VIII. Phân tích lợi thế cạnh tranh:
3. Các nguồn lực của công ty:
108
3.1. Nguồn hữu hình 3.1.1. Nguồn vật chất:
Aramark có hệ thống phân phối, cơ sở kinh doanh rộng khắp trên 22 quốc gia, đặt tại các nước phát triển ở Châu Á, Châu Âu, Bắc Mỹ và Nam Mỹ như Mỹ, Trung Quốc, Anh…Aramark hiện có khoảng 250 công ty con, trong đó gần 150 công ty ở khu vực Bắc Mỹ và hơn 100 công ty con ở các khu vực khác trên thế giới. Với hệ thống phân phổi rộng khắp này giúp công ty đưa dịch vụ của mình đến gần với khách hàng hơn.
Bên cạnh các công ty tự thành lập, công ty còn mua lại các cơ sở kinh doanh của công ty trong ngành ở các nước trên thế giới như Aramark mua của Golden Collar ở Trung Quốc, mua Catering Alliance, một nhà cung cấp dịch vụ thực phẩm ở Vương quốc Anh.
Ngoài ra, công ty còn thuê ngoài cơ sở vật chất như đội ngũ nhân viên, nguyên vật liệu, máy móc thiết bị đã có sẵn tại nơi kinh doanh để giảm chi phí đầu tư.
Đánh giá
Đáng giá: Đây là nguồn lực đáng giá, là nguồn lực cơ bản nhất để công ty tổ chức hoạt động và cạnh tranh với các công ty khác trong ngành. Một công ty có cơ sở vật chất mạnh như Aramark sẽ dễ dàng đáp ứng nhu cầu của khách hàng bằng dịch vụ xuất sắc của công ty.
Hiếm: nguồn lực này được đánh giá là hiếm vì không nhiều công ty dịch vụ có
được nguồn cơ sở vật chất mạnh để hoạt động trong nhiều lĩnh vực dịch vụ như Aramark.
Khó bắt chước: Nguồn lực này không khó bắt chước, nhất là trong bối cảnh hiện
nay, khi mà môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, các công ty khác sẽ đầu tư mạnh vào nguồn lực vật chất để phát triển ra toàn cầu, nhất là các công ty có nguồn lực tài chính dồi dào.
Không thể thay thế: nguồn lực này có thể thay thế, các công ty thay vì xây dựng
cơ sở vật chất có thể thuê ngoài hay liên doanh.
3.1.2. Nguồn tài chính:
Kết thúc năm tài chính 2012, Aramark đạt được doanh thu là 13505.4 tỷ USD và tăng 85.95% so với năm 2000. Thu nhập trên mỗi cổ phiếu (EPS) năm 2012 là 0.88 và có xu hướng gia tăng.
109
Năm Nợ ngắn hạn Nợ dài hạn VCSH Nguồn vốn
2000 33.35 55.56 11.09 100 2001 33.71 50.86 15.43 100 2002 30.61 43.1 26.3 100 2003 31.69 38.31 30 100 2004 30.18 38.23 31.6 100 2005 29.45 34.8 35.75 100 2006 30.15 33.5 36.36 100 2007 16.69 55.28 28.03 100 2008 17.22 55.16 27.62 100 2009 16.84 55.13 28.03 100 2010 19.13 54.05 26.82 100 2011 19.52 53.18 27.31 100 2012 20.45 51.31 28.24 100
Trong cấu trúc nguồn vốn, nợ dài hạn chiếm tỷ trọng lớn nhất với 51.31% năm 2012, tỷ trọng nợ ngắn hạn có xu hướng giảm từ 33.35% năm 2000 giảm còn 20.45% năm 2012.
Nhìn vào biểu đồ ta có thể thấy khả năng tự tài trợ của công ty là không cao. Năm 2012, vốn chủ sở hữu chỉ chiếm 28.24% tổng nguồn vốn. Tuy nhiên, tỷ trọng vốn chủ
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% VCSH Nợ dài hạn Nợ ngắn hạn
110 sở hữu có xu hướng tăng dần.
Với việc sử dụng chủ yếu nguồn vay dài hạn để tài trợ, ta có thể thấy công ty đang sử dụng đòn bẩy tài chính trong hoạt động của mình.
Đơn vị tính: %
Năm Nguồn vốn Nợ ngắn hạn Nợ dài hạn VCSH
2000 100 100 100 100 2001 100.53 101.62 92.02 139.88 2002 133.13 122.19 103.27 315.62 2003 139.64 132.71 96.29 377.63 2004 150.7 136.37 103.69 429.3 2005 161.19 142.35 100.95 519.61 2006 164.51 148.73 99.18 539.23 2007 330.14 165.23 328.47 834.29 2008 328.92 169.81 326.55 819.16 2009 321.92 162.59 319.39 813.58 2010 324.33 186.02 315.5 784.37 2011 328.49 192.25 314.38 808.74 2012 327.45 200.82 302.41 833.56
Nhìn vào biểu đồ ta có thể thấy, vốn chủ sở hữu có xu hướng tăng mạnh từ 11.09% năm 2000 tăng lên 28.24% năm 2012 cho thấy công ty ngày càng tự chủ hơn về tài
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 Nợ ngắn hạn Nợ dài hạn VCSH
111 chính.
Nợ ngắn hạn và nợ dài hạn cũng có xu hướng tăng nhưng với mức độ thấp hơn.
Khả năng thanh toán của Aramark biến động qua các năm nhưng vẫn luôn nằm trong mức an toàn. Các năm từ 2004-2006, 2010 khả năng thanh toán nhanh của công ty thấp, điều này xảy ra là do công ty lưu trữ quá nhiều hàng trong kho chủ yếu là hàng
Năm Khả năng thanh toán hiện thời
Khả năng thanh toán nhanh 2000 1.13 0.95 2001 1.04 0.74 2002 0.91 0.46 2003 1.1 0.5 2004 0.99 0.42 2005 1.01 0.46 2006 0.96 0.45 2007 0.99 0.74 2008 1.07 0.52 2009 0.97 0.52 2010 0.6 0.16 2011 1.18 0.81 2012 1.22 0.82
112 trong đồng phục, hàng tồn kho càng ngày càng tăng, cụ thể năm 2009 công ty duy trì mức tồn kho là 464.157triệu USD nhưng đến năm 2010 con số này đã tăng lên 540.746 triệu USD. Nhưng nhìn chung khả năng thanh toán hiện thời của công ty nằm trong mức an toàn, công ty có khả năng thanh toán các khoản nợ cho công ty điều này giúp công ty có vốn để đầu tư vào các hoạt động có lợi khác, đồng thời giữ một lượng tiền mặt đáng kể cho công ty khi xảy ra những tình huống xấu nhưng riêng năm 2010 chỉ đạt 0.6 lần, giá trị TSNH hiện tại không đủ đáp ứng các khoản nợ ngắn hạn. Khả năng thanh toán nhanh của Aramark những năm gần đây đang tăng dần. Diễn tiến khả quan này không có gì bất ngờ ứng với những nỗ lực học hỏi của Aramark trong việc áp dụng các hệ thống mới để cải thiện những yếu kém còn tồn đọng của công ty trong việc quản lý khoản phải thu và hàng tồn kho so với các đối thủ làm được việc này một cách hiệu quả như Compass. Hiện nay, khả năng thanh toán hiện hành là 1.22 lần, còn thanh toán nhanh là 0.82 lần.
Đánh giá:
Tính đáng giá: Nguồn lực tài chính chưa phải là một nguồn lực đáng giá của Aramark. Nguồn lực tài chính của Aramark còn yếu và phụ thuộc nhiều vào các khoản vay nên rủi ro cao và ít tự chủ tài chính. Việc duy trì một khả năng thanh khoản không cao nhưng ở mức an toàn là một nỗ lực không nhỏ của công ty trong việc vừa đảm bảo khả năng thanh toán vừa giảm thiểu tình trạng ứ đọng vốn, có thêm nguồn vốn bổ sung cho nhu cầu ngắn hạn.
Hiếm: Xét các đối thủ trong ngành, thì Compass và Sodexo là 2 công ty có nguồn
lực tài chính tương đối lớn, tuy nhiên Aramark thì chưa đủ khả năng tài chính để có thể tự chủ bằng. Từ đó, có thể khẳng định rằng, nguồn lực tài chính là không hiếm.
Khó bắt chước: đây là nguồn lực khó bắt chước vì phụ thuộc rất nhiều vào quy mô
cũng như lợi nhuận mà công ty đạt được.
Không thể thay thế: đây là nguồn lực rất quan trọng đảm bảo sự phát triển của tổ
chức tuy nhiên nguồn lực tài chính không mang lại nhiều giá trị cho khách hàng. Các công ty không có thế mạnh về nguồn lực tài chính vẫn có thể sử dụng các nguồn lực khác để đem lại giá trị cho khách hàng.
3.2. Nguồn vô hình 3.2.1. Nhân sự
113 toàn cầu và đa dạng. Công ty luôn tìm kiếm những tài năng, cá nhân có động lực muốn làm việc để phát huy tối đa tiềm năng mỗi ngày của họ trong một bầu không khí bao trùm một tinh thần kinh doanh.
Là một công ty toàn cầu, với nhiều nhân viên đến từ nhiều nền văn hóa khác nhau, Aramark sở hữu được tài năng tuyệt vời của các dân tộc, các thông tin liên quan đến văn hóa sẽ giúp cho công ty mở rộng tầm nhìn và dễ dành nắm bắt được nhu cầu thị hiếu về ẩm thực của khách hàng, tăng cường sự hiểu biết của mình về thế giới.
Ngoài ra công ty còn có đội ngũ nhà quản lý tài ba nhiều kinh nghiệm, được đào tạo chính quy, tốt nghiệp từ các trường đại học lớn của quốc tế, có kiến thức chuyên sâu, đam mê công việc kinh doanh đã giúp công ty có thể tạo giá trị cho khách hàng của mình.
Thông qua chiến lược quản lý tài năng toàn cầu của công ty, Aramark dành riêng cho phát triển nhân viên có động lực, đa dạng và an toàn. Công ty liên tục tìm kiếm để cung cấp các nguồn lực tốt nhất và các công cụ cho sự thành công cá nhân và toàn công ty bằng cách:
Đảm bảo các quyền con người trong công việc Phát triển đội ngũ lãnh đạo mạnh mẽ và luôn đi đầu Tăng cường nhận thức phát triển nhân tài
Xây dựng một nền văn hóa chi trả cho hiệu suất Đảm bảo sự tham gia của lực lượng lao động
Chất lượng của đội ngũ quản lý Aramark và khả năng thu hút, phát triển và giữ chân nhân tài hàng đầu là một lý do khiến cho Aramark luôn được xếp hạng cao trong danh sách các "công ty được ngưỡng mộ nhất thế giới." do tạp chí FORTUNE bình chọn.
Đánh giá:
Đáng giá: Với một số lượng nhân viên lớn như vậy, trong đó có rất nhiều chuyên
gia tài năng, các đầu bếp giỏi, đội ngũ nhân viên dồi dào kinh nghiệm trên thế giới. Ngoài ra công ty c ̣òn có đội ngũ nhà quản lý tài ba nhiều kinh nghiệm dẫn dắt công ty vượt qua nhiều biến động đã và đang làm việc tại rất nhiều nơi trên toàn thế giới, được đào tạo chính quy, tốt nghiệp từ các trường đại học lớn của quốc tế, có kiến thức chuyên sâu, đam mê công việc đã giúp Aramark có thể tạo giá trị cho khách hàng của mình.
114
Hiếm: ít công ty có thể có được đội ngũ nhân sự giỏi và giàu kinh nghiệm như
Aramark và điều này làm cho công ty luôn được bầu chọn là công ty được ngưỡng mộ của thế giới, thuộc top công ty đáng để làm việc trên thế giới. Vì vậy, khả năng về nguồn nhân lực của công ty được coi là hiếm.
Khó bắt chước: để có được một đội ngũ nhân viên tận tình và hết lòng trong công
việc thật sự không dễ chút nào cần trải qua một thời gian dài mới có thể xây dựng được một nền văn hóa doanh nghiệp như vậy. Công ty bỏ ra rất nhiều thời gian để đào tạo nhân viên của mình, tốn một khoản chi phí khổng lồ mà các công ty nhỏ hơn không thể bắt chước được.
Không thể thay thế: Có thể nói, nguồn nhân lực nắm một vị trí quan trọng và có
vai trò chiến lược mà bất kì một doanh nghiệp nào cũng phải có. Nhưng nếu công ty nhỏ muốn có nguồn nhân lực chuyên môn hóa cao mà không có đủ nguồn lực để tuyển dụng, đào tạo thì các công ty trong ngành có thể chọn thuê ngoài, đội ngũ thuê ngoài cũng có thể có chất lượng tương tự các công ty lớn như Aramark.
3.2.2. Các nguồn danh tiếng
Chỉ với 78 năm xây dựng, Aramark đã xây dựng được một thương hiệu riêng cho mình trên thế giới. Aramark trở thành công ty đứng thứ 3 trên thế giới về dịch vụ thực phẩm. Aramark được tạp chí Fortune bình chọn là một trong số công ty “được ngưỡng mộ nhất thế giới”. Ngày 11/3/2013,ARAMARK được vinh danh là “một trong hầu hết các công ty có đạo đức của thế giới” do Viện Ethisphere bầu chọn .
Đánh giá:
Đáng giá: tạo điều kiện để Aramark tồn tại, phát triển, theo đuổi chiến lược dựa
trên lợi thế hình ảnh, đồng thời giảm thiểu được các bất lợi về môi trường, khơi gợi lòng tự hào về một thương hiệu mang tầm vóc thế giới. Cùng với việc đạt được những thành tựu, giải thưởng hàng năm và chất lượng phục vụ cao, khiến cho lòng trung thành với nhãn hiệu cao hơn, giúp nâng cao lợi thế cạnh tranh.Đây là một trong những nhân tố đáng giá tạo nên giá trị của công ty.
Hiếm: Danh tiếng một công ty được tạo dựng qua thời gian, tuy nhiên danh tiếng
có thể có được thông qua chất lượng sản phẩm dịch vụ và các khả năng khác nên nguồn lực này không phải hiếm.
Khó bắt chước: uy tín và danh tiếng của Aramark được tạo dựng từ kinh nghiệm thực tế của công ty lên tới 75 năm, các hoạt động, đóng góp của Aramark và các cam
115 kết đối với cộng đồng. Hơn nữa thương hiệu đã được đăng kí thì không thể tùy tiện bắt chước được, bắt chước được là điều khó có thể thực hiện được.
Khó thay thế: Không có một yếu tố chiến lược tương đồng nào có thể thay thế để
mang lại nguồn danh tiếng của công ty. Đây chính là yếu tố giúp Aramark tạo lợi thế cạnh tranh bền vững.