Ma trận QSPM là công cụ dùng để định lượng lại các thông tin đã được phân tích ở các Ma trận IFE, EFE, SWOT, từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn được chiến lược tối ưu, ma trận QSPM theo Fred R David gồm có 6 bước căn bản sau:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội / mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu / điểm mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, sự phân loại này giống như trong ma trận EFE, ma trận IFE.
Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược. Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác, thang điểm đánh giá từ 1 đến 4: 1 là không hấp dẫn, 2 là hơi hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, đây là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn.
Bước 6: Cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.
1.3.Tầm quan trọng của hoạch định chiến lược trong việc phát triển công ty dược Sài Gòn:
Hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp Dược tại Việt Nam đều đã xem trọng việc hoạch định chiến lược phát triển toàn diện, đã đưa ra được tầm nhìn, mục tiêu của doanh nghiệp mình, điển hình là Dược Hậu Giang, Imexpharm hay Sapharco. Tuy nhiên, các doanh nghiệp Dược hiện vẫn còn hạn chế và xem nhẹ công tác hoạch định chiến lược. Vì dược phẩm là một ngành khá đặc biệt, người lãnh đạo không những phải có chuyên môn về lĩnh vực dược mà còn phải am hiểu rất tường tận về thị trường. Chính vì thế nên hiện nay khá nhiều doanh nghiệp dược chỉ xem trọng yếu tố chuyên môn mà quên mất họ đang đứng trên vị trí là một nhà kinh doanh dược phẩm. Họ thường chỉ làm công việc này có tính chất qua loa, chiếu lệ. Hoặc thậm chí, chiến lược không đi sâu sát với tình hình thực tế cũng như năng lực cốt lõi của công ty, điều này dẫn đến việc công ty hoạch định một đường nhưng lại thực hiện một nẻo, và vô tình khiến chiến lược trở thành một rào cản kìm hãm năng lực thật sự của chính công ty đó.
Mặc dù qua hơn hai mươi năm thực hiện chính sách đổi mới kinh tế, nhiều doanh nghiệp đã có những bước thành công kỳ diệu, các doanh nghiệp Dược từng
bước khẳng định vai trò quan trọng trong nền kinh tế, nhưng hàng năm, vẫn có khá nhiều doanh nghiệp dược rơi vào tình trạng mất thanh khoản, phá sản và biến mất trên thị trường. Lý do thì có nhiều, nhưng một trong số đó là họ thiếu một tư duy chiến lược, bắt đầu bằng việc thiếu khả năng hoạch định một chiến lược cho phép tìm kiếm phát triển mạng lưới khách hàng và kết thúc bằng thất bại trong việc phát triển một hệ thống cung ứng để kiểm soát nhằm duy trì hiệu quả kinh doanh.
Chiến lược phát triển toàn diện có thể nói là không mới nhưng đối với lĩnh vực dược phẩm, đây là một bước đi còn khá lạ lẫm. Các doanh nghiệp trong nước đã quen với việc hoạch định những giải pháp ngắn hạn mà thiếu đi những sắp đặt mang tính chiến lược dài hạn trong tương lai. Kết quả là khi gia nhập WTO, lĩnh vực dược phẩm gần như bị động trước mọi thay đổi nhanh chóng của thị trường, các doanh nghiệp nước ngoài đã và đang từng bước chiếm lĩnh “mếng bánh ngon” của thị trường dược phẩm trong nước bằng cách thiết lập một mạng lưới bao tiêu cung ứng theo nhiều cách khác nhau.
Như vậy, ta có thể thấy chiến lược phát triển kinh doanh dược là một sản phẩm kết hợp những gì môi trường có? Những gì doanh nghiệp có thể? Những gì doanh nghiệp muốn? Nói chung, trong đời sống của doanh nghiệp dược, chiến lược là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn (ở đây là mục tiêu kinh tế), các mối quan hệ với một môi trường biến đổi và cạnh tranh. Xây dựng chiến lược phát triển dài hạn là một công việc cần thiết đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp dược, bởi vì để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường, cần phải biết rõ thị trường cần gì, bản thân có gì để có thể đáp ứng kịp lúc, đúng thời điểm nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. Chiến lược phát triển được hiểu như là một kế hoạch tổng hợp toàn diện thống nhất của doanh nghiệp. Nó đưa ra các xu hướng phát triển trong thời gian dài, khẳng định mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp, phác hoạ những nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp, nó gợi ý những phương cách đối phó với những thay đổi bất trắc thường dễ gặp nhất của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh. Vì vậy chiến lược phát triển kinh doanh dược phẩm là một kế hoạch cơ bản, nền tảng, có nhiệm vụ xác
định (định vị) các nguồn lực, tạo ra sự thống nhất các nguồn lực tập trung vào các mục tiêu, sử dụng sức mạnh của tổ chức để thực hiện các mục tiêu đó.
CHƯƠNG 2
HIỆN TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY DƯỢC SÀI GÒN 2008 – 2011
2.1.Tổng quan về Công ty dược Sài Gòn - Sapharco:
Tên tiếng Việt: Công ty Dược Sài Gòn (Hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty Con)
Tên tiếng Anh: Sai Gon Pharmaceutical Company Tên viết tắt: SAPHARCO
Trụ sở chính: 18-20 Nguyễn Trường Tộ, Phường 12, Quận 4, Tp. HCM Điện Thoại: (08) 9400.388 – 9400.459 – 9400.460
Fax: (08)9401.975
Email: contact@sapharco.com
Website: www.sapharco.com
Vốn điều lệ: 475.028.580.807 đồng ( tính đến 30/04/2012)2
Người đại diện pháp luật: Ông Lê Minh Trí – Tổng Giám Đốc.