6. Tổng quan tài liệu
3.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG
a. Phân tích chiến lược hiện tại của doanh nghiệp
Để đánh giá công ty đang thực hiện chiến lƣợc hiện tại tốt đến mức nào, nhà quản trị phải bắt đầu từ chiến lƣợc mà công ty đang theo đuổi. Trƣớc hết, cần phải nắm đƣợc cách tiếp cận chiến lƣợc của công ty, họ đang muốn trở thành ngƣời dẫn đạo chi phí, ngƣời tạo sự khác biệt, hay chỉ là sự tập trung vào phục vụ tốt một khe hở thị trƣờng…Nhà quản trị cũng phải tính đến quan niệm chiến lƣợc của công ty trên cơ sở phạm vi cạnh tranh, để hiểu rằng nó đang tham gia vào bao nhiêu giai đoạn trong chuỗi phân phối sản phẩm (một, hai, hay toàn bộ chuỗi), phạm vi địa lý, qui mô và cấu trúc khách hàng. Tìm hiểu các chiến lƣợc chức năng, nhƣ sản xuất, tài chính, marketing, nguồn nhân lực, cải tiến sản phẩm để nhận thức tốt hơn chiến lƣợc hiện tại.
Hai chỉ số quan trọng nhất về thực hiện chiến lƣợc là: Công ty có đạt đƣợc trạng thái tài chính và các mục tiêu chiến lƣợc mong muốn không? Công ty có đạt đƣợc khả năng sinh lợi trên trung bình hay không?
Để đánh giá hiệu suất của công ty có thể nhìn vào các dấu hiệu sau: - Thứ hạng về thị phần của công ty trong ngành tăng lên, ổn định, hay giảm xuống.
- Lợi nhuận biên của công ty tăng lên hay giảm xuống và độ lớn tƣơng đối của nó so với đối thủ.
- Các khuynh hƣớng về lợi nhuận ròng, thu nhập trên vốn đầu tƣ, giá trị kinh tế tăng thêm, và so sánh điều này với các đối thủ cạnh tranh.
- Sức mạnh tài chính và đánh giá tín dụng của công ty đang đƣợc cải thiện hay suy giảm.
- Doanh số của công ty tăng nhanh hơn hay chậm hơn tốc độ tăng trƣởng thị trƣờng.
- Công ty có đƣợc xem nhƣ ngƣời lãnh đạo về công nghệ, cải tiến sản phẩm, chất lƣợng sản phẩm hay đáp ứng khách hàng hay không.
❖ Các điểm mạnh và điểm yếu của công ty:
Điểm mạnh: là điều mà công ty đang làm tốt hay các đặc tính giúp nó
nâng cao khả năng canh tranh. Điểm mạnh có thể tồn tại ở các dạng sau: - Khả năng hay kinh nghiệm quan trọng nhƣ bí quyết công nghệ, sản xuất không khuyết tật, kỹ năng cải tiến sản phẩm, quảng cáo khuyến mãi độc đáo.
- Các tài sản vật chất có giá trị nhƣ nhà xƣởng hiện đại, vị trí hấp dẫn, dự trữ nguồn lực tự nhiên, có cơ sở trên toàn thế giới...
- Tài sản nguồn nhân lực có giá trị nhƣ nhân viên quản lý có trình độ và kinh nghiệm, công nhân có tay nghề cao.
- Tài sàn tổ chức có giá trị nhƣ hệ thống kiểm soát chất lƣợng, sở hữu công nghệ, bản quyền, quyền khai thác, sự trung thành của khách hàng…
- Tài sản vô hình đáng giá nhƣ các hình ảnh nhãn hiệu, danh tiếng… - Khả năng cạnh tranh: Là thời gian phát triển sản phẩm và thƣơng mại hóa ngắn, năng lực chế tạo, mạng lƣới đại lý, các nhà cung cấp mạnh…
Điểm yếu: là những khiếm khuyết, kém cỏi hay một điều kiện nào đó đặt
công ty vào tình thế bất lợi. Những điểm yếu của công ty có thể biểu hiện: - Thiếu hụt về các kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng. - Thiếu các tài sản vô hình, tài sản vật chất, tổ chức, nhân sự…
- Thiếu hay yếu về các khả năng cạnh tranh trong các lĩnh vực then chốt Do đó, việc phân tích sức mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa (SWOT) là phân tích nền tảng dựa trên nguyên tắc cho rằng các nỗ lực chiến lƣợc phải hƣớng đến việc tạo ra sự phù hợp tốt nhất giữa các khả năng nguồn lực của công ty và tình thế bên ngoài. Song, việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh, và duy trì nó một cách bền vững cần hiểu rõ bản chất, nguồn gốc tạo ra lợi thế cạnh tranh.
b. Phân tích các nguồn lực
Các năng lực cốt lõi (tạo sự khác biệt) của một tổ chức sinh ra từ hai nguồn, đó là: các nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó. Các nguồn lực, theo nghĩa rộng, bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự vật chất, tài chính của công ty. Các nguồn lực có thể chia thành hai loại: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình. Các nguồn lực hữu hình có thể thấy đƣợc và định lƣợng đƣợc, bao gồm nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất, và công nghệ. Các nguồn vô hình bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng.
Bảng 1.1: Các nguồn lực hữu hình
Nguồn Nội dung
Các nguồn tài chính - Khả năng vay nợ - Khả năng tự tài trợ
Các nguồn tồ chức - Cấu trúc quan hệ báo cáo chính thức, hệ thống hoạch định kiếm soát phối hợp chính thức
Các nguồn vật chất
- Tính phức tạp và phân bổ các nhà xƣởng máy móc thiết bị
- Tiếp cận các nguồn nguyên liệu
Các nguồn kỹ thuật - Dự trữ về kỹ thuật nhƣ bản quyển, nhăn hiệu thƣơng mại, bằng sáng chế, bí mật kinh doanh
Bảng 1.2: Các nguồn lực vô hình
Nguồn Nội dung
Nhân sự - Kiến thức - Tin cậy - Các khả năng quản ƣị - Thói quen tổ chức Các nguồn sáng kiến - Các ý tƣởng - Khả năng khoa học - Khả năng cải tiến
Các nguồn danh tiếng
- Danh tiếng với khách hàng - Nhãn hiệu
- Nhận thức về độ bền, chất lƣợng, độ tin cậy của sản phẩm
- Danh tiếng với nhà cung cấp, về tính hữu hiệu, hiệu quả, bổ trợ, các tƣơng tác và mối liên hệ cùng có lợi
Nguồn lực tự nó không tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty. Để sinh ra khả năng khác biệt, các nguồn lực phải độc đáo và đáng giá. Một nguồn lực độc đáo đó là nguồn lực mà không có công ty nào khác có đƣợc.
Khả năng tiềm tàng
Đƣợc xem nhƣ nguồn tạo ra khả năng, các nguồn lực vô hình và hữu hình là bộ phận cơ bản dẫn đến sự phát triển lợi thế cạnh tranh. Khả năng tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã đƣợc tích hợp một cách có mục đích để đạt đƣợc một trạng thái mục tiêu mong muốn. Nhƣ là sự liên kết chặt chẽ tổ chức lại với nhau, các khả năng sản sinh theo thời gian thông qua những tƣơng tác giữa các nguồn lực vô hình và hữu hình. Các kỹ năng này tập trung vào các công việc hàng ngày của tổ chức; đó là, cách thức ra các quyết định, quản trị các quá trình bên trong để đạt đến mục tiêu của tổ chức. Khái quát hơn, các khả năng tiềm tàng của một công ty là sản phẩm của cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát. Chúng xác định các quyết định đƣợc làm bằng cách nào và ở đâu trong tổ chức, các hành vi tƣởng thƣởng, các giá trị và chuẩn mực văn hoá của công ty.
Tóm lại, với một công ty để có năng lực khác biệt, nó phải có tối thiểu một nguồn lực độc đáo và đáng giá và các khả năng tiềm tàng (các kỹ năng) cần thiết để khai thác nguồn lực đó, hoặc một năng lực độc đáo để quản trị các nguồn lực chung. Năng lực tạo sự khác biệt của công ty là mạnh nhất khi nó sở hữu cả các nguồn lực độc đáo và đáng giá cùng với năng lực quản trị
các nguồn lực đó
c. Năng lực cốt lõi và tạo dựng năng lực cốt lõi
Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty đƣợc sử dụng nhƣ nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh. Năng lực cốt lõi làm cho một công ty có tính cạnh tranh và phẩm chất riêng có của nó. Năng lực cốt lõi phát sinh theo thời gian thông qua quá trình học tập, tích lũy một cách có tổ chức về cách thức khai thác các nguồn lực và khả năng khác nhau.
Không phải tất cả các nguồn lực và khả năng của công ty đều là các tài sản có tính chiến lƣợc. Các tài sản có tính chiến lƣợc phải có giá trị cạnh tranh và có tiềm năng sử dụng nhƣ một nguồn lợi thế cạnh tranh, thậm chí có thể có cả các nguồn lực và khả năng còn gây ra các bất lợi về mặt chiến lƣợc bởi chúng nằm trong vùng mà công ty yếu trong so sánh với đối thủ.
Tạo dựng các năng lực cốt lõi: Công cụ thứ nhất bao gồm bốn tiêu chuẩn cụ thể của lợi thế cạnh tranh bền vững mà công ty có thể sử dụng để xác định các nguồn lực và khả năng có tiềm năng trở thành các năng lực cốt lõi hay không. Công cụ thứ hai là phân tích chuỗi giá trị. Công ty có thể sử dụng công cụ này để chọn ra các năng lực tạo giá trị cần đƣợc duy trì, nâng cấp, hay phát triển và các năng lực cần mua từ bên ngoài.
Bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững
Các năng lực cốt lõi phải bảo đảm bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững: đáng giá, hiếm, khó bắt chƣớc, không thể thay thế. Các khả năng tiềm tàng không thỏa mãn bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững không phải là năng lực cốt lõi. Nhƣ vậy, mỗi năng lực cốt lõi là một khả năng, nhƣng không phải khả năng nào cũng trở thành năng lực cốt lõi. [2, tr.175]
Bảng 1.3: Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi
Tiêu chuẩn Nội dung
Các khả năng đáng giá - Giúp công ty hóa giải các đe dọa & khai thác các cơ hội
Các khả năng hiếm - Không có trong nhiều đối thủ
Khả năng khó bắt chƣớc
- Vể lịch sử: văn hóa và nhãn hiệu đánh giá, độc đáo
- Nhân quả không rõ ràng: các nguyên nhân và công dụng của một năng lực không rõ ràng
- Tính phức tạp xã hội: các quan hệ quốc tế, tin cậy và bạn bè giữa các nhà quản trị, nhân viên, nhà cung cấp và khách hàng
Khả năng không thay thế - Không có chiến lƣợc tƣơng đƣơng Phân tích chuỗi giá trị
Thuật ngữ chuỗi giá trị chỉ ý tƣởng coi một công ty là một chuỗi các hoạt động chuyển hóa đầu vào thành các đầu ra tạo giá trị cho khách hàng. Quá trình chuyển hóa các đầu vào thành đầu ra bao gồm một số hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ. Mỗi hoạt động làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm.
-Các hoạt động chính
Các hoạt động chính phải thực hiện với việc thiết kế, tạo ra và giao sản phẩm cũng nhƣ các hoạt động marketing các dịch vụ hậu mãi và hỗ trợ. các hoạt động chính chia làm năm hoạt động: Cung cấp nội bộ, sản xuất, cung cấp ra bên ngoài, marketing và dịch vụ.
-Các hoạt động hỗ trợ
Các hoạt động hỗ trợ cung cấp các đầu vào cho phép các hoạt động chính xảy ra, bao gồm các hoạt động: Quản trị vật liệu, quản trị nguồn nhân lực, hệ thống thông tin, cơ sở hạ tầng, R & D
1.3.4. Xây dựng và lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc
a. Xây dựng các chiến lược
Nă
ng lực
c
ốt l
õi Mới
Hàng đầu cộng 10 Các cơ hội to lớn
Hiệ
n c
ó Điền vào chổ trống Các không gian trống
Hiện có Mới Thị trƣờng
Hình 1.2: Ma trận phát triển và khai thác năng lực cốt lõi
Nội dung trung tâm của việc phát triển công ty là nhận dạng xem các cơ hội kinh doanh nào mà công ty nên theo đuổi. Một bắt đầu phổ biến là soát xét danh mục các hoạt động kinh doanh hiện có của công ty thông qua công cụ ma trận phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi. [2, tr.466]
Theo Gary Hamel và C.K. Prahalad, cách tiếp cận có lợi nhất để nhận diện các cơ hội kinh doanh khác nhau là nhận thức lại công ty coi công ty nhƣ một danh mục các năng lực cốt lõi và sau đó xem xét cách thức phát triển các năng lực này để duy trì các hoạt động kinh doanh hiện tại thúc đẩy tạo ra các cơ hội kinh doanh mới. Ma trận này phân biệt giữa các năng lực hiện có với năng lực mới, và giữa các thị trƣờng sản phẩm mới với hiện có. Mỗi góc phần tƣ trong ma trận có một tiêu đề, hàm ý chiến lƣợc của mỗi góc này đƣợc mô tả nhƣ sau:
Điền vào chỗ trống: Đây là góc phần tƣ phía dƣới bên trái thể hiện danh
trống cho thấy cơ hội cải thiện vị thế của công ty trong thị trƣờng hiện tại bằng cách thúc đẩy các năng lực cốt lõi hiện tại.
Hàng đầu cộng 10: Góc phần tƣ phía trên bên trái chỉ nhƣ là hàng đầu
cộng 10. Thuật ngữ này gợi ý về một câu hỏi quan trọng: Công ty phải tạo lập các năng lực mới nào để bảo đảm giữ nguyên vị trí ngƣời cung cấp hàng đầu trong 10 năm tới?
Không gian trắng: Góc phần tƣ phía dƣới bên phải gọi là không gian
trắng. Vấn đề đặt ra ở đây là làm cách nào để điền vào các không gian trắng bằng việc bố trí lại hay kết hợp lại một cách sáng tạo các năng lực cốt lõi hiện tại.
Các cơ hội to lớn: Các cơ hội đƣợc thể hiện trong góc phần tƣ phía trên
bên phải không chồng lên vị thế thị trƣờng hiện tại của công ty, hay khả năng hiện tại của nó. Tuy nhiên, công ty có thể chọn để theo đuổi các cơ hội nhƣ vậy nếu nó thấy đặc biệt hấp dẫn, có ý nghĩa, hay có liên quan tới các cơ hội kinh doanh hiện tại của công ty.
b. Đánh giá và lựa chọn chiến lược
Những phân tích trên đã đƣa ra một số phƣơng án chiến lƣợc, Chúng ta phải đánh giá ƣu nhƣợc điểm của từng phƣơng án, cân nhắc các yếu tố nhƣ:
- Khai thác năng lực cốt lõi - Khai thác cơ hội
- Hạn chế đƣợc nguy cơ - Tận dụng lợi thế cạnh tranh - Tăng giá trị công ty
- Tính kinh tế về phạm vi - Phù hợp khả năng tài chính
Bảng 1.4: Phương pháp cho điểm chọn phương án tối ưu Các yếu tố so sánh Hệ số quan trọng PA I PA II PA III Điểm hấp dẫn Điểm quy đổi Điểm hấp dẫn Điểm quy đổi Điểm hấp dẫn Điểm quy đổi 1 2 3 4 5 6 7 8 Tổng điểm 0,1 3 0,3 2 0,2 2 0,2 Trong đó: Cột (1): Các yếu tố so sánh cần đánh giá
Cột (2): Hệ số quan trọng: 1,0 = rất quan trọng, 0,0- không quan trọng Cột (3): Điểm đánh giá: 3 = rất quan trọng, 2 = quan trọng, 1 = ít quan trọng
Cột (4) = Cột (2)x Cột (3)
1.3.5. Một số chính sách triển khai chiến lƣợc
a. Chính sách cơ cấu tổ chức
Chiến lƣợc chỉ có thể thực thi thông qua cơ cấu tổ chức, vì thế sau khi xây dựng chiến lƣợc cho công ty các nhà quản trị phải thực hiện ngay bƣớc tiếp theo, đó là thiết kế tổ chức.
Thiết kế tổ chức có nghĩa là chọn cách kết hợp cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểm soát để công ty có thể theo đuổi chiến lƣợc của mình một cách hữu hiệu - tạo giá trị và lợi thế cạnh tranh bền vững.
Cơ cấu tổ chức là phƣơng tiện để các nhà quản trị có thể phối hợp các hoạt động giữa những chức năng hay các bộ phận khác nhau nhằm khai thác đầy đủ các kỹ năng và năng lực của họ
Các khối cơ bản của cơ cấu tồ chức là sự phân công và kết hợp. Sự phân công là cách thức trong đó cồng ty phân bổ con ngƣời các tài nguyên cho các
nhiệm vụ của tổ chức để tạo giá trị. Kết hợp là cách thức mà công ty phối hợp con ngƣời với các chức năng để đạt đƣợc các nhiệm vụ của tổ chức.