3.3.1.Cải tiến mô hình nhà thuốc bán lẻ SPG Pharmacy:
Được xem là một trong 5 yếu tố tác nhân thúc đẩy chính của một hệ thống phân phối hoàn hảo, mô hình nhà thuốc bán lẻ SPG Pharmacy của Sapharco hiện vẫn đang phát triển khá tốt về số lượng, nhưng như vậy vẫn chưa đủ đối với chiến lược phát triển của công ty. Giải pháp cải tiến mô hình chuỗi nhà thuốc bán lẻ sẽ giúp mạng lưới cung ứng của Sapharco gắn chặt hơn vào hệ thống phân phối của công ty trong tương lai, và giải pháp này cũng phù hợp với mục tiêu “phát triển cơ sở hạ tầng” trong bản đồ chiến lược phát triển cấp tổ chức mà tác giả đã xây dựng trước đó.
3.3.1.1.Mô hình SPG pharmacy hiện tại:
Mô hình chuỗi nhà thuốc bán lẻ SPG pharmacy ra đời nhằm thỏa mãn 2 yếu tố: kinh tế và xã hội. Về mặt kinh tế: Sapharco mong muốn mở rộng mạng lưới cung ứng đầu ra, tăng cường ý đồ xâm nhập sâu hơn vào lĩnh vực cung ứng thuốc lẻ. Còn về mặt xã hội: công ty muốn tăng khả năng tiếp cận thông tin phản hồi từ chính khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng, để từ đó nhanh chóng có những biện pháp điều tiết giá, xây dựng những phương án tồn trữ hợp lý vừa phục vụ kinh doanh, vừa phục vụ các mục tiêu xã hội.
Về cách thức vận hành, mô hình này có một số ưu điểm đó là: các nhà thuốc chịu trách nhiệm dự báo số lượng, loại thuốc cần thiết căn cứ theo tình hình thực tế tại khu vực của mình. Sau đó, các chi nhánh hoặc đại lý tại mỗi khu vực sẽ tổng hợp và Sapharco sẽ căn cứ theo các đơn hàng mà tìm kiếm, đàm phán thương lượng với các đối tác là các nhà cung cấp. Thậm chí đối với một số mặt hàng đặc thù cho từng vùng, các nhà thuốc có thể yêu cầu đại lý hoặc chi nhánh đặt hàng trực tiếp với nhà cung cấp mà không cần phải thông qua Sapharco. Điều này sẽ giúp các nhà thuốc linh hoạt trong vấn đề đáp ứng nhu cầu từ phía khách hàng. Bên cạnh ưu điểm dễ thấy của mô hình là sự thuận tiện trong quản lý, mô hình vẫn có những điểm yếu đang ngày càng bộc lộ khi thị trường cạnh tranh ngày càng cao và phát triển ngày càng nhanh.
Nếu trước đây việc lưu trữ thuốc phần lớn vẫn do các đại lý liên kết, hoặc chi nhánh của công ty phụ trách thì bắt đầu từ năm 2011, một số lượng lớn các đại lý buộc phải đóng cửa do ảnh hưởng của thông tư số 43/2010/TT-BYT. Điều này đã ảnh hưởng rất lớn đến công tác lưu kho tồn trữ, để khắc phục đòi hỏi các nhà thuốc phải mở rộng khu vực kho bãi. Điều này là không dễ khi quỹ đất ở khu vực trung tâm thành phố không còn cho phép nhà thuốc có diện tích đủ rộng để vừa có khu vực trưng bày rộng rãi, vừa có khu vực kho bãi được sắp xếp và quản lý đạt tiêu chuẩn chất lượng về bảo quản tồn trữ đối với hàng dược phẩm.
Việc được phép đặt hàng trực tiếp với nhà cung cấp thông qua chi nhánh khu vực đã khiến mô hình này phụ thuộc nhiều vào mạng lưới cung ứng hàng hóa của nhà cung cấp. Điều này dẫn đến 3 hệ quả: Thứ nhất – vì các chi nhánh đơn phương đặt hàng nên quyền lực đàm phán giá cả và các điều kiện trong hợp đồng thu mua bị hạn chế; Thứ hai – khi các nhà thuốc không nắm giữ trong tay quyền kiểm soát dòng chảy hàng hóa, những vấn đề như đứt hàng đột xuất hoặc nhà cung cấp từ chối giao hàng cho những nhà thuốc nằm ngoài khu vực giao hàng tối ưu sẽ xảy ra thường xuyên hơn. Thứ ba, khi kế hoạch tồn trữ được thực hiện bởi chính các nhà thuốc sẽ xảy ra hiện tượng các nhà thuốc luôn muốn có lượng thuốc nhiều hơn nhu cầu thực tế. Số lượng đặt hàng vượt quá nhu cầu thực tế ngoài thị trường, điều này vô tình sẽ gây nên hiệu ứng “Bullwhip – Cái roi da” trong chuỗi cung ứng. 18
3.3.1.2. Đề xuất mô hình SPG pharmacy tương lai:
Với những vấn đề trên, việc đưa ra một mô hình mới là điều cần thiết. Và quan trọng hơn tất cả, là Sapharco cần phải xây dựng quyền lực lớn hơn với nhà cung cấp bằng cách: dấn thân sâu hơn một bước vào chuỗi cung ứng, thiết lập chuỗi cung ứng của riêng mình và chủ động hơn trong việc đảm bảo nguồn cung hàng hóa ổn định và chất lượng cao cho những nhà thuốc của mình.
Nếu như trước đây các chi nhánh chỉ hoạt động giống như một nơi chỉ dùng để nhận và phân phối hàng thì giờ đây các chi nhánh sẽ có chức năng như một trung tâm phân phối trung gian (bên cạnh trung tâm phân phối chính là Tổng kho quận 9) và sẽ quản lý hệ thống vận tải để giao hàng cho các quầy thuốc lẻ trên địa bàn. Với sự sắp xếp như vậy, quy trình đặt hàng và giao nhận hàng hóa cũng sẽ có nhiều thay đổi.
Thành viên trong phòng supply chain sẽ dựa vào thông tin về tồn kho hằng ngày đặt hàng đến nhà cung cấp theo số lượng dự báo (đối với hàng mới) và doanh số (đối với hàng đang kinh doanh) và trữ hàng về kho.
18
Hằng ngày, với lịch đặt hàng cụ thể, các nhà thuốc sẽ đặt hàng về kho và bộ phận quản lý chuỗi cung ứng sẽ tiến hành điều phối phương thức vận chuyển phù hợp.
Với cách sắp xếp và vận hành như trên, sapharco sẽ khắc phục được những yếu điểm của mô hình cũ như công ty sẽ không phải đầu tư nhân lực, không gian và vật dụng trong kho cho những nhà thuốc sắp tới, điều này cũng phù hợp với chiến lược thu hẹp bớt hoạt động mà tác giả đã đề xuất trước đó. Hiệu ứng “bullwhip” sẽ được hạn chế tối thiểu vì sẽ có bộ phận kiểm soát đặt hàng riêng lẻ.
3.3.2.Phát triển sản phẩm tự doanh mang thương hiệu Sapharco:
Hiện nay trên thị trường dược phẩm Việt Nam, sản phẩm rất phong phú, nguồn hàng của các công ty đa quốc gia chiếm lĩnh phần lớn thị phần chung của cả nước, kế đến là các sản phẩm của Hàn Quốc, Ấn Độ, Châu Âu….dược phẩm Việt nam trong những năm gần đây cũng đã phát triển đáng kể.
Việc phân phối của Sapharco còn mang tính thụ động và lệ thuộc vào yêu cầu của khách hàng. Chính vì điều đó lợi nhuận của Sapharco sau khi trang trải chi phí chỉ còn được một phần nhỏ (thể hiện qua phân tích tình hình tài chính trước đó). Trong khi đó, dịch vụ nhập khẩu ủy thác có doanh số rất cao và chiếm một tỷ trọng rất lớn trong hoạt động của công ty. Điều này cũng đồng nghĩa với việc doanh số phân phối trên thị trường là rất lớn. Như vậy việc tổ chức xúc tiến thương mại để tiếp cận nguồn hàng của các công ty là việc hết sức quan trọng và cần thiết. Bên cạnh việc tích cực đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng và hệ thống quản lý hiện đại nhằm phục vụ cho việc cung ứng. Sapharco còn cần phải tích cực hợp tác với các công ty con và các công ty liên kết như Roussel Việt Nam, Sanofi, Mebiphar… để xây dựng một chuỗi sản phẩm riêng mang thương hiệu của Sapharco, đồng thời trở thành nhà cung ứng sản phẩm độc quyền của các nhà sản xuất nổi tiếng trên thế giới như: Abbott (mặt hàng vắc-xin, sinh phẩm, trang thiết bị y tế), Meyer Healthcare, Meyer Organic, Vitabiotic, Ampharco… (mặt hàng Thực phẩm chức năng)..
Mục tiêu của Sapharco khi thực hiện giải pháp này chính là mở rộng hơn tầm ảnh hưởng của mình trong ngành dược, tăng trưởng lợi nhuận, và tăng hình ảnh của công ty trên thị trường tại nhiều khâu phân phối.
Để có thể tạo được lợi nhuận đủ để phát triển một cách chuyên nghiệp, bước đầu Sapharco nên xây dựng và phát triển nhóm sản phẩm mang tính chiến lược ban đầu bao gồm: Nhóm sản phẩm của Công ty con Roussel Việt Nam, Công ty liên kết US pharma, Me-Austrapharm và United Pharma.
3.3.3.Đầu tư phát triển trung tâm phân phối từ Tổng kho quận 9:
Cho đến thời điểm hiện nay, Tổng kho quận 9 vẫn chỉ dừng lại với vai trò là một kho hàng dược phẩm đạt chuẩn GSP, hoàn toàn không có khả năng điều phối hàng hóa một cách độc lập và không có sự cải tiến hơn so với các kho hàng trước đó của Công ty. Do đó, theo đề xuất của tác giả, Sapharco cần tiếp tục đầu tư nâng cấp Tổng kho trở thành một trung tâm phân phối.
Trung tâm phân phối giống như trái tim của chuỗi cung ứng, hàng hóa có lưu chuyển nhanh hay không, chuỗi cung ứng có mang lại lợi nhuận hay không, khách hàng có hài lòng hay không… tất cả đều phụ thuộc vào công tác vận hành và điều phối của trung tâm phân phối. 19
3.4. Một số đề xuất thực hiện chiến lược kết hợp về phía trước: 3.4.1.Tăng cường thực hiện sáp nhập và chuyển đổi đại lý: 3.4.1.Tăng cường thực hiện sáp nhập và chuyển đổi đại lý:
Đối với ngành dược, Thông tư 43/2010/TT-BYT đã phần nào giới hạn hoạt động của các đại lý, và một số hậu quả mà các doanh nghiệp dược đang đối mặt bắt đầu xuất hiện. Cụ thể đối với Sapharco, số đại lý liên kết với công ty đã suy giảm khá nhiều, doanh thu giảm 70% trong năm 2011. Và đây không chỉ là vấn đề của riêng công ty mà còn là của chung toàn ngành dược cả nước. Do vậy giải pháp sáp nhập và chuyển đổi các đại lý được đề xuất sẽ giúp Sapharco cải thiện tốt hơn tình trạng khó khăn ở khâu đầu ra hiện nay. Các đại lý thuộc hệ thống của Sapharco một
19
phần sẽ được chuyển đổi thành nhà thuốc, phần còn lại sẽ chuyển đổi thành các trung tâm phân phối trung gian của công ty. Bên cạnh hoạt động chuyển đổi, công ty sẽ thực hiện sáp nhập các đại lý độc lập vào hệ thống của công ty. Hiện nay trên thị trường có rất nhiều đại lý phải đóng cửa vì vướn phải chính sách hoặc thiếu vốn để duy trì, do vậy đây là cơ hội tốt để Sapharco gia tăng mật độ kênh phân phối của mình một cách nhanh nhất và ít tốn kém nhất.
3.4.2.Thu hút đầu tư hợp tác từ các đối tác:
Các đối tác của công ty chính là các công ty dịch vụ thứ 3 – 3PL (Third Party Logistic). Theo đề xuất của tác giả, Sapharco cần thực hiện giải pháp này vì hiện nay công ty vẫn đang sử dụng nguồn lực của bản thân trong nhiều hoạt động trung gian đặc biệt là công tác vận chuyển hàng hóa. Chính điều này đã gây ra một số hạn chế sau:
Thứ nhất, Dược là ngành có tính đặc thù, tiêu chuẩn chất lượng hàng hóa luôn được đặt lên hàng đầu, tuy nhiên với năng lực hiện tại của Sapharco, công ty đã không đảm bảo được điều này trong suốt quá trình hoạt động và đã vô tình ảnh hưởng không nhỏ đến hình ảnh của công ty.
Thứ hai, đây là khâu trung gian trong một chuỗi cung ứng, tuy nhiên đối với công ty hiện nay, chi phí để duy trì bộ phận này là quá lớn và đang có xu hướng ngày càng tăng lên nhưng hiệu suất hoạt động lại kém đi. Nguyên nhân vì Sapharco quá chú trọng trình độ chuyên môn mà quên đi công tác quản lý, chính vì thiếu một hệ thống quản lý phù hợp nên mặc dù liên tục được đầu tư nhưng vẫn thường xảy ra tình trạng quá tải, dồn ứ tại nhiều thời điểm.
Với tầm nhìn trở thành “Nhà phân phối dược phẩm chuyên nghiệp”, hệ thống điều vận logistic hiệu quả là luôn cần thiết. Đồng thời trước tình hình tài chính có dấu hiệu không tốt như hiện nay, Công ty cần phải tập trung nguồn lực để phát triển các giá trị cốt lõi của mình. Do đó, hợp tác với các đối tác sẽ giúp công ty chuyên nghiệp hóa hoạt động logistic của chuỗi cung ứng, tăng tính linh hoạt và tính cạnh tranh của chuỗi.
3.5.Một số đề xuất thực hiện chiến lược thu hẹp bớt hoạt động: 3.5.1.Cắt giảm tồn kho:
Trước tình hình tài chính có dấu hiệu không khả quan hiện nay, vấn đề quan trọng đặt ra đối với công tác điều hành của Sapharco chính là làm cách nào để cắt giảm chi phí. Và việc giảm chi phí luôn cần cân nhắc đến 5 khía cạnh sau: giảm tồn kho, hợp lý hóa danh mục sản phẩm, phân khúc khách hàng, quản lý nhà cung cấp, tối ưu hóa mạng lưới cung ứng.
Trong số đó thì giảm tồn kho được xem là phương thức hữu hiệu nhất trong việc cắt giảm chi phí của công ty. Một số công ty vẫn luôn lập luận rằng duy trì mức tồn kho cao sẽ đem lại dịch vụ khách hàng chất lượng hơn, nhưng chính xác là sắp xếp lại danh mục hàng tồn kho một cách hợp lý, loại bỏ hàng hết hạn và không bán chạy, tích hợp chặt hơn mức tồn kho với hoạch định về nhu cầu, cũng như xác định đúng mức tồn kho an toàn, thì mới dẫn đến dịch vụ khách hàng tốt hơn.
Một số giải pháp nhằm quản lý tồn kho được hiệu quả mà Sapharco có thể ứng dụng:
Tái thiết quy trình từ đặt hàng đến giao hàng: Tồn kho thừa thải chỉ có thể được giảm một cách hữu hiệu khi tập trung vào các quy trình chéo giữa các phòng ban chức năng. Sẽ không hiệu quả nếu nghĩ rằng tồn kho có thể được khoanh vùng cách ly và quản lý độc lập. Các cấp độ tồn kho thường sẽ biến thiên theo hiệu quả hoạt động của các quy trình chéo phòng ban chức năng. Nhiều tồn kho có thể giảm được bằng việc rút ngắn quy trình hoạt động, và tìm các cách thức để chúng hoạt động nhanh hơn, tốt hơn và rẻ hơn.
Cải thiện quan hệ với nhà cung cấp: Việc cải thiện hoạt động cộng tác chia sẻ thông tin với nhà cung cấp cũng giúp công ty giảm được tồn kho, nâng cao thời gian tung sản phẩm ra thị trường, rút ngắn quy trình kinh doanh, giảm bớt gánh nặng tiền mặt, giảm chi phí và tăng lợi nhuận. Liên kết với nhà cung cấp để chia sẻ thông tin thông qua hệ thống chuyển giao dữ liệu điện tử trên nền web là một lựa chọn. Theo đó, nhà cung cấp có thể thấy rõ mức tồn kho cần cho sản xuất để kịp
thời cung ứng. Nó cũng chính là sự điều chỉnh kịp thời và phù hợp quy mô các lô sản xuất để tránh sự thừa thãi không cần thiết.
Sử dụng các công cụ đo lường hiệu quả: Các công cụ đo lường mà Công ty có thể ứng dụng bao gồm: Phương pháp phân tích kiểm soát tồn kho ABC; phương pháp Pareto; các phương pháp kiểm kê định kỳ hoặc theo chu kỳ.
3.5.2.Ứng dụng Mô hình tham chiếu chuỗi cung ứng SCOR:
Để chiến lược thu hẹp bớt hoạt động được thực hiện một cách đồng bộ, đặc biệt là ngay từ khâu tổ chức nhân sự ban đầu. Giải pháp đề xuất ứng dụng mô hình tham chiếu chuỗi cung ứng – SCOR theo tác giả là vô cùng cần thiết. Mô hình này chính là một khung kế hoạch với những bước triển khai thực hiện cụ thể nhằm giúp Sapharco hình thành nên một bộ máy quản lý chuỗi cung ứng của công ty sao cho hiệu quả tối ưu nhất, hạn chế những công đoạn, chi phí phát sinh không cần thiết.
Mô Hình Tham Chiếu Hoạt Động Chuỗi Cung Ứng (Supply-Chain Operations Reference – SCOR) được phát triển từ năm 1996 bởi Hội đồng Chuỗi cung ứng (Supply Chain Council, Mỹ) với các thành viên sáng lập là các công ty tư vấn hàng đầu PRTM, AMR và hơn 700 công ty đa quốc gia, đến nay SCOR đã được phát triển lên phiên bản 9.0 (năm 2009). SCOR là hệ thống các quy trình được thiết kế từ trên xuống từ chiến lược chuỗi cung ứng đến vận hành và thực thi hoạt động.20
SCOR giúp Sapharco có định hướng đúng hơn về cả hai phương diện tương thích với chiến lược kinh doanh và đảm bảo sự thống nhất và kết dính giữa các thành phần của chuỗi cung ứng theo một hệ thống đo lường hiệu quả chung. Đặc biệt là với SCOR, công ty có thể xây dựng một phạm vi không giới hạn các hoạt