Các đối tác của công ty chính là các công ty dịch vụ thứ 3 – 3PL (Third Party Logistic). Theo đề xuất của tác giả, Sapharco cần thực hiện giải pháp này vì hiện nay công ty vẫn đang sử dụng nguồn lực của bản thân trong nhiều hoạt động trung gian đặc biệt là công tác vận chuyển hàng hóa. Chính điều này đã gây ra một số hạn chế sau:
Thứ nhất, Dược là ngành có tính đặc thù, tiêu chuẩn chất lượng hàng hóa luôn được đặt lên hàng đầu, tuy nhiên với năng lực hiện tại của Sapharco, công ty đã không đảm bảo được điều này trong suốt quá trình hoạt động và đã vô tình ảnh hưởng không nhỏ đến hình ảnh của công ty.
Thứ hai, đây là khâu trung gian trong một chuỗi cung ứng, tuy nhiên đối với công ty hiện nay, chi phí để duy trì bộ phận này là quá lớn và đang có xu hướng ngày càng tăng lên nhưng hiệu suất hoạt động lại kém đi. Nguyên nhân vì Sapharco quá chú trọng trình độ chuyên môn mà quên đi công tác quản lý, chính vì thiếu một hệ thống quản lý phù hợp nên mặc dù liên tục được đầu tư nhưng vẫn thường xảy ra tình trạng quá tải, dồn ứ tại nhiều thời điểm.
Với tầm nhìn trở thành “Nhà phân phối dược phẩm chuyên nghiệp”, hệ thống điều vận logistic hiệu quả là luôn cần thiết. Đồng thời trước tình hình tài chính có dấu hiệu không tốt như hiện nay, Công ty cần phải tập trung nguồn lực để phát triển các giá trị cốt lõi của mình. Do đó, hợp tác với các đối tác sẽ giúp công ty chuyên nghiệp hóa hoạt động logistic của chuỗi cung ứng, tăng tính linh hoạt và tính cạnh tranh của chuỗi.
3.5.Một số đề xuất thực hiện chiến lược thu hẹp bớt hoạt động: 3.5.1.Cắt giảm tồn kho:
Trước tình hình tài chính có dấu hiệu không khả quan hiện nay, vấn đề quan trọng đặt ra đối với công tác điều hành của Sapharco chính là làm cách nào để cắt giảm chi phí. Và việc giảm chi phí luôn cần cân nhắc đến 5 khía cạnh sau: giảm tồn kho, hợp lý hóa danh mục sản phẩm, phân khúc khách hàng, quản lý nhà cung cấp, tối ưu hóa mạng lưới cung ứng.
Trong số đó thì giảm tồn kho được xem là phương thức hữu hiệu nhất trong việc cắt giảm chi phí của công ty. Một số công ty vẫn luôn lập luận rằng duy trì mức tồn kho cao sẽ đem lại dịch vụ khách hàng chất lượng hơn, nhưng chính xác là sắp xếp lại danh mục hàng tồn kho một cách hợp lý, loại bỏ hàng hết hạn và không bán chạy, tích hợp chặt hơn mức tồn kho với hoạch định về nhu cầu, cũng như xác định đúng mức tồn kho an toàn, thì mới dẫn đến dịch vụ khách hàng tốt hơn.
Một số giải pháp nhằm quản lý tồn kho được hiệu quả mà Sapharco có thể ứng dụng:
Tái thiết quy trình từ đặt hàng đến giao hàng: Tồn kho thừa thải chỉ có thể được giảm một cách hữu hiệu khi tập trung vào các quy trình chéo giữa các phòng ban chức năng. Sẽ không hiệu quả nếu nghĩ rằng tồn kho có thể được khoanh vùng cách ly và quản lý độc lập. Các cấp độ tồn kho thường sẽ biến thiên theo hiệu quả hoạt động của các quy trình chéo phòng ban chức năng. Nhiều tồn kho có thể giảm được bằng việc rút ngắn quy trình hoạt động, và tìm các cách thức để chúng hoạt động nhanh hơn, tốt hơn và rẻ hơn.
Cải thiện quan hệ với nhà cung cấp: Việc cải thiện hoạt động cộng tác chia sẻ thông tin với nhà cung cấp cũng giúp công ty giảm được tồn kho, nâng cao thời gian tung sản phẩm ra thị trường, rút ngắn quy trình kinh doanh, giảm bớt gánh nặng tiền mặt, giảm chi phí và tăng lợi nhuận. Liên kết với nhà cung cấp để chia sẻ thông tin thông qua hệ thống chuyển giao dữ liệu điện tử trên nền web là một lựa chọn. Theo đó, nhà cung cấp có thể thấy rõ mức tồn kho cần cho sản xuất để kịp
thời cung ứng. Nó cũng chính là sự điều chỉnh kịp thời và phù hợp quy mô các lô sản xuất để tránh sự thừa thãi không cần thiết.
Sử dụng các công cụ đo lường hiệu quả: Các công cụ đo lường mà Công ty có thể ứng dụng bao gồm: Phương pháp phân tích kiểm soát tồn kho ABC; phương pháp Pareto; các phương pháp kiểm kê định kỳ hoặc theo chu kỳ.
3.5.2.Ứng dụng Mô hình tham chiếu chuỗi cung ứng SCOR:
Để chiến lược thu hẹp bớt hoạt động được thực hiện một cách đồng bộ, đặc biệt là ngay từ khâu tổ chức nhân sự ban đầu. Giải pháp đề xuất ứng dụng mô hình tham chiếu chuỗi cung ứng – SCOR theo tác giả là vô cùng cần thiết. Mô hình này chính là một khung kế hoạch với những bước triển khai thực hiện cụ thể nhằm giúp Sapharco hình thành nên một bộ máy quản lý chuỗi cung ứng của công ty sao cho hiệu quả tối ưu nhất, hạn chế những công đoạn, chi phí phát sinh không cần thiết.
Mô Hình Tham Chiếu Hoạt Động Chuỗi Cung Ứng (Supply-Chain Operations Reference – SCOR) được phát triển từ năm 1996 bởi Hội đồng Chuỗi cung ứng (Supply Chain Council, Mỹ) với các thành viên sáng lập là các công ty tư vấn hàng đầu PRTM, AMR và hơn 700 công ty đa quốc gia, đến nay SCOR đã được phát triển lên phiên bản 9.0 (năm 2009). SCOR là hệ thống các quy trình được thiết kế từ trên xuống từ chiến lược chuỗi cung ứng đến vận hành và thực thi hoạt động.20
SCOR giúp Sapharco có định hướng đúng hơn về cả hai phương diện tương thích với chiến lược kinh doanh và đảm bảo sự thống nhất và kết dính giữa các thành phần của chuỗi cung ứng theo một hệ thống đo lường hiệu quả chung. Đặc biệt là với SCOR, công ty có thể xây dựng một phạm vi không giới hạn các hoạt động hướng tới sự tối ưu hóa và cộng tác hiệu quả, đây cũng chính là một trong những yếu tố tạo nên thành công của chuỗi cung ứng và cũng là mục tiêu chính của chiến lược đề ra.
20
Mô hình này được tác giả tóm tắt qua phụ lục 18.
Để xây dựng được mô hình SCOR, đòi hỏi Sapharco phải có một nguồn lực trẻ chấp nhận sự thay đổi, đặc biệt là đội ngũ nhân sự tâm huyết với việc xây dựng chuỗi cung ứng ngành dược. Cũng như hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC, SCOR có tác dụng như một cổ máy vận hành toàn bộ chuỗi cung ứng, luôn luôn đổi mới và cải tiến. SCOR sẽ giúp thiết lập các phương pháp đo lường tính toán trong chuỗi cung ứng, cắt giảm các khâu không cần thiết, giúp tinh gọn bộ máy, biến chuỗi cung ứng hiện tại của Công ty thành một chuỗi cung ứng hoàn hảo đúng với ý nghĩa của nó.
KẾT LUẬN
Cùng với tiến trình hội nhập WTO, Việt Nam phải mở của nền kinh tế theo tiến trình kế hoạch mà Việt nam đã cam kết với WTO, trong đó có cả ngành dược. Việc mở của ngành dược vừa là một cơ hội và thách thức lớn không chỉ đối với các công ty sản xuất trong nước mà với cả các công ty trong lĩnh vực phân phối dược phẩm, trong đó có Sapharco. Với lợi thế cạnh tranh là mạng lưới cung ứng rộng khắp cả nước, sapharco mong muốn mình sẽ trở thành một trong những nhà phân phối dược phẩm chuyên nghiệp hàng đầu của cả nước, là đối tác của không chỉ các công ty trong nước mà với cả các công ty nước ngoài. Để theo đuổi giấc mơ đó, Sapharco phải hướng đến mục tiêu phát triển của mình.
Trong phạm vi đề tài tác giả chỉ cung cấp những gì cơ bản nhất trong một chuỗi các hoạt động hoạch định chiến lược. Nhưng đây cũng chính là những định hướng quan trọng nhất của Sapharco trong vấn đề phát triển. Đó sẽ là cơ sở nền tảng đầu tiên cho việc hoàn thiện và triển khai các hoạt động bên trong Sapharco nhằm thực hiện những mục tiêu gắn liền với chiến lược chung của công ty. Đề tài được xem như là viên gạch đầu tiên cho các công trình nghiên cứu tiếp theo về việc hình thành và phát triển tại công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn.
Mặc dù tác giả đã cố gắng nhưng với thời gian và khả năng nghiên cứu có hạn, đề tài không thể tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong hội đồng, thầy cô và các bạn đóng góp để đề tài được hoàn thiện hơn ./.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Harvard Business Essentials – Strategy(2005), Dịch giả: Trần Thị Bích Nga, NXB Tổng hợp, TP.HCM.
2. Fred R.David (2003), Khái luận về quản trị chiến lược, người dịch: Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc – Trần Thị Tường Như.
3. Nguyễn Trí Đạt (2007), Mô hình PEST trong nghiên cứu vĩ mô [online], Saga.vn,xem:73127, http://www.saga.vn/Marketing/Phantichvadubao/2926.saga 4. Micheal Porter (2005), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ, Tp.HCM
5. Robert S.Kaplan & David P.Norton (2011), “Bản đồ chiến lược”, dịch giả: Phan Thị Công Minh & Vũ Minh Tú, NXB Trẻ.
6. Chopra, Sunil và Peter Meindl (2004), Supply Chain Management – Chương II, NXB Pearson Prentice Hall.
7. Business Monitor International Q1/2012 – Vietnam Pharmaceutical and Healthcare Report, NXB BMI Ltd.
8. Hiệp hội Supply Chain tại Mỹ và Châu Âu (2009), SCOR overview 9.0. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
9. Peter Bolstorff, Robert Rosenbaum (2007), Quản trị chuỗi cung ứng hoàn hảo, Dịch giả: Ngọc lý, Thúy Ngọc, NXB Lao động – xã hội.
10.Robert S.Kaplan & David P.Norton (2011), Thẻ điểm cân bằng, dịch giả: Lê Đình Chi, Trịnh Thanh Thủy, NXB Trẻ.
11.Tạp chí điện tử: Supply chain management review – Warehouse and distribution center (Peerless Media LCC, 2012).
12.Báo cáo tài chính 2009 – 2010 – 2011 của Sapharco.
13.Đỗ Thu Ba, Nguyễn Thị Huyền Trang. (2011), báo cáo phân tích Công ty CP Dược phẩm Imexpharm.
14.Chuyên viên phân tích VietCapital – Lý Vũ (2011), báo cáo phân tích Công ty CP Dược Hậu Giang.
15.Quyết định số 43/2007/QĐ-Ttg của Thủ tướng Chính phủ về việc: Phê duyệt đề án phát triển "Công nghiệp dược" 2007-2015 và tầm nhìn 2020.
16.Thông tư số 43/2010/TT -BYT của Bộ Y tế: Quy định lộ trình thực hiện tiêu chuẩn GPP.
17.Thông tư liên tịch 50/2011/TTLT: Hướng dẫn thực hiện quản lý nhà nước về giá thuốc.
18.Thông tư 48/2011/TT_BYT: Ban hành nguyên tắc "thực hành tốt cung ứng thuốc - GDP".
19.How to Develop External Factor Evaluation (EFE) Matrix – Adam (http://www.mba-tutorials.com)
DANH MỤC PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Danh sách các chuyên gia, chuyên viên đã phỏng vấn. Phụ lục 2: Bảng phỏng vấn câu hỏi cho chuyên gia.
Phụ lục 3: Bảng câu hỏi phỏng vấn nội bộ.
Phụ lục 4: Bảng tổng hợp tỷ số tài chính của 15 công ty dược nổi bật trên Thị trường.
Phụ lục 5: Quá trình phát triển của công ty Dược Sài Gòn. Phụ lục 6: Sơ đồ tổ chức công ty Dược Sài Gòn.
Phụ lục 7: Biểu đồ các tỷ số tài chính của Sapharco. Phụ lục 8: Danh sách nhà cung cấp của Sapharco. Phụ lục 9: Dự án Tổng kho dược phẩm quận 9. Phụ lục 10: Dự án chuỗi nhà thuốc SPG – Pharmacy.
Phụ lục 11: Hệ thống quản trị nguồn lực ERP – Orcacle trong của SPC. Phụ lục 12: Bản đồ chiến lược.
Phụ lục 13: Bản đồ chiến lược thâm nhập thị trường. Phụ lục 14: Bản đồ chiến lược kết hợp về phía trước. Phụ lục 15: Bản đồ chiến lược thu hẹp bớt hoạt động. Phụ lục 16: Bullwhip – Hiệu ứng cái roi da.
Phụ lục 17: Sự tiến hóa của Trung tâm phân phối từ nhà kho truyền thống. Phụ lục 18: Tóm tắt mô hình tham chiếu chuỗi cung ứng – SCOR.
PHỤ LỤC 1
1. Danh sách chuyên gia, chuyên viên đã phỏng vấn:
STT Chức vụ Họ và tên Trình độ học vấn
1 Tổng Giám Đốc Sapharco Lê Minh Trí Dược sĩ Đại học 2 Nguyên Giám Đốc BP. Kinh doanh
Sapharco Trần Đình Khoa Dược sĩ Đại học
3
Nguyên Giám Đốc BP. Nghiên cứu và phát triển Sapharco, Giám đốc Nghiên
cứu và Phát triển Dược Hậu Giang Châu Văn Liêm
Th.s Dược, CN Kinh tế
4 Nguyên Phó Tổng Giám Đốc Sapharco Cáp Hữu Ánh Dược sĩ Đại học 5 Trưởng kho thành phẩm và kho lạnh (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Sapharco
Trần Đức
Thắng Dược sĩ Đại học 6 Giám đốc Bp.Kinh doanh <Y/c không nêu
tên>
Dược sĩ Đại học, CN Kinh tế 7 Tổ trưởng tổ tiếp thị Trần Văn Trí CN Kinh tế 8 Trưởng phòng Xuất Nhập Khẩu
Sapharco
<Y/c không nêu
tên> Dược sĩ Đại học 9 Nguyên trưởng văn phòng SPG
Pharmacy
Kiều Thị Thu
Thủy Dược sĩ Đại học 10 Nguyên Giám đốc Công ty Sapharco -
MED Lê Quang Minh Dược sĩ Đại học 11 Nguyên Tổ trưởng tổ kinh doanh - Tiếp
thị Châu Chi Bình Dược sĩ Đại học 12 Nguyên Tổ trưởng tổ XNK và cung
ứng Trang thiết bị y tế Trần Ngọc Chi Dược sĩ Đại học, CN Kinh tế 13 Tổ phó tổ kinh doanh - tiếp thị
Sapharco
Nguyễn Hoàng
Nam CN Kinh tế 14 Tổ trưởng tổ bán hàng Sapharco <Y/c không nêu
tên>
Trung cấp Dược, CN Kinh tế 15 Cán bộ Ban Đổi mới và quản lý doanh
nghiệp - UBND TpHCM Hồ Trần Quốc Hải Th.s Kinh tế 16 Trưởng phòng Kho vận Zuellig Pharma Nguyễn Huy
17 Phó Tổng Giám Đốc Công ty liên
doanh Stada Việt Nam Phan Huy Dược sĩ Đại học 18 Trưởng phòng kinh doanh Dược Hậu
Giang
<Y/c không nêu tên>
Dược sĩ Đại học, CN Kinh tế 19 Chuyên viên phân tích tài chính
KPMG
Nguyễn Thị
Thu Hồng CN Kinh tế 20 Trưởng phòng kinhdoanh VNpharma Hồ Nguyễn Cao
Nguyên Dược sĩ Đại học
2. Xử lý số liệu phỏng vấn: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tác giả gặp trực tiếp các chuyên gia và chuyên viên trình bày về mục đích của luận văn và kết quả muốn đạt được. Tác giả đã giới thiệu về chức năng, nhiệm vụ, hạ tầng và năng lực của Sapharco cho những chuyên gia bên ngoài để họ đánh giá và hiểu được năng lực của Sapharco.
2.1.Xử lý số liệu trong phiếu phỏng vấn chuyên gia:
Câu hỏi 1: Trong phiếu phỏng vấn chuyên gia. Câu hỏi sẽ là những phân phối dược phẩm nào nổi bật, kết quả của việc thống kê này, tác giả chọn ra những đối thủ cạnh tranh của Công ty Dược Sài Gòn – Sapharco bằng cách chọn 2 công ty Dược xuất hiện nhiều nhất trong các phiếu trả lời. Kết quả là Dược Hậu Giang và Imexpharm.
Câu hỏi 2: Trong phiếu phỏng vấn chuyên gia. Câu trả lời là đánh giá tầm quan trọng và trọng số của các yếu tố.
Đối với trọng số: Tác giả tính toán trung bình cộng của các câu trả lời để chọn ra số liệu đại diện đưa vào luận văn.
Đối với tầm quan trọng: Để giúp các chuyên gia dễ hình dung cũng như tránh mất thời gian, tác giả chia điểm đánh giá làm 5 mức độ: Ít quan trọng, khá quan trọng, bình thường, quan trọng, rất quan trọng. Vì tổng điểm tầm quan trọng phải bằng 1, do đó, điểm số mức bình thường sẽ có công thức: 1/tổng số yếu tố. Các mức còn lại sẽ tùy vào số lượng các yếu tố mà tác giả thực hiện quy ước biên độ hợp lý.
Đối với bảng điểm các yếu tố bên ngoài gồm 15 yếu tố, áp dụng theo cách tính trên, ta có bảng sau:
Ít quan trọng Khá quan trọng Bình thường Quan trọng Rất quan trọng 0.045 0.055 0.065 0.075 0.085
Sau khi đã có hệ thống tính điểm trọng số, ta áp dụng vào tính trung bình của từng yếu tố.
Ví dụ: Yếu tố: Thị trường dược tăng trưởng ổn định
Kết quả trả lời về tầm quan trọng của các chuyên gia như sau:
Chuyên gia Trả lời
Chuyên gia/ chuyên viên 1 0.65 Chuyên gia/ chuyên viên 2 0.65 Chuyên gia/ chuyên viên 3 0.75 Chuyên gia/ chuyên viên 4 0.75 Chuyên gia/ chuyên viên 5 0.75 Chuyên gia/ chuyên viên 6 0.85 Chuyên gia/ chuyên viên 7 0.75 Chuyên gia/ chuyên viên 8 0.75 Chuyên gia/ chuyên viên 9 0.85 Chuyên gia/ chuyên viên 10 0.65 Chuyên gia/ chuyên viên 11 0.75 Chuyên gia/ chuyên viên 12 0.75 Chuyên gia/ chuyên viên 13 0.75 Chuyên gia/ chuyên viên 14 0.65 Chuyên gia/ chuyên viên 15 0.85