6. Tổng quan tài liệu
3.5. CÁC CHÍNH SÁCH ĐỂ THỰC THI CHIẾN LƢỢC
3.5.1. Chính sách về cơ cấu tổ chức
Khắc phục một số thiếu sót trong cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý trƣớc đây để thực hiện thành công chiến lƣợc đã chọn, cụ thể:
Xây dựng Ban kiểm soát nội bộ có thể đảm đƣơng tốt hơn vai trò của mình, với chức năng kiểm soát tài chính, kiểm soát thanh quyết toán khối lƣợng, kiểm soát các hoạt động kinh doanh.
Nâng cao tính độc lập của các thành viên hội đồng quản trị và ban kiểm soát. Làm cho hội đồng quản trị và ban kiểm soát không bị ảnh hƣởng vào cá nhân chỉ tịch hội đồng quản trị kiêm tổng giám đốc.
Để phát triển đƣợc đa dạng hóa, công ty phải thành lập bộ phận nghiên cứu và phát triển thị trƣờng thuộc ban giám đốc. Để làm đƣợc việc này, phải bố trí nhân viên mới và rút một số thành viên từ phòng kế hoạch vật tƣ đã từng phụ trách công việc thị trƣờng trƣớc đây để đem lại hiệu quả cho nghiên cứu và phát triển thị trƣờng.
3.5.2. Chính sách nguồn nhân lực
Chính sách tuyển dụng
Để tuyển dụng nhân sự đạt đƣợc chất lƣợng, trƣớc tiên công ty cần soạn thảo và ban hành quy chế tuyển dụng nội bộ phù hợp với tình hình phát triển của toàn công ty, đồng thời xây dựng bản mô tả công việc cho từng chức danh tuyển dụng, Trong đó, chi tiết cụ thể điều kiện và yêu cầu tuyển dụng đói với từng cấp bậc và đƣợc thông qua hội đồng tuyển dụng của công ty.
Hội đồng tuyển dụng phải là những ngƣời có trình độ chuyên sâu về nghiệp vụ và phải chịu trách nhiệm trƣớc Hội đồng quản trị về chất lƣợng tuyển dụng. Công ty phải bảo đảm rằng tất cả nhân sự phải đƣợc thông qua tuyển dụng và chỉ đƣợc tiếp nhận khi có sự phê duyệt của Hội đồng tuyển dụng.
Việc bổ nhiệm cán bộ trong nội bộ cũng phải dựa trên quy chế tuyển dụng và đáp ứng đƣợc bảng mô tả công việc, đồng thời phải thông qua ý kiến của Hội đồng tuyển dụng. Nhân sự đƣợc bổ nhiệm phải là những thành viên xuất sắc đƣợc đánh giá cao
Quy chế tuyển dụng và bản mô tả công việc phải đƣợc phổ biến và lƣu tại các phòng ban trong nội bộ công ty, nhằm mục đích đặt ra các chuẩn mực, các thƣớc đo cho toàn bộ cán bộ công nhân viên. Đồng thời là bƣớc xét tuyển đầu tiên nếu tự mình thấy không đáp ứng đƣợc yêu cầu của tuyển dụng.
Chính sách về sắp xếp nhân sự
Nhằm từng bƣớc hoàn thiện và nâng cao trách nhiệm cho cán bộ công nhân viên, đáp ứng yêu cầu công việc, chính sách sắp xếp nhân sự trong các phòng ban đƣợc thay đổi, cụ thể nhƣ sau:
Nhân sự trong các phòng đƣợc cơ cấu bao gồm: trƣởng phòng, các chuyên viên cấp 1, chuyên viên cấp 2, chuyên viên cấp 3...
xếp vào chuyên viên cấp 1, các nhân viên còn lại đƣợc sắp xếp theo từng cấp độ nêu trên tùy theo năng lực từng nhân viên.
Trong quá trình công tác, trƣởng các phòng ban tùy theo năng lực và thực tế giải quyết công việc của từng nhân viên để sắp xếp lại chức danh trong các phòng ban nhằm khuyến khích tính chủ động sáng tạo, nâng cao tầm huyết và hạn chế sự thiên vị cũng nhƣ lợi dụng chức quyền trong giải quyết công việc.
3.5.3. Chính sách tài chính
Chính sách huy động vốn
Với chiến lƣợc đa dạng hóa liên quan, Công ty cần một lƣợng vốn rất lớn để đầu tƣ dự án mới. Vấn đề huy động vốn đang đƣợc coi là rất cấp thiết:
- Huy động vốn từ bên trong doanh nghiệp bao gồm phần lợi nhuận để lại hằng năm nhằm tăng vốn phát triển sản xuất kinh doanh và tiền khấu hao tài sản cố định.
- Thu hồi vốn bằng cách chiết khấu thanh toán nhanh cho các khách hàng.
- Huy động vốn từ các cổ đông bằng việc phát hành tăng vốn điều lệ. - Công ty cần nghiên cứu và xác lập cho mình những đối tác cung cấp tín dụng mang tính chiến lƣợc, có uy tín vả đủ khả năng đảm bảo cung cấp một lƣợng tín dụng dồi dào và kịp thời cho các hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty cần lôi kéo các tổ chức tín dụng chiến lƣợc tham gia đầu tƣ các dự án chiến lƣợc nhằm chủ động hơn trong việc huy động vốn.
Ngoài ra công ty cần nghiên cứu việc huy động vốn từ các bộ công nhân viên với lãi suất hấp dẫn vào khoảng 1,2-1,3 lần lãi vay ngân hàng, đồng thời có chính sách khuyến khích bằng cả vật chất và tinh thần đối với cán bộ công nhân viên. Huy động vốn bằng hình thức này sẽ tạo ra nguồn vốn tƣơng đối ổn định, ít áp lực trả nợ và thực sự có ý nghĩa trong trƣờng hợp ngân hàng
thắt chặt tín dụng nhƣ trong gia đoạn hiện nay.
Chính sách sử dụng vốn
Để đảm bảo đủ nguồn vốn cho các hoạt động kinh doanh và hạn chế áp lực trong thanh toán, chính sách sử dụng vốn của công ty cần:
- Không đƣợc sử dụng nguồn vốn vay ngắn hạn để đầu tƣ dài hạn.
- Cần phân biệt rõ từng nguồn vốn đầu tƣ, tập trung vốn vào dự án mở rộng kinh doanh.
- Hiệu quả sử dụng đƣợc đánh giá thông qua tốc độ quay vòng vốn. Một doanh nghiệp có vốn quay vòng càng nhanh thì doanh nghiệp đƣợc xem là sử dụng vốn có hiệu quả. Công ty cần tăng khả năng tiêu thụ hàng hóa, thanh toán... để tăng hiệu quả sử dụng vốn.
Chính sách duy trì các chỉ số tài chính
Các chỉ số tài chính là cơ sở cho các nhà đầu tƣ, các đối tác chiến lƣợc, các tổ chức tín dụng đặt niềm tin vào Công ty và là cơ sở để thể hiện năng lực tài chính trong việc tham gia đấu thầu các công trình. Để đạt đƣợc những mục tiêu này Công ty buộc phải luôn chú trọng nâng cao hiệu quả kinh doanh và hạn chế rủi ro thấp nhất:
- Hệ sô khả năng thanh toán hiện hành giữ ở mức 4 - 4,2 lần. - Hệ số khả năng thanh toán nhanh giữ ở mức 2 - 2,5 lần - Hệ số nợ phải trả/tổng nguồn vốn giữ ở mức 50-60% - Giá trị ròng năm sau phải cao hơn năm trƣớc.
3.5.4. Chính sách Marketing và bán hàng
- Các khách hàng thƣờng có một điều khoản đảm bảo cho họ về giá cả trong hợp đồng. Công ty có thể sử dụng điều khoản tối huệ khách (khách hàng đƣợc ƣu đãi nhất) là một thoả thuận trên hợp đồng giữa một công ty và một khách hàng, trong đó đảm bảo rằng khách hàng này luôn luôn đƣợc mức giá tốt nhất mà công ty đang dành cho bất kỳ khách hàng nào khác.
- Để giảm khả năng đối thủ cạnh tranh đánh cắp khách hàng của công ty, công ty có thể sử dụng điều khoản khớp giá cạnh tranh trong hợp đồng. Điều khoản này cho phép công ty có thể lựa chọn giữ lại khách hàng bằng cách đáp ứng cho khách hàng theo mức giá của đối thủ cạnh tranh.
- Đƣa bộ phận nghiên cứu và phát triển thị trƣờng vào hoạt động.
- Tổ chức tốt hoạt động thu thập thông tin thị trƣờng. Có thể phân làm hai mảng đó là thông tin đầu ra nhƣ các thông tin về các dự án chuẩn bị đấu thầu, các dự án mục tiêu; và thông tin đầu vào nhƣ các nguồn sản phẩm đầu vào, nguồn nhân công địa phƣơng,...
- Tăng cƣờng công tác truyền thông mạnh mẽ hơn nữa.
- Xây dựng hệ thống tiếp thị từ cán bộ lãnh đạo Công ty đến nhân viên các cấp.
- Giúp lãnh đạo Công ty đàm phán với đối tác liên kết, hợp tác nhận thầu những dự án lớn vƣợt ra ngoài khả năng tài chính của Công ty.
- Thƣờng xuyên tạo mối liên hệ tốt với các cơ quan đại diện cho chủ đầu tƣ thuộc nhà nƣớc cấp tỉnh, cấp huyện để có thể nắm thông tin các dự án triển khai trong thời gian tới.
3.5.5. Văn hóa tổ chức
Các giá trị đƣợc diễn đạt qua văn hóa công ty sẽ chuyển tải một mục đích chung khiến mọi ngƣời thấy cố gắng bỏ công sức vào công việc. Do đó, nó là một động lực đẩy từng ngƣời. Có ba việc cần làm trong quá trình xây dựng văn hỏa công ty: xác định văn hóa, phổ biến các gƣơng điển hình và tiếp tục củng cố và hoàn thiện về tổ chức.
Xây dựng văn hoá doanh nghiệp cần có các biện pháp, biện pháp đầu tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của doanh nghiệp, bao gồm: Chính danh, tự kiểm soát, phân tích các công việc, các yêu cầu. Sau đó xây dựng các kênh thông tin; xây dựng các thể chế và thiết chế tập trung và dân
chủ nhƣ: Đa dạng hoá các loại hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; tiêu chuẩn hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ chế kết hợp hài hoà các lợi ích để doanh nghiệp trở thành ngôi nhà chung.
3.5.6. Chính sách về khen thƣởng, hỗ trợ
Công ty phải kịp thời khen thƣởng nhằm khuyến khích cán bộ công nhân viên trong việc nâng cao trách nhiệm, hăng say công tác và thúc đẩy sự sang tạo trong công việc:
- Các sáng kiến đƣợc khách hàng xác nhận.
- Các giải pháp nhằm tăng cƣờng quản lý, tiết kiệm chi phí đƣợc các phòng ban công ty công nhận và đƣợc áp dụng thực tế vào công việc.
- Các thông tin quan trọng giúp công ty đạt đƣợc thành công trong kinh doanh.
- Khuyến khích cán bộ công nhân viên nâng cao học vấn, trình độ bằng việc đãi ngỗ chi phí và thời gian.
Khi xem xét để khen thưởng cần chú ý:
- Thực hiện khen thƣởng với tất cả các nhân viên trong công ty chứ không giới hạn ở cấp quản trị.
- Cần tập trung vào các tiêu chí liên quan đến việc khuyến khích nhân viên đóng góp vào sự phát triển của doanh nghiệp.
- Phát triển các chính sách ƣu đãi lƣơng thƣởng tính trên doanh thu để phát triển doanh số bán hàng.
- Xây dựng đƣợc hệ thống lƣơng thể hiện đƣợc sự công bằng trong nội bộ, cạnh tranh trên thị trƣờng, phù hợp với quỹ lƣơng.
- Tiền thƣởng kết quả cuối cùng là một phần chính của toàn bộ thu nhập chứ không phải chỉ là phần phụ.
KẾT LUẬN
Việt Nam là một nƣớc đang phát triển với nhu cầu xây dựng cơ bản và phát triển công nghiệp ngày càng tăng. Ngành thép với vai trò là nguyên liệu đầu vào cho các ngành công nghiệp và xây dựng cùng với sự khuyến khích của Nhà nƣớc đang ngày càng phát triển mạnh mẽ. Chính vì thế việc xuất hiện ngày càng nhiều các doanh nghiệp sản xuất thép cùng với các nhà cung cấp sản phẩm thép hiện hữu dẫn đến việc cạnh trong trong ngành thép ngày càng trở nên khốc liệt, đó là chƣa kể đến các đối thủ nƣớc ngoài với đầy đủ tiềm lực đang có những kế hoạch thâm nhập thị trƣờng viễn thông Việt Nam khi Việt Nam đã chính thức gia nhập WTO. Trong tình thế hiện tại các doanh nghiệp thép không những buộc phải có định hƣớng chiến lƣợc đúng đắn kịp thời mà còn tập trung xây dựng chiến lƣợc một cách nghiêm túc nếu muốn đứng vững và phát triển trên thị trƣờng này. Nên việc xây dựng chiến lƣợc tại các doanh nghiệp thép trong xu thế hiện nay là vấn đề hết sức quan trọng và cấp thiết. Trên cơ sở nền tảng lý thuyết và tiếp cận với tình hình thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CP Thép Việt Trung, phân tích và nhận dạng các năng lực cốt lõi đồng thời nhận diện xu thế phát triển của ngành để xác định đƣợc các vấn đề mấu chốt cần phải giải quyết trong quá trình xây dựng chiến lƣợc và chiến lƣợc đƣợc xây dựng sẽ phát huy triệt để các năng lực cốt lõi và gia tăng giá trị cho Công ty.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách
kinh doanh, NXB Lao động-xã hội.
[2] PGS.TS. Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm, ThS. Trần Hữu Hải (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Đà Nẵng.
[3] PGS.TS. Đào Duy Hƣng (2010), Quản trị chiến lược trong toàn cầu hoá kinh tế, NXB Thống kê.
[4] Nguyễn Khoa Khôi, Đồng Thị Thanh Phƣơng (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà Nội.
[5] Fred R.David (2006), Khái luận về Quản trị chiến lược, NXB Thống kê [6] Michael E.Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học và kỹ
thuật, Hà Nội.
[7] Quyết định 694/QĐ-BCT ngày 31/01/2013 về phê duyệt chiến lƣợc phát triển hệ thống sản xuất và hệ thống phân phối thép giai đoạn đến năm 2020, có xét đến năm 2025 [8] Các trang web: + http://tapchikinhtedubao.mpi.gov.vn + www.gso.gov.vn + http://www.chinhphu.vn + http://www.wikipedia.org
PHỤ LỤC
BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN
TÀI SẢN 2011 2012 2013
A. TÀI SẢN NGẮN HẠN 188.010.517.360 160.180.375.230 159.494.783.490 I. Tiền và các khoản tƣơng đƣơng tiền 7.122.475.340 9.495.661.430 3.175.940.370
1. Tiền 7.122.475.340 9.495.661.430 3.175.940.370
2. Các khoản tƣơng đƣơng tiền 0 0 0
II. Các khoản đầu tƣ tài chính ngắn hạn 0 0 0
1. Đầu tƣ ngắn hạn 0 0 0
2. Dự phòng giảm giá đầu tƣ ngắn hạn 0 0 0
III. Các khoản phải thu ngắn hạn 172.023.453.590 145.792.877.140 151.272.352.290
1.Phải thu khách hàng 152.113.060.400 130.286.697.150 151.100.275.850 2. Trả trƣớc cho ngƣời bán 109.749.960 172.076.440 3. Các khoản phải thu khác 19.910.393.190 15.396.430.030 4. Dự phòng phải thu ngắn hạn khó đòi 0 0 0
IV. Hàng tồn kho 8.864.588.430 3.623.707.280 4.573.819.850
1. Hàng tồn kho 8.864.588.430 5.817.472.770 4.573.819.850 2. Dự phòng giảm giá hàng tồn kho -2.193.765.490 0
V. Tài sản ngắn hạn khác 0 1.268.129.380 472.670.980
1. Chi phí trả trƣớc ngắn hạn 472.670.980 2.Thuế GTGT đƣợc khấu trừ 1.198.895.420 0 3. Thuế và các khoản phải thu Nhà nƣớc 69.233.960 0
4. Tài sản ngắn hạn khác 0 0 0
B. TÀI SẢN DÀI HẠN 10.997.894.558 11.944.494.558 10.842.363.400 I. Tài sản cố định 4.925.531.158 5.372.131.158 4.770.000.000
1. Tài sản cố định hữu hình 4.832.131.158 5.282.131.158 4.680.000.000 Nguyên giá 5.369.034.620 5.869.034.620 5.200.000.000 Giá trị hao mòn luỹ kế -536.903.462 -586.903.462 -520.000.000 2. Tài sản cố định vô hình 93.400.000 90.000.000 90.000.000 Nguyên giá 100.000.000 100.000.000 100.000.000 Giá trị hao mòn luỹ kế -6.600.000 -10.000.000 -10.000.000 3. Chi phí xây dựng cơ bản dở dang
II. Các khoản đầu tƣ tài chính dài hạn 0 0 0
1. Đầu tƣ dài hạn khác
III. Tài sản dài hạn khác 6.072.363.400 6.572.363.400 6.072.363.400
1. Chi phí trả trƣớc dài hạn 6.072.363.400 6.572.363.400 6.072.363.400 2. Tài sản thuế thu nhập hoãn lại
3. Tài sản dài hạn khác TỔNG CỘNG TÀI SẢN 199.008.411.918 172.124.869.788 170.337.146.890 NGUỒN VỐN A. NỢ PHẢI TRẢ 158.719.767.913 130.458.631.479 129.466.046.592 I. Nợ ngắn hạn 88.047.189.820 73.006.272.215 72.108.582.960 1. Vay và nợ ngắn hạn 43.101.811.470 54.907.439.970 48.955.809.955 2. Phải trả ngƣời bán 42.453.916.310 18.098.832.245 21.891.642.165 3. Ngƣời mua trả tiền trƣớc 1.000.142.950 4. Thuế và các khoản phải nộp Nhà nƣớc 1.491.319.090 1.169.660.640
5. Phải trả ngƣời lao động
6. Chi phí phải trả
7. Các khoản phải trả phải nộp ngắn hạn khác 91.470.200
8. Quỹ khen thƣởng, phúc lợi
II. Nợ dài hạn 70.672.578.093 57.452.359.264 57.357.463.632
1. Phải trả dài hạn ngƣời bán
2. Vay và nợ dài hạn 70.672.578.093 57.452.359.264 57.357.463.632
B. VỐN CHỦ SỞ HỮU 40.288.644.005 41.666.238.309 40.871.100.298
I. Vốn chủ sở hữu 40.288.644.005 41.666.238.309 40.871.100.298 1. Vốn đầu tƣ của chủ sở hữu 30.000.000.000 30.000.000.000 30.000.000.000
2. Thặng dƣ vốn cổ phần
3. Quỹ đầu tƣ phát triển 4.009.235.421 4.409.791.853 5.409.228.820
4. Quỹ dự phòng tài chính
5. Lợi nhuận sau thuế chƣa phân phối 6.279.408.584 7.256.446.456 5.461.871.478
BẢNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
Chỉ tiêu 2011 2012 2013
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 538.012.377.500 482.042.028.505 495.125.265.500
Các khoản giảm trừ doanh thu 0 0 0
Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 538.012.377.500 482.042.028.505 495.125.265.500
Giá vốn hàng bán 502.682.770.940 442.928.395.890 455.429.651.905
Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 35.329.606.560 39.113.632.615 39.695.613.595 Doanh thu hoạt động tài chính 42.707.950 37.473.490 27.533.355 Chi phí tài chính 4.779.787.540 4.797.968.616 3.801.848.864 Trong đó: chi phí lãi vay 4.708.120.872 4.797.968.616 3.801.848.864 Chi phí bán hàng 17.767.450.576 20.496.689.668 22.088.962.872 Chi phí quản lý doanh nghiệp 4.452.531.615 5.371.882.025 6.564.103.775
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 8.372.544.779 8.484.565.796 7.268.231.439