Yếu tố cuối cùng để tạo nên thành cơng của tổ chức đĩ là động lực để các nhân viên hành động vì lợi ích cao nhất của cơng ty và mức độ các nhân viên được tham gia vào việc đưa ra quyết định và thực hiện các hành động phù hợp.
Đối với một nhân viên, họ sẽ làm việc cĩ trách nhiệm hơn khi họ được giao cơng việc và tự chịu trách nhiệm về cơng việc đĩ. Và khi cơng việc của họ làm gắn với mục tiêu của tổ chức thì tinh thần trách nhiệm trong cơng việc càng cao. Họ biết được họ sẽ làm gì và muốn làm gì để gĩp phần vào thành cơng đĩ của tổ chức. Với việc được tham gia đĩng gĩp và ra quyết định nhân viên sẽ thấy mình cĩ ích hơn, cĩ động lực và cĩ trách nhiệm hơn với cơng việc của mình, từ đĩ họ cĩ động lực để phấn đấu hồn thành tốt cơng việc của mình.
Để tổ chức ngày càng phát triển và hồn thiện, thơng tin trong doanh nghiệp khơng những một chiều từ trên xuống mà cịn phải cĩ những thơng tin phản hồi từ dưới lên để làm cho các kế hoạch các mục tiêu của tổ chức gần hơn so với thực tế và mang tính khả thi hơn.
Đối với những quy trình hoạt động, thì ý kiến từ các nhân viên làm việc trực tiếp sẽ giúp cho ban quản lý cấp cao đề ra một quy trình chuẩn, cĩ tính thực thi cao.
Để đo được những tiến bộ mà cơng ty đạt được khi áp dụng các đề xuất ý kiến thì thước đo nữa chu kỳ là một sự lựa chọn hồn hảo. Nĩ cho chúng ta biết là liệu chúng ta cĩ đi đúng hướng khơng và tốc độ đĩ cĩ đủ để đạt được mục tiêu mà mình đã đề ra trong khoảng thời gian cần thiết. Để áp dụng thước đo trên cơng ty cần phải:
Xác định được các thước đo quá trình tại các khâu họ muốn quá trình đạt được tiến bộ.
Ước tính các nửa chu kỳ được mong đợi thực hiện cho các quá trình.
Xây dựng một chỉ số để thơng báo tỷ lệ phần trăm các quá trình đạt được tốc độ tiến bộ tương ứng với nửa chu kỳ được ước tính.
Ngày nay khi sức mạnh tập thể ngày càng được đề cao trong tổ chức thì năng lực làm việc nhĩm và gắn kết cá nhân với tập thể ngày càng quan trọng. Cơng ty ngày càng lớn mạnh nếu nĩ tổng hợp được sức mạnh của tập thể, và tập thể đĩ được hình thành từ những cá nhân phấn đấu vì một mục tiêu chung mà cơng ty đã đề ra. Nên việc đo lường khả năng liên kết của cá nhân và tổ chức, cũng như khả năng làm việc nhĩm là rất quan trọng, và đĩ là lý do để nĩ cĩ mặt trong bảng cân bằng điểm.
Ngồi những động lực về tinh thần là được cơng nhận, được tham gia vào quá trình ra quyết định của tổ chức thì nhân viên cịn cần cả những động lực về vật chất như mức lương phù hợp với tính chất và áp lực cơng việc, cĩ chế độ khen thưởng để động viên nhân viên và đĩ như là một sự cơng nhận thành quả mà nhân viên đã đĩng gĩp cho tổ chức.
Sau đây là các mục tiêu và thước đo về động lực phấn đấu, giao trách nhiệm và liên kết cá nhân với cơng ty:
Mục tiêu Thƣớc đo
Nhân viên tham gia vào cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức
Số lượng ý kiến được đề suất trên mỗi nhân viên. Số lượng ý kiến được thực hiện.
Thước đo nửa chu kỳ. Khả năng liên kết của cá
nhân và tổ chức
Tỷ lệ % nhân sự quản lý cấp cao chịu tác động của bảng cân bằng điểm
Tỷ lệ % nhân viên chịu tác động của bảng cân bằng điểm. Tỷ lệ % các nhà quản là cấp cao cĩ mục tiêu hoạt động cá nhân được liên kết với bảng điểm.
Tỷ lệ % nhân viên cĩ mục tiêu cá nhân được liên kết với bảng điểm.
Tỷ lệ % nhân viên hồn thành được mục tiêu cá nhân. Tỷ lệ % nhân viên nhìn nhận và hiểu được tầm nhìn mới của cơng ty.
Hiệu quả hoạt động nhĩm Mức độ chia sẽ thành cơng.
Tỷ lệ % kế hoạch kinh doanh được các nhĩm thiết lập. Phần trăm nhân viên R&D làm việc hiệu quả trong các nhĩm làm việc xuyên phịng ban.
Tỷ lệ % số dự án đạt được mức thành quả như kỳ vọng. Gắn kết chế độ khen thưởng
với mục tiêu của doanh nghiệp.
Tỷ lệ % các dự án cĩ hình thức khích lệ từng thành viên trong nhĩm được liên kết với thành cơng của dự án.
Số lượng nhân viên được khen thưởng khi hồn thành kế hoạch.
Tỷ lệ % số tiền khen thưởng sáng kiến trên phần lợi nhuận thu về cho doanh nghiệp.
Hình 3-18: Các mục tiêu và thước đo về động lực phấn đấu, giao trách nhiệm và liên kết cá nhân với cơng ty
Kết luận:
Từ những cơ sở lý thuyết nền tảng ở chương 1 và thực trạng của cơng ty được đề cập đến ở chương 2, cũng như những nền tảng mà doanh nghiệp đang cĩ, chúng tơi tiến hành xây dựng bảng cân bằng điểm tại cơng ty TNHH MTV Dược Sài Gịn ở chương 3 của đề tài. Trong chương này chúng tơi bước đầu phát thảo bảng cân bằng điểm tại cơng ty TNHH MTV Dược Sài Gịn. Nĩ bao gồm các mục tiêu và các thước đo được xây dựng ở cả bốn phương diện của một bảng điểm, từ phương diện tài chính, phương diện khách hàng, phương diện kinh doanh nội bộ cho đến phương diện học hỏi và phát triển.
KẾT LUẬN
Cùng với tiến trình hội nhập WTO, Việt Nam phải mở của nền kinh tế theo tiến trình kế hoạch mà Việt nam đã cam kết với WTO, trong đĩ cĩ cả ngành dược. Việc mở của ngành dược vừa là một cơ hội và thách thức lớn khơng chỉ đối với các cơng ty sản xuất trong nước mà với cả các cơng ty nhập khẩu ủy thác lớn, trong đĩ cĩ Sapharco. Với lợi thế cạnh tranh là mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước, sapharco mong muốn mình sẽ trở thành một trong những nhà phân phối chuyên nghiệp hàng đầu của cả nước, là đối tác của khơng chỉ các cơng ty trong nước mà với cả các cơng ty nước ngồi. để theo đuổi giấc mơ đĩ của mình, sapharco phải biết biến ước mơ đĩ thành hành động của mỗi nhân viên trong cơng ty. Nĩ sẽ được chuyển tải thành các mục tiêu cụ thể để nhân viên hành động theo và nĩ phải đo lường được. Việc ứng dụng bảng cân bằng điểm vào doanh nghiệp sẽ giúp cho sapharco thực hiện được mục tiêu đĩ của mình.
Trong phạm vi đề tài chúng tơi chỉ cung cấp cái nhìn tổng quát về các phương diện trong bảng cân bằng điểm được xây dựng cho cơng ty TNHH MTV Dược Sài Gịn. Nĩ như một bản phát thảo về bảng cân bằng điểm tại cơng ty TNHH MTV Dược Sài Gịn. Nĩ cung cấp các mục tiêu và các thước đo ở các phương diện của một bảng cân bằng điểm. Đĩ sẽ là cơ sở nền tảng đầu tiên cho việc hồn thiện và triển khai bảng cân bằng điểm tại cơng ty TNHH MTV Dược Sài Gịn. Đề tài được xem như là viên gạch đầu tiên cho các cơng trình nghiên cứu tiếp theo của bảng cân bằng điểm tại cơng ty TNHH MTV Dược Sài Gịn.
Mặc dù chúng tơi đã cố gắng nhưng với thời gian và khả năng nghiên cứu cĩ hạn, đề tài khơng thể tránh khỏi những thiếu sĩt. Kính mong hội đồng, thầy cơ và các bạn đống gĩp để đề tài được hồn thiện hơn.
Việt Nam giai đoạn đến năm 2020 tầm nhìn đến năm 2030”, Hà Nội.
http://www.sapharco.com/spc/index.php?option=com_content&view=
frontpage&Itemid=1&lang=vi [ Accessed 25 Sep 2013]
Paul R. Niven (2006), “ Thẻ điểm cân bằng”, Nhà xuất bản tổng hợp, TP.HCM.
Robert S.Kaplan và David P.Norton (1996), “Thẻ điểm cân bằng”.
Dịch từ tiếng Anh, người dịch: Lê Đình Chi và Trịnh Thanh Thủy. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản trẻ, TP.HCM.
Robert S.Kaplan và David P.Norton (2003), “Bản đồ chiến lược”. Dịch từ tiếng Anh, người dịch: Phan Thị Cơng Minh và Vũ Minh Tú (2011). Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản trẻ, TP.HCM.
TS. Đồn Ngọc Quế (2011), bài giảng “ Bản cân bằng điểm” và “ Các thước đo tài chính”.
Danh mục tài liệu tiếng Anh:
Bain & Company ( 2013), “Bain & Company’s Management Tools and Trends survey”, Available at:
<http://www.bain.com/publications/articles/management-tools-and- trends-2013.aspx >, [ Accessed 29 Sep 2013]
Bain & Company ( 2013), “Balanced Scorecard”, Available at: <http://www.bain.com/publications/articles/management-tools- balanced-scorecard.aspx>, [Accessed 29 Sep 2013]
Bain & Company ( 2013), “Top ten Management tools” , Available at:
<http://www.bain.com/management_tools/BainTopTenTools/default.a sp>, [Accessed 29 Sep 2013]
BẰNG ĐIỂM THẾ HỆ THỨ 3
• Báo cáo mục đích dự định (Destination statement): Để đưa ra quyết định hợp lý về hoạt động của tổ chức doanh nghiệp nên phát triển một ý tưởng rõ ràng về điều mà tổ chức đang cố gắng để đạt được (Senge 1990, Kotter 1995). Một tuyên bố mục đích là những mơ tả, ý tưởng cụ thể mà tổ chức phải đạt được vào một ngày trong tương lai (Olve et al, 1999; Shulver et al, 2000). Trong nhiều trường hợp, nĩ được xây dựng dựa trên kế hoạch và các văn bản hiện cĩ. Nhưng trong thực tế, hiếm khi cĩ tài liệu cần thiết mà cung cấp rõ ràng và chắc chắn để phục vụ hồn tồn mục đích này trong một doanh nghiệp.
• Mục tiêu chiến lược (Strategic Objectives): Báo cáo mục đích cung cấp một bức tranh rõ ràng và chia sẻ một số điểm của tổ chức trong tương lai, nhưng nĩ khơng cung cấp những gì cần được thực hiện và đạt được trong trung hạn cho tổ chức để "đạt đến" điểm đến của nĩ vào thời gian được thỏa thuận dưới hình thức các mục tiêu ưu tiên. Bằng cách đại diện cho các mục tiêu được lựa chọn một "mơ hình liên kết chiến lược", nhĩm nghiên cứu thiết kế đã khuyến khích áp dụng "tư duy hệ thống" (Senge 1990; Senge et al 1999) để xác định nguyên nhân và kết quả mối quan hệ giữa các mục tiêu được lựa chọn. Cách tiếp cận này cũng giúp đảm bảo các mục tiêu được lựa chọn hỗ trợ lẫn nhau và đại diện cho tư duy kết hợp của nhĩm nhận thức cao cấp của các mơ hình kinh doanh.
• Mơ hình Liên kết chiến lược và triển vọng (Strategic linkage model and Perspectives): Các lựa chọn mục tiêu chiến lược được lan truyền qua bốn phương diện. Hai phương diện cĩ chứa các mục tiêu liên quan đến các hoạt động quan trọng nhất trong kinh doanh nội bộ, chu kỳ kinh doanh, sản xuất (quá trình nội bộ) và những gì cần phải xảy ra các quá trình này được duy trì và tiếp tục phát triển về con người, sản phẩm và quá trình phát triển (Học & tăng trưởng). Hai phương diện mục tiêu hàng đầu liên quan đến kết quả mong muốn của các hoạt động liên quan đến các đối tượng bên ngồi doanh nghiệp (Quan hệ đối ngoại) và làm thế nào điều này,
như là thước đo để xác định và xây dựng với mục đích hỗ trợ khả năng quản lý để giám sát sự tiến bộ của tổ chức, hướng tới đạt được các mục tiêu mà mình đã đề ra (Olve et al, 1999). Các sáng kiến là các kế hoạch đặc biệt, với khoảng thời gian cụ thể và được phản ánh trong mục tiêu chiến lược để cung cấp chỉ dẫn cho kế hoạch hoặc hành động cần thiết để thực hiện mục tiêu (Niven,2002).
PHỤ LỤC 2: NHỮNG HẠN CHẾ CỦA CÁC THƯỚC ĐO TÀI CHÍNH VỀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
Một vài báo cáo đã bày tỏ sự quan ngại về việc quá nhấn mạnh các thước đo tài chính khi xét tới hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Hội đồng dự án về khả năng cạnh tranh của trường đại học Harvard đã nhận ra những khác biệt mang tính hệ thống dưới đây giữa việc đầu tư của các tập đồn Mỹ và các tập đồn Nhật Bản, Đức:
Hệ thống của Mỹ ít hỗ trợ cho đầu tư dài hạn vì nhấn mạnh đến cải thiện lợi nhuận trong ngắn hạn để tạo ảnh hưởng với giá cổ phiếu
Hỗ trợ các hình thức đầu tư với lợi nhuận cĩ thể dễ dàng đo lường nhất Đầu tư vào các tài sản cĩ thể định giá rõ ràng
Chấp nhận những cơng ty cĩ nền tảng tài sản vững mạnh hoạt động khơng hiệu quả, khơng khai thác hết tài sản được định giá thấp miễn sao lợi nhuận trong ngắn hạn là chấp nhận được.
Trong khi đĩ những nhà đầu tư bên ngồi, họ khơng chỉ muốn thấy hiệu quả hoạt động trong quá khứ mà họ cần cả những thơng tin sẽ giúp họ dự báo hiệu quả hoạt động trong tương lai của các cơng ty mà họ đã đầu tư.
Tạo nên sự thay đổi: Mặc dù sứ mệnh là khơng thay đổi nhưng nĩ lại tạo ra những thay đổi trong tổ chức. Vì sứ mệnh khơng bao giờ được cơng nhận đầy đủ nên nĩ sẽ thúc đẩy tổ chức của bạn tiến về phía trước, khuyến khích sự thay đổi và tăng trưởng tích cực.
Tính dài hạn: Các tuyên bố sứ mệnh cĩ sức sống kéo dài trên 100 năm. Trong khi các chiến lược và kế hoạch chắc chắm sẽ thay đổi trong suốt thời gian đĩ thì sứ mệnh sẽ vẫn là nền tảng của tổ chức.
Dễ hiểu và dễ truyền đạt: Sứ mệnh phải được viết bằng ngơn ngữ rõ ràng, dễ hiểu. Một sứ mệnh thuyết phục và dễ nhớ là một sứ mệnh thấm sâu vào lịng người, nĩi với họ và khuyến khích họ phục vụ cho mục đích của tổ chức.
Xây dựng tuyên bố sứ mệnh:
Những nhà lãnh đạo cĩ uy tín thường cĩ khả năng kết tinh vị trí và các mục tiêu tương lai của tổ chức trong những thuật ngữ đầy thuyết phục để chia sẻ với nhân viên nên họ là những người thích hợp để xây dựng sứ mệnh. Nhưng bên cạnh đĩ để một sứ mệnh cĩ thể lơi kéo mọi người hướng về một tương lai thú vị thì cần cĩ sự tham gia của các nhân viên ở mọi cấp độ của tổ chức.
PHỤ LỤC 4: TÍNH CHẤT CỦA TUYÊN BỐ TẦM NHÌN VÀ PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG TUYÊN BỐ TẦM NHÌN
Tính chất của tuyên bố tầm nhìn:
Ngắn gọn: Một tuyên bố tầm nhìn phải đơn giản dễ nhớ, gây được sự chú ý. Thơng thường những tuyên bố tầm nhìn đơn giản nhất lại cĩ sức mạnh và sức thuyết phục nhất. Một tuyên bố tầm nhìn phải được coi là khẩu hiệu của doanh nghiệp trong tương lai.
Cĩ sức hấp dẫn đối với tất cả các bên liên quan: Tầm nhìn phải cĩ sức hấp dẫn đối với các bên lợi ích liên quan trong sự thành cơng của doanh nghiệp: nhân viên, cổ đơng, khách hàng, cộng đồng ….
của mình và nĩ đảm bảo sự nhất quán giữa tầm nhìn và sứ mệnh.
Cĩ thể xác minh được: Một tuyên bố tầm nhìn phải cho biết được khi nào thì doanh nghiệp sẽ đạt được nĩ. Tuyên bố tầm nhìn sẽ thay đổi vì nĩ được viết cho một khoảng thời gian nhất định.
Tính khả thi: Một tuyên bố tầm nhìn khơng phải là một giấc mơ xa vời trong tương lai mà nĩ là bức tranh trong tương lai mà với những nổ lực và đĩng gĩp của doanh nghiệp, bức tranh đĩ sẽ là hiện tại trong tương lai. Vì vậy tầm nhìn phải được xây dựng trên nền tảng thực tế vững chắc của doanh nghiệp.
Tạo cảm hứng cho mọi người trong tổ chức: Tầm nhìn là bức tranh trong tương lai mà tổ chức kỳ vọng sẽ đạt được. Nĩ khơng chỉ dẫn dắt mà cịn khuấy động khát vọng chung của tất cả nhân viên. Để làm được điều đĩ một tuyên bố tầm nhìn phải dễ hiểu đối với mọi người và cĩ ý nghĩa đối với những người cĩ liên quan.
Albert Lai một doanh nhân trẻ trong lĩnh vực kinh doanh web, cho rằng tầm nhìn và sứ mệnh là điều cực kỳ quan trọng đối với bất kỳ doanh nhân nào muốn bắt đầu sự nghiệp của mình: “Việc cĩ được những tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh thống nhất cho tổ chức sẽ cho phép bạn cĩ được một điểm chuẩn và chuẩn mực khi đưa ra các quyết định cho tương lai. Điều này sẽ cĩ ích khi bạn khơng cĩ những câu trả lời