Bảng cân bằng điểm xuất hiện vào năm 1990 như là một khái niệm quản lý mới và nó nhanh chóng được cả giới học giả và các doanh nghiệp đón nhận và ứng dụng rộng rãi. Theo một khảo sát của Bain & Company vào năm 2002, một nửa trong số 1000 công ty đa quốc gia đã sử dụng BSC. Ngày nay BSC được ứng dụng khá thành công trong nhiều tổ chức thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau như Walt Disney trong ngành công nghiệp giải trí, Hilton trong ngành khách sạn, UPS trong giao nhận vận tải, Siemens trong lĩnh vực sản xuất… và nhiều trường đại học danh tiếng, cũng như các tổ chức chính phủ và phi chính phủ khác.
Một trong những đánh giá toàn diện nhất của việc áp dụng BSC trên toàn thế giới trong cuộc điều tra về “Các công cụ quản lý và kỹ thuật” được làm hàng năm của công ty Bain & Company, thì BSC được đưa vào bảng khảo sát vào năm 1996 khi 39% số doanh nghiệp được phỏng vấn đang sử dụng BSC. Trong khoản 5 năm con số này vẫn tương đối ổn định và sau đó là 62% trong năm 2002. Nhìn chung, BSC được coi là một trong những công cụ quản lý ứng dụng tăng đáng kể nhất kể từ khi được giới thiệu (tăng 13%), mặc dù có sự giảm nhẹ trong năm 2008 là 53% và mới đây nhất là năm 49% vào năm 2010. Hiện tại BSC đứng vị trí thứ 6trong số các công cụ quản lý được sử dụng nhiều nhất trên thế giới (Bain & Company, 2010). Mức độ hài lòng trung bình khoảng 3.86 trên thang điểm đo độ hài lòng của người sử dụng là 5.
Nếu như bản đồ chiến lược có tác dụng như sợi dây kết nối giữa hoạch định và thực thi chiến lược thì với BSC, việc thực thi chiến lược sẽ được đo lường một cách chính xác và công bằng hơn.
Nếu được thực thi đơn lẻ, BSC chỉ đảm nhận vai trò giám sát, đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Nhưng nếu kết hợp với bản đồ chiến lược, BSC sẽ góp phần đưa các hoạt động của từng nhân viên gắn liền với mục tiêu chung của công ty.
Dưới đây là thẻ điểm cân bằng cấp 1 của Sapharco được tác giả xây dựng dựa trên bảng đồ chiến lược cấp tổ chức.
Định hướng: Trở thành nhà phân phối dược phẩm chuyên nghiệp
Bảng 3.4: Thẻ điểm cân bằng cấp 1 của Sapharco
Yếu tố Mục tiêu Đo lường
TÀI CHÍNH
1. Cải thiện các tỷ
số tài chính Tỷ số đo lường khả năng thanh toán Tỷ số sử dụng nợ Tỷ số đo lường khả năng sinh lời 2. Cắt giảm chi phí Chi phí quản lý đơn hàng
Chi phí quy trình đầu vào Chi phí hoạch định và tài chính Chi phí vận chuyển hàng tồn kho
Chi phí công nghệ thông tin cho chuỗi cung ứng Chi phí quản lý thu hồi, chăm sóc khách hàng Chi phí hàng bán
3. Gia tăng hiệu
quả sử dụng tài sản Vòng quay tài sản Vòng quay vốn Tỷ trọng hàng tồn kho
4. Tăng doanh thu % tăng trưởng doanh thu trên từng khách hàng Tổng doanh thu nhóm khách hàng trung thành Tổng doanh thu nhóm khách hàng mới
KHÁCH HÀNG
1. Xây dựng các mối quan hệ bền vững
% khách hàng quay trở lại / khách hàng mới % khách hàng trung thành / tổng khách hàng
2. Bình ổn giá % tăng trưởng giá thuốc của toàn chuỗi / thị trường 3. Tăng sự thỏa
mãn khách hàng
Chỉ số giao hàng hoàn hảo
Chỉ số hoàn thành đơn hàng hoàn thành xuất sắc
QUY TRÌNH NỘI BỘ
1. Đồng bộ hoạt động kinh doanh
trên toàn hệ thống % tỷ lệ đơn hàng bị lỗi hệ thống 2. Đo lường hiệu
suất công việc
% tỷ lệ đơn hàng hoàn thành hoàn hảo / tổng số đơn hàng
Thời gian hoàn thành 1 đơn hàng 3. Tăng khả năng
nắm bắt thị trường Tỷ trọng hàng tồn kho Tỷ trọng hàng chiến lược
% tỷ lệ đơn hàng đáp ứng đúng yêu cầu của khách hàng
4. Tinh gọn toàn bộ
hệ thống Tổng thời gian hoàn thành một đơn hàng Chi phí quản lý đơn hàng Chi phí chuỗi quy trình đầu vào
Chi phí chuỗi quy trình đầu ra
Tỷ lệ nhân sự trung bình tham gia vào từng khâu 5. Phân khúc khách
hàng
Tỷ lệ hiệu thuốc đạt doanh số cao Tỷ lệ đối tác đạt doanh số cao Tỷ lệ bệnh viện đạt doanh số cao
KHẢ NĂNG HỌC HỎI & PHÁT TRIỂN 1. Phát triển độ ngũ nhân sự quản lý mới
% Nhân viên được đào tạo
% Nhân viên đạt tiêu chuẩn thay thế 2. Phát triển công
nghệ % Nhân viên được đào tạo chương trình ERP % Nhân viên được đào tạo CRM 3. Phát triển cơ sở
hạ tầng Tỷ lệ nhà thuốc thuộc hệ thống Tổng số đối tác của Sapharco Tổng số trung tâm cung ứng Tổng số kho trung chuyển
Sau khi bản đồ chiến lược cấp phòng ban được hình thành, các phòng ban sẽ sử dụng bảng BSC này để xây dựng chi tiết thành BSC cấp phòng ban của mình với các thang đo phù hợp với đặc thù công việc của từng bộ phận, phòng ban. Từ đó sẽ hình thành nền một hệ thống đánh giá công việc gắn liền với từng mục tiêu chiến lược, đi cùng định hướng phát triển của toàn công ty.