Lĩnh vực dược phẩm hiện nay thu hút rất nhiều công ty tham gia. Tuy nhiên, để hình thành một hệ thống kinh doanh dược phẩm hoàn hảo thì rào cản gia nhập rất lớn, vì ngoài yêu cầu phải có nguồn vốn lớn và mạng lưới cung ứng tương đối rộng, lĩnh vực này còn phải có sự chấp thuận và hỗ trợ từ các cơ quan quản lý chuyên trách, hệ thống đầu vào và đầu ra ổn định, có sự đồng thuận về lợi ích từ các bên. Đa số các công ty Dược phẩm hiện nay điều đi lên từ nhà máy sản xuất hoặc các công ty xuất nhập khẩu Dược với quy mô vừa và nhỏ. Do vậy, kinh nghiệm để hình thành hệ thống kinh doanh dược phẩm không nhiều, và quan trọng là chưa có định hướng chiến lược rõ ràng trong việc phát triển.
Ngoài các đối thủ cạnh tranh nổi bật tại Việt Nam là Dược Hậu Giang, Coduphar hay Imexpharm, thì còn có các công ty nước ngoài có tiềm lực mạnh cả về vốn và kinh nghiệm như: Sanofi-Aventis, Zuellig Pharma hay Diethelm.
2.5.4.Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Để đánh giá năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực dược phẩm của công ty Dược Sài Gòn đối với các công ty cạnh tranh trong ngành, tác giả sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Cơ sở để cho điểm về mức độ quan trọng và trọng số trong ma trận là sự kết hợp giữa phân tích của tác giả và kết quả phỏng vấn, kết quả tính toán từ số liệu thu được từ phiếu khảo sát với những người có thâm niên đã hoặc đang đương nhiệm các vị trí lãnh đạo của các công ty trong ngành Dược.
Cơ sở xây dựng Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Tác giả liệt kê các yếu tố bên trong có thể ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, từ đó chọn ra được 14 yếu tố quan trọng nhất để đưa vào bảng câu hỏi phỏng vấn.
Đối tượng phỏng vấn bao gồm:
- Ban lãnh đạo của Công ty Dược Sài Gòn: Tổng giám đốc, Giám đốc các Bộ Phận, Trưởng phòng và các Chuyên gia về lĩnh vực kinh doanh Dược phẩm.
- Phỏng vấn các nhà quản trị có kinh nghiệm trong vấn đề tổ chức quản trị hệ thống kinh doanh dược phẩm.
- Phỏng vấn các chuyên gia đang nắm giữ các chức vụ liên quan trong các công ty cạnh tranh.
- Từ kết quả phỏng vấn, tác giả tính toán theo phương pháp trung bình cộng để xác định giá trị tầm quan trọng cũng như các trọng số của các yếu tố.
Bảng 2.10: Ma trận hình ảnh cạnh tranh các công ty dược14 Dược Sài Gòn Dược Hậu Giang Imexpharm S T T
Các yếu tố cạnh tranh Mức độ quan trọng Phân loại Điểm Phân loại Điểm Phân loại Điểm 1 Mạng lưới cung ứng rộng khắp 0,09 4 0,36 4 0,36 2 0,18 2 Cơ sở hạ tầng, công nghệ 0,06 3 0,18 2 0,12 2 0,12 3 Nguồn hàng tự doanh mạnh 0,05 1 0,05 4 0,2 3 0,15 4 Tiềm lực tài chính mạnh 0,07 3 0,21 3 0,21 2 0,14 5 Nhân lực có trình độ chuyên môn tốt 0,08 3 0,24 3 0,24 3 0,24 6 Có vị trí trong lĩnh vực cung ứng 0,05 4 0,2 3 0,15 2 0,1 7 Hệ thống quản lý chặt chẽ, đồng bộ cao. 0,09 2 0,18 3 0,27 3 0,27 8 Thị phần lớn 0,07 3 0,21 4 0,28 2 0,14 9 Hệ thống tiếp thị, truyền thông mạnh 0,06 1 0,06 4 0,24 3 0,18 10 Nắm bắt xu thế thị trường tốt 0,07 1 0,07 2 0,14 2 0,14 11 Nguồn cung dồi dào 0,05 3 0,15 2 0,1 1 0,05 12 Ứng dụng công nghệ
quản lý hiện đại 0,08 3 0,24 2 0,16 2 0,16 13
Thỏa mãn các tiêu chuẩn chất lượng Dược phẩm 0,09 4 0,36 4 0,36 4 0,36 14 Giá cả hợp lý, ít biến động 0,09 1 0,09 3 0,27 2 0,18 Tổng 1 2,6 3,1 2,41 14
Nhận xét:
Căn cứ vào kết quả phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh, tổng số điểm của mỗi công ty, tác giả xếp hạng thứ tự các đối thủ cạnh tranh như sau: Công ty CP Dược Hậu Giang, Công ty Dược Sài Gòn, Công ty CP dược Imexpharm. Như vậy, tại thời điểm này, năng lực cạnh tranh về tiềm năng phát triển của Công ty Dược Sài Gòn đứng thứ hai sau đối thủ lớn nhất là Công ty CP Dược Hậu Giang. Tuy nhiên, kết hợp với phân tích ma trận SWOT của các đối thủ và ma trận các yếu tố bên trong của Công ty Dược Sài Gòn, cho thấy vị thế cạnh tranh của công ty là không chắc chắn. Vì việc thu thập dữ liệu các đối thủ còn hạn chế nên tác giả không thể đưa Công ty Dược Trung Ương 2 – Coduphar vào so sánh vì trên thực tế đây là một công ty rất mạnh, đây cũng có thể là đối thủ tiềm ẩn có nguy cơ đe dọa vị trí hiện tại của Sapharco.
CHƯƠNG 3
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN & ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY
DƯỢC SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2020
3.1.Chiến lược phát triển của Công ty Dược Sài Gòn đến năm 2020: 3.1.1.Tầm nhìn và sứ mệnh của Sapharco:
Tầm nhìn của Sapharco:
Xây dựng Sapharco là “Nhà phân phối dược phẩm chuyên nghiệp” với chủ trương hướng tới thị trường bán lẻ dược phẩm.
Mục tiêu đến 2020:
Xây dựng và quản trị hệ thống phân phối dược phẩm của Sapharco nhằm thực hiện tốt nhất nhiệm vụ sản xuất, cung ứng dược phẩm cho nhu cầu điều trị và phục vụ bệnh nhân.
Phát triển hệ thống phân phối để trở thành tập đoàn cung ứng lẻ dược phẩm chuyên nghiệp và hiện đại, khẳng định vị trí ngành dược Việt Nam cũng như sẵn sàng cho quá trình hội nhập thế giới.
Đầu tư thích đáng vào lĩnh vực nghiên cứu phát triển công nghệ sản xuất dược phẩm, tăng cường khả năng tự lực trong danh mục hàng hóa phục vụ hậu cần ngành y tế.
O1: Doanh số ngành dược chiếm phần lớn tại khu vực thành thị.
O2: Công nghệ quản lý hiện đại được ứng dụng rộng rãi.
O3: Thị trường dược tăng trưởng ổn định, bất chấp ảnh hưởng lạm phát.
O4: Tốc độ đô thị hóa tăng nhanh.
O5: Giá thuốc bình quân tăng tương đối chậm. O6: Chính phủ ban hành nhiều chính sách kích thích tiêu dùng thuốc nội.
O7: Chính trị ổn định, thu hút đầu tư nước ngoài.
T1: Doanh nghiệp nước ngoài được phép nhập khẩu trực tiếp và kinh doanh dược phẩm tại Việt Nam.
T2: Doanh thu giảm sút vì vướn phải quy định mới, các đại lý có nguy cơ bị loại bỏ.
T3: Số lượng doanh nghiệp nước ngoài chuyển sang cung ứng dược phẩm có xu hướng gia tăng.
T4: Biến động kinh tế vĩ mô khiến giá dược phẩm có xu hướng tăng mạnh.
T5: Thị trường nguyên, phụ liệu dược có nguy cơ khủng hoảng.
T6: Xu hướng chuộng thuốc ngoại, nhập khẩu dược tăng mạnh..
T7: Kinh tế thị trường bất ổn, một số nhà đầu tư muốn thoái vốn khỏi Việt Nam.
S – Điểm mạnh (Strengths):
S1: Mạng lưới cung ứng rộng. S2: Vòng quay tồn kho cao.
S3: Cơ sở hạ tầng, công nghệ có sẳn. S4: Nhân lực có trình độ chuyên môn tốt. S5: Quy trình quản lý chặt chẽ.
S6: Thương hiệu phổ biến. S7: Tiềm lực tài chính.
Phối hợp SO:
S1,S2,S3,S6,S7+O1,O3: Chiến lược thâm nhập thị trường.
S1,S2,S3,S4,S6,S7 + O4,O7: Chiến lược phát triển thị trường.
Phối hợp ST:
S7 + T5,T6: Chiến lược kết hợp về phía sau. S7 + T7: Chiến lược kết hợp theo chiều ngang. S7 + T2: Chiến lược kết hợp về phía trước.
W – Điểm yếu (Weaknesses)
W1: Quản lý chi phí kém hiệu quả.
W2: Bộ phận hợp tác rời rạc, thiếu phối hợp đồng bộ.
W3: Khả năng nắm bắt thị trường kém. W4: Hệ thống cung ứng đơn giản, lạc hậu. W5: Nhân sự già cỗi, nặng tính kế hoạch, bao cấp.
W6: Chưa có sản phẩm tự doanh.
W7: Hệ thống tiếp thị, truyền thông kém.
Phối hợp WO:
W1,W2,W5 + O2: Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động.
Phối hợp WT:
Các chiến lược hình thành từ ma trận SWOT:
Chiến lược thâm nhập thị trường (S1,S2,S3,S6,S7 + O1,O3): Với chiến lược này, Sapharco tập trung khai thác gần như tất cả các điểm mạnh nhất của mình gồm có: Mạng lưới cung ứng rộng khắp; hiệu suất vòng quay hàng tồn kho cao; cơ sở hạ tầng, kho tàng, bến bãi và công nghệ quản lý; thương hiệu phổ biến lâu năm trong lĩnh vực cung ứng dược phẩm; tiềm lực tài chính mạnh. Và kết hợp với các cơ hội từ thị trường mang lại gồm: doanh số ngành dược chiếm phần lớn tại khu vực thành thị; thị trường dược tăng trưởng ổn định, bất chấp ảnh hưởng lạm phát. Qua việc tận dụng thế mạnh nội tại và những cơ hội khách quan, Sapharco sẽ tiến hành đầu tư nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ kinh doanh tại phân khúc thị trường hiện tại của mình.
Chiến lược phát triển thị trường (S1,S3,S4,S6,S7 + O4,O7): Tương tự như trên, với chiến lược này, Sapharco vẫn khai thác tất cả những thế mạnh vốn có kết hợp với dấu hiệu khả quan về tốc độ đô thị hóa để đầu tư mở rộng thị trường. Tuy nhiên, nhằm để gia tăng sức ảnh hưởng hơn nữa lên các đối thủ cạnh tranh, đồng thời mong muốn nâng cao, chuyên sâu hơn vào các thế mạnh, Sapharco sẽ mượn lực từ xu thế đầu tư nước ngoài đang tăng trưởng hiện nay. Việc thu hút vốn đầu từ nước ngoài sẽ giúp công ty có được nguồn tài chính ổn định để đạt được mục tiêu phát triển nhanh hơn trong lĩnh vực dược phẩm.
Chiến lược kết hợp về phía sau (S7+T5,T6): Trong tình hình kinh tế vĩ mô bất ổn như hiện nay, các dấu hiệu: thị trường nguyên phụ liệu dược có nguy cơ khủng hoảng; cán cân thương mại Dược phẩm thâm hụt nghiệm trọng. Nhằm ổn định tình hình nguồn cung, cũng như để gia tăng tầm kiểm soát đầu vào, chiến lược kết hợp về phía sau sẽ giúp Sapharco cải thiện được vấn đề này. Bằng cách kết hợp điểm mạnh về tiềm lực tài chính với 2 dấu hiệu nguy cơ về nguồn cung, chiến lược kết hợp về phía sau được tác giả đánh giá là khá quan trọng cho việc phát triển trong tương lai.
Chiến lược kết hợp theo chiều ngang (S7 + T7): Với ưu thế tiềm lực tài chính mạnh, nắm bắt xu hướng thoái vốn của các nhà đầu tư nước ngoài tại các công ty dược hiện nay, Sapharco có thể thực hiện chiến lược này nhằm mua cổ phần để tăng mức độ ảnh hưởng lên các đối thủ cạnh tranh hay thậm chí có thể chiếm quyền kiểm soát.
Chiến lược kết hợp về phía trước(S7 + T2): Vẫn bằng nguồn tài chính mạnh của mình. Sapharco có thể áp dụng chiến lược này để thâu tóm các đại lý thua lỗ, không có điều kiện duy trì hoạt động, thực hiện cải tổ để củng cố mạnh mẽ mạng lưới cung ứng.
Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động (W1,W2,W5 + O2): Đây là chiến lược khá mạnh tay và mang nhiều tính chất nội bộ. Kết hợp với cơ hội tiếp cận những công nghệ quản lý tiên tiến, mang lại hiệu quả cao, Sapharco sẽ có những tính toán để đưa ra chính sách phù hợp nhằm cải thiện các điểm yếu của công ty: Quản lý chi phí kém hiệu quả; Các bộ phận hợp tác rời rạc, thiếu đồng bộ; và nguồn nhân sự già cỗi, nặng tính kế hoạch, bao cấp.
Chiến lược liên doanh (W4,W6,W7 + T1,T3): Trước những nguy cơ gia tăng cạnh tranh trên thị trường là: Doanh nghiệp nước ngoài được phép nhập khẩu trực tiếp và kinh doanh dược phẩm tại Việt Nam; Số lượng doanh nghiệp nước ngoài chuyển sang cung ứng dược phẩm có xu hướng gia tăng. Chiến lược liên doanh sẽ giúp Sapharco cải thiện các điểm yếu gồm: Hệ thống cung ứng đơn giản, lạc hậu; thiếu hụt sản phẩm tự doanh; hệ thống tiếp thị, truyền thông kém. Việc liên doanh với các đối thủ sẽ giúp hạn chế bớt sự cạnh tranh, tăng trưởng thị phần, cải thiện các điểm yếu của công ty khi còn hoạt động độc lập.
3.1.3.Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược phát triển phù hợp:
Dựa vào phân tích SWOT, và các kết quả từ ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IEF), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh. Tiếp theo tác giả sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn ra chiến lược tối ưu trong việc phát triển của công ty:
Bảng 3.1: Ma trận QSMP nhóm chiến lược phát triển 15
Các yếu tố Phân loại
Các chiến lược có thể thay thế Chiến lược thâm
nhập thị trường Chiến lược phát triển thị trường AS TAS AS TAS Điểm mạnh 1 Mạng lưới cung ứng 4 2 8 3 12 2 Vòng quay tồn kho 4 3 12 1 4 3 Cơ sở hạ tầng, công nghệ 4 4 16 2 8 4 Trình độ chuyên môn nguồn nhân
lực 3 1 3 3 9 5 Quy trình quản lý chặt chẽ 3 3 9 2 6 6 Thương hiệu 3 2 6 3 9 7 Tiềm lực tài chính 3 3 9 2 6 Điểm yếu 1 Quản lý chi phí kém 1 - - - - 2 Hợp tác giữa các bộ phận rời rạc 1 - - - - 3 Khả năng nắm bắt thị trường kém 1 3 3 1 1 4 Hệ thống cung ứng đơn giản, lạc hậu 2 4 8 1 2 5 Nhân sự già cỗi, nặng tính kế hoạch,
bao cấp. 1 1 1 3 3 6 Sản phẩm tự doanh. 1 - - - - 7 Hệ thống tiếp thị, truyền thông 1 4 4 2 2
Cơ hội
1 Doanh số ngành dược chiếm phần
lớn tại khu vực thành thị. 3 4 12 2 6 2 Công nghệ quản lý hiện đại được
ứng dụng rộng rãi. 2 3 6 2 4 3 Thị trường dược tăng trưởng ổn định,
bất chấp ảnh hưởng lạm phát. 2 3 6 2 4 4 Tốc độ đô thị hóa tăng nhanh. 2 1 2 4 8 5 Giá thuốc bình quân tăng tương đối
chậm. 3 - - - - 6 Chính phủ ban hành nhiều chính
sách kích thích tiêu dùng thuốc nội. 2 - - - - 7 Chính trị ổn định, thu hút đầu tư
nước ngoài. 1 - - - -
Nguy cơ
15
1
Doanh nghiệp nước ngoài được phép nhập khẩu trực tiếp và kinh doanh dược phẩm tại Việt Nam.
2 2 4 3 6
2
Doanh thu giảm sút vì vướn phải quy định mới, các đại lý có nguy cơ bị loại bỏ.
1 3 3 2 2
3
Số lượng doanh nghiệp nước ngoài chuyển sang cung ứng dược phẩm có xu hướng gia tăng.
3 3 9 2 6
4 Biến động kinh tế vĩ mô khiến giá
dược phẩm có xu hướng tăng mạnh. 3 - - - - 5 Thị trường nguyên, phụ liệu dược có
nguy cơ khủng hoảng. 2 - - - - 6 Xu hướng chuộng thuốc ngoại, nhập
khẩu dược tăng mạnh. 1 - - - - 7
Kinh tế thị trường bất ổn, một số nhà đầu tư muốn thoái vốn khỏi Việt Nam.
1 - - - -
Tổng điểm hấp dẫn 121 98
Nhận xét: Kết quả từ bảng ma trận QSPM nhóm chiến lược phát triển cho thấy chiến lược thâm nhập thị trường có mức hấp dẫn cao (121), chiến lược phát triển thị trường đạt mức thấp hơn (98). Với điểm số hấp dẫn cao, theo nhận định của tác giả, Sapharco nên áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường. Với chiến lược này, Sapharco sẽ đi sâu vào chất lượng các kênh cung ứng sẵn có, vốn dĩ đang tồn tại một số điểm yếu về: Khả năng nắm bắt thị trường kém; hệ thống cung ứng đơn giản, lạc hậu; Nhân sự già cỗi; Hệ thống tiếp thị, truyền thông kém. Theo bảng ma trận QSPM, chiến lược thâm nhập thị trường sẽ tăng cường điểm mạnh và cải thiện các điểm yếu của công ty tích cực hơn so với chiến lược phát triển thị trường.
Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm chiến lược kết hợp
Các yếu tố Phân
loại
Các chiến lược có thể thay thế Chiến lược kết hợp về phía trước Chiến lược kết hợp về phía sau Chiến lược kết hợp theo chiều ngang
AS TAS AS TAS AS TAS
Điểm mạnh
1 Mạng lưới cung ứng 4 4 16 1 4 3 12 2 Vòng quay tồn kho 4 - - - - 3 Cơ sở hạ tầng, công nghệ 4 - - - - 4 Trình độ chuyên môn nguồn nhân lực 3 3 9 1 3 2 6 5 Quy trình quản lý chặt chẽ 3 3 9 3 9 1 3 6 Thương hiệu 3 2 6 1 3 1 3 7 Tiềm lực tài chính 3 2 6 3 9 4 12 Điểm yếu 1 Quản lý chi phí kém 1 - - - -