốn cho việc kiểm tra đem lại hiệu thiết thực cần tiến hành đồng nhiều khâu, kết hợp nhiều phƣơng pháp với Các phƣơng pháp kiểm tra, hình thức kiểm tra phải đƣợc áp dụng linh hoạt, uyển chuyển, phù hợp với đối tƣợng, quy mơ, mục đích kiểm tra Quá trình kiểm tra Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn Kiểm tra so sánh kết thực tế tiêu chuẩn đƣợc xác định Tiêu chuẩn tiêu nhiệm vụ cần đƣợc thực thơng qua nhà quản trị thu đƣợc dấu hiệu cần thiết để theo dõi tiến trình cơng việc Thiết lập hệ thống tiêu chuẩn cho kiểm tra việc khơng đơn giản chút cịn phải cân nhắc nhiều vấn đề Tuy nhiên, hệ thống kiểm tra trở nên hữu hiệu đƣợc kết nối với mục tiêu mong muốn, hệ thống kiểm tra phải khách quan, đầy đủ, lúc đƣợc chấp nhận Cụ thể: - Kết nối với mục tiêu mong muốn: Tức mục tiêu chiến lƣợc tổ chức - Khách quan: Chính cơng khơng bị tác động nhân viên yếu tố nhân - Đầy đủ: Bao gồm tất hành vi mục tiêu ƣớc muốn tổ chức - Đúng lúc: Kiểm tra cung cấp thông tin cần thiết - Chấp nhận đƣợc: Hệ thống kiểm tra phải đƣợc cơng nhận cần thiết thích hợp Tiêu chuẩn sở để đo lƣờng kết đƣợc đặt dƣới dạng khác nhau: - Bằng đơn vị số lƣợng vật chất: công, ngày công, số lƣợng sản phẩm, phế phẩm - Đơn vị tiền tệ nhƣ chi phí, doanh thu, lợi nhuận 74 - Định tính: nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng, vui lòng khách hàng, cải tiến uy tín doanh nghiệp… 3.2 Đo lường đánh giá thực Có thể nên hình dung thành trƣớc đƣợc thực để so chiếu với tiêu chuẩn từ có biện pháp sửa chữa kịp thời Việc đo lƣờng dễ dàng tiêu chuẩn đƣợc xác định đắn thành nhân viên đƣợc xác định xác Việc đo lƣờng thành khó khăn số cơng việc Ví dụ nhƣ đánh giá chất lƣợng phục vụ phịng hành phịng hành doanh nghiệp, đánh giá uy tín sản phẩm Trong trƣờng hợp đòi hỏi nhà quản trị phải sử dụng hàng loạt tiêu chuẩn gián tiếp nhƣ nhiệt tình lịng trung thành cấp dƣới, khâm phục bạn đồng nghiệp, thái độ báo chí, dƣ luận cơng chúng… 3.3 Các hình thức kỹ thuật kiểm tra - Mơ hình kiểm tra theo mối liên hệ ngược: Đây mơ hình kiểm tra truyền thống đƣợc bắt đầu việc đo kết đầu đem so sánh tiêu chuẩn, để thực tác động điều chỉnh đầu vào trình nhằm đảm bảo đầu chu kỳ sau không bị ảnh hƣởng Tuy nhiên nhƣợc điểm lớn mơ hình chậm trễ thông tin Các thông tin thu đƣợc tuý phản ánh kiện xảy khứ Tác động điều chỉnh đƣợc thực sau đầu bị ảnh hƣởng Vịng phản hồi kiểm tra - Mơ hình kiểm tra lường trước: 75 Theo mơ hình này, tìm hiểu cập nhật nguồn thơng tin dẫn đến sai lệch đầu vào, tiến hành điều chỉnh đầu vào trƣớc đầu bị ảnh hƣởng Sử dụng mơ hình khắc phục đƣợc nhƣợc điểm mơ hình kiểm tra theo mối liên hệ ngƣợc Ví dụ hệ thống đầu vào để kiểm tra lƣờng trƣớc tiền mặt 76 Tài liệu tham khảo: - Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, Quản trị học, NXB thống kê Hà Nội, 1996 - Nguyễn Thanh Hội Phan Thắng, Quản trị học, NXB Thống kê Hà Nội, 1999 - Đoàn Thị Thu Hà Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Quản trị học, NXB Tài chính, 2002 77 78 TRƯỜNG CAO ĐẲNG GIAO THÔNG VẬN TẢI TRUNG ƯƠNG I  : Thụy An, Ba Vì, Hà Nội : http:// gtvttw1.edu.vn : (024) 33.863.050 : info@gtvttw1.edu.vn ... tiễn 2. 2 Những yêu cầu cán quản trị Yêu cầu lực quản trị tập hợp kiến thức, kĩ năng, hành vi thái độ mà quản trị viên cần có để tạo hiệu hoạt động quản trị khác tổ chức khác Có lực quản trị chủ... tác quản trị địi hỏi ta phải làm cơng trình mà cơng trình xảy thời gian ngắn nên công ty không lập máy mà xây dựng máy có sẵn (hình 5-4) 42 Cán quản trị tổ chức 2. 1 Cán quản trị vai trò cán quản. .. Nam, Quản trị học, NXB thống kê Hà Nội, 1996 - Nguyễn Thanh Hội Phan Thắng, Quản trị học, NXB Thống kê Hà Nội, 1999 - Đoàn Thị Thu Hà Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Quản trị học, NXB Tài chính, 20 02 77