Căn cứ chiến lược phát triển của Bộ Y Tế và Bảng dự thảo “QUY HOẠCH PHÁT TRIỂN NGÀNH Y TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ĐẾN NĂM 2020 VÀ TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2025” của UBND Tp.HCM, Sapharco xây dựng định hướng phát triển như sau:
1. Thực hiện khẩu hiệu là “NHÀ PHÂN PHỐI DƯỢC PHẨM CHUYÊN NGHIỆP” với chủ trương hướng tới thị trường bán lẻ dược phẩm.
2. Xây dựng và quản trị chuỗi cung ứng dược phẩm của Sapharco (SSC) nhằm thực hiện tốt nhất nhiệm vụ sản xuất, cung ứng dược phẩm cho nhu cầu điều trị và phục vụ bệnh nhân.
3. Phát triển hệ thống phân phối để trở thành tập đồn phân phối lẻ dược phẩm chuyên nghiệp và hiện đại, khẳng định vị trí ngành dược Việt Nam trong lãnh vực phân phối cũng như sẵn sàng cho quá trình hội nhập thế giới.
4. Đầu tư thích đáng vào lãnh vực nghiên cứu phát triển cơng nghệ sản xuất dược phẩm, tăng cường khả năng tự lực trong danh mục hàng hĩa phục vụ hậu cần ngành y tế.
5. Phát triển lãnh vực xuất khẩu hàng hĩa Việt Nam ra thị trường thế giới.
2.4. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của cơng ty: 2.4.1. Bộ máy tổ chức của cơng ty:
Ủy ban Nhân dân Tp.HCM: chủ sở hữu của doanh nghiệp.
Hội đồng thành viên: thay mặt Ủy ban nhân dân thành phố quản lý doanh nghiệp và điều hành cơng ty thơng qua Tổng giám đốc.
Kiểm sốt viên: kiểm tra, giám sát hoạt động của hội đồng thành viên và của cơng ty để báo cáo cho Ủy ban Nhân dân thành phố.
Tổng giám đốc: chịu trách nhiệm chung về mọi hoạt động của tổng cơng ty, trực tiếp điều hành cơng tác quản lý kinh doanh ở cơng ty mẹ và cơng ty trực thuộc (Roussel Việt Nam). Quản lý các cơng ty trong hệ thống toh6ng qua đại diện vốn.
Phĩ TGĐ kinh doanh: phụ trách mọi hoạt động kinh doanh của cơng ty.
Phịng kinh doanh – tiếp thị:
Tổ chức việc đàm phán, ký kết và thực hiện các hợp đồng kinh tế về mua bán hàng hĩa trong và ngồi nước, theo dõi các hợp đồng xuất nhập khẩu.
Tổ chức quản lý điều hành các cơng việc kinh doanh, phân phối dược phẩm, nguyên phụ liệu làm thuốc, trang thiết bị và mỹ phẩm và các cơng việc khác phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của phịng.
Quản lý chuỗi nhà thuốc đạt chuẩn GPP (thực hành tốt nhà thuốc) nhằm bình ổn giá thuốc trên thị trường.
Phịng kho vận: Tổ chức tồn trữ, bảo quản thuốc đúng quy chế để đáp ứng nhu cầu kinh doanh. Tổ chức phân phối thuốc đến các bệnh viện và các hiệu thuốc trong hệ thống.
Tổng kho: tổ chức kho bãi theo từng nhĩm hàng hĩa một cách phù hợp, theo dõi số lượng hàng hĩa trong kho, đồng thời đảm bảo chất lượng của hàng tồn kho.
Các chi nhánh, hiệu thuốc trực thuộc, các phân xưởng: cĩ chức năng phân phối dược phẩm sĩ và lẻ nhằm đáp ứng nhu cầu kịp thời của thị trường.
Phịng Nhân sự – Hành chính:
Theo dõi và thực hiện các vấn đề về nhân sự, tiền lương và các vấn đề khác liên quan đến thủ tục hành chính của cơng ty.
Tư vấn và tham mưu cho Ban Giám Đốc trong quan hệ đối ngoại, chính sách xuất - nhập khẩu, pháp luật của Việt Nam, pháp luật quốc tế.
Bộ phận IT cĩ trách nhiệm triển khai, đưa vào sử dụng và kiểm sốt hệ thống quản lý cơ sở dữ liệu ERP-Oracle giúp tin học hĩa tồn bộ các quy trình quản lý kinh doanh của Sapharco, từ mua hàng, bán hàng, kế tốn tài chính đến quản lý kho. ERP–Oracle đã được đưa vào ứng dụng cho tồn bộ hệ thống phân phối của cơng ty Sapharco, bao gồm trụ sở chính và các chi
nhánh trong tồn quốc và các vấn đề khác liên quan đến quản lý mạng để hệ thống vận hành.
Phịng kế tốn – tài chính: cĩ chức năng tiếp nhận, xử lý các nghiệp vụ kinh tế phát sinh, lưu trữ các số liệu kế tốn về tình hình kinh doanh của cơng ty, phản ánh sự vận động về tài sản và nguồn vốn của cơng ty, lập các báo cáo tài chính kịp thời chính xác, đầy đủ….
Kế tốn trƣởng: chịu trách nhiệm tổ chức bộ máy kế tốn và chỉ đạo cơng tác kế tốn của cơng ty. Báo cáo và cung cấp thơng tin tài chính, tham mưu cho ban giám đốc về tình hình kinh doanh của cơng ty.
Phịng Kế hoạch – Đầu tư:
Tập hợp và phân tích số liệu báo cáo chủ sở hữu,các sở ban ngành. Lập kế hoạch tài chính.
Theo dõi và quản lý vốn tại các đơn vị thành viên.
Phịng uất nhập khẩu: Thực hiện nghiệp vụ xuất nhập khẩu và các hoạt động kinh doanh – dịch vụ xuất nhập khẩu, cung ứng hàng hĩa nhập khẩu (bao gồm tất cả các hàng hĩa trong phạm vi cơng ty được quyền kinh doanh hợp pháp )
Phịng quản lý chất lượng: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Nghiên cứu phát triển cơng nghệ Dược để phục vụ cho chiến lược phát triển dài hạn của cơng ty luơn được coi là nhiệm vụ trọng yếu, hàng đầu của cơng ty. Khai thác cĩ hiệu quả tối đa các nguồn lực hiện cĩ, phát triển các tiềm lực mới, gĩp phần nâng cao sức cạnh tranh cho cơng ty và đảm bảo sự phát triển bền vững.
Kiểm sốt chất lượng sản phẩm, đảm bảo thuốc đúng theo quy chế Dược. Tổ chức hoạt động của cơng ty theo GPs: GSP (tiêu chuẩn về bảo quản thuốc), GDP (tiêu chuẩn về phân phối thuốc), GPP (tiêu chuẩn thực hành nhà thuốc tốt).
Chi nhánh t nh, thành phố
Thực hiện các nhiệm vụ mà cơng ty mẹ đưa ra
2.5. Thực trạng đánh giá thành quả của Cơng ty: 2.5.1. Phƣơng diện tài chính: 2.5.1. Phƣơng diện tài chính:
Hiện tại cơng ty chỉ đánh giá thành quả quản lý và hoạt động thơng qua các chỉ tiêu trên báo cáo tài chính. Cĩ 2 chỉ số thường dùng để đánh giá thành quả đĩ là doanh thu và thu nhập. Ngồi những chỉ số thơng dụng cơng ty, cơng ty cịn tiến hành phân tích sơ các chỉ số tài chính liên quan đến thành quả như: hệ số lãi gộp, vịng quay hàng tồn kho, vịng quay các khoản phải thu, hệ số lãi rịng, vịng quay của tài sản, ROA, ROS, ROE… Nhưng các chỉ số này chỉ dừng lại ở cấp độ phân tích hoạt động của tồn cơng ty và dựa trên dữ liệu của báo cáo tài chính.
Cơng ty đánh giá thành quả hoạt động của ban quản lý bằng cách so sánh các chỉ tiêu tài chính năm nay so với năm trước và so sánh giữa thực hiện và kế hoạch.
Cơng ty dùng tỷ lệ thực hiện so với kế hoạch để đánh giá khả năng hồn thành kế hoạch mà Ủy ban giao cho. Đĩ cũng là một trong những tiêu chí để đánh giá thành quả hoạt động của ban quản lý. Nhưng thường kế hoạch Ủy ban giao cơng ty phải xây dựng từ tháng 8 của năm trước nên kế hoạch này thiếu độ chính xác cao, thêm vào đĩ do cơng ty chưa cĩ nền tảng để xây dựng kế hoạch tài chính như: chưa cĩ hạn mức tính dụng cho từng khách hàng, chưa phân loại khách hàng, chưa lập được hệ thống hạn mức mà nhà cung cấp áp dụng cho cơng ty, cũng như chưa cĩ kế hoạch tài chính cho các dự án đầu tư của cơng ty… làm cơng ty khĩ xác định được nhu cầu vốn trong tương lai và khơng chủ động trong vấn đề vốn. Những vấn đề trên gây khĩ khăn cho việc lập và thực hiện kế hoạch tài chính, thêm vào đĩ ủy ban thường giao chỉ tiêu kế hoạch năm sau phải cao hơn năm trước 10% cũng gây khĩ khăn cho doanh nghiệp trong việc thực hiện kế hoạch.
Cơng ty chưa đi sâu và phân tích ở cấp độ bộ phận, từng sản phẩm hoặc nguồn sản phẩm.Ngồi 2 thước đo là doanh thu và lợi nhuận dùng để đánh giá thành quả, các chỉ số cịn lại chỉ dùng để tham khảo cho các nhà quản trị cấp cao và chưa được đưa vào hệ thống đánh giá thành quả của cơng ty.
Về doanh thu cơng ty chỉ mới theo dõi và quản lý doanh thu theo từng hiệu thuốc trực thuộc, chưa quản lý doanh thu theo phân khúc khách hàng mục tiêu và doanh thu theo từng khách hàng.
Sau đây là các chỉ tiêu tài chính mà cơng ty đang áp dụng để đánh giá kết quả hoạt động, quản lý: STT CHỈ TIÊU KỲ NÀY KỲ TRƢỚC CL Kết cấu tài sản 1 Tỷ lệ TSLĐ / tổng TS ( MS 100 /MS 270 ) 2 Tỷ suất đầu tư [( MS 220 + MS 250) / MS 270)] 3 Tỷ suất tự tài trợ ( MS 400 / MS 440) 4 Tỷ số nợ ( MS 300 / MS 440) 5 Tỷ lệ NPThu / tổng vốn ( MS 130/ MS 440) 6 Tỷ lệ NPThu / NPTrả ( MS130/ MS 300) Khả năng thanh tốn 7 Hệ số thanh tốn NNH ( MS 100 /MS 310) 8 Hệ số thanh tốn nhanh ( MS 100 - MS 140) / MS 310)
9 Khả năng thanh tốn hiện hành ( MS 270 / MS 300) 10 Số lần hồn trả lãi vay ( EBIT / CPLV)
Khả năng sinh lời
11 Hệ số lãi gộp ( MS 20/MS 10)
12 Vịng quay hàng tồn kho ( GVHB / HTKBQ) 13
Số vịng quay các khoản phải thu ( MS 10 / Phải thu BQ)
14 Hệ số lãi rịng ( MS 60/ MS10)
15 Tỷ lệ CPBH/DT thuần ( MS 24 / MS 10) 16 Tỷ lệ CPQLDN / DT thuần ( MS 25 / MS 10) 17 TS sinh lời của VCSH ( ROE) ( MS 60 / VCSHBQ) 18 TS tài sản/ VCSH ( số nhân)
19 TS sinh lời của TS ( ROA) ( MS 60 / tổng TSBQ) 20 TS lợi nhuận / doanh thu (ROS)
21 Vịng quay tài sản ( MS 10/ Tổng TSBQ)
22 Vịng quay tài sản cố định ( MS 10/ Tổng TSCĐBQ)
23 ROIC
24 Giá vốn/ DT thuần
2.5.2. Phƣơng diện khách hàng:
Mục tiêu của cơng ty là trở thành nhà phân phối dược phẩm chuyên nghiệp. Đối tượng khách hàng của cơng ty là các nhà thuốc, bệnh viện, các cơng ty trong ngành và người bệnh
Hiện tại cơng ty quản lý khách hàng chưa chu đáo, chỉ dừng lại ở việc theo dõi cơng nợ của khách hàng.
Cơng ty chưa cĩ hệ thống phân loại khách hàng, cũng như xây dựng hạn mức tín dụng cho từng khách hàng trong phân loại đĩ.
Cơng ty chưa cĩ các thước đo liên quan đến việc tạo ra giá trị cho khách hàng, cũng như làm hài lịng khách hàng.
Hiện tại cơng ty chưa xác định tập hợp giá trị mà mình phải mang đến cho khách hàng để mang lại cho khách hàng nhiều giá trị nhất.
Cơng ty chưa xây dựng cho mình các nhĩm thước đo trọng tâm để đạt được mục tiêu ở phương diện khách hàng như thước đo thị phần, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, làm hài lịng khách hàng…. cũng như các các thước đo đại diện cho các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động, nhân tố tạo ra sự khách biệt cho khách hàng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Khách hàng chưa được cơng ty quan tâm đúng mức. Khâu chăm sĩc khách hàng của cơng ty cịn yếu kém, các phản hồi cịn chậm.
Hình ảnh và danh tiếng của cơng ty chưa được đầu tư và quan tâm đúng mức. Cơng ty chưa xây dựng tốt hình ảnh của cơng ty trong mắt từng đối tượng khách hàng.
Cơng ty chưa phân biệt giữa giá thấp và chi phí thấp nên nhiều khi chính sách giá chưa hợp lý và chưa mang lại giá trị cao cho khách hàng.
Khách hàng chưa thấy được mối liên hệ giữa những sản phẩm dịch vụ mà cơng ty cung cấp với chính sách giá của cơng ty. Các giá trị tăng thêm của sản phẩm và dịch vụ cịn quá lu mờ trong mắt khách hàng. Vì vậy khách hàng chưa bằng lịng trả giá cao cho những sản phẩm dịch vụ đĩ.
Việc nghiên cứu thị trường cịn yếu kém và chưa được quan tâm đúng mức. Việc giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới chưa được đưa vào mục tiêu hành động của cơng ty.
2.5.3. Phƣơng diện kinh doanh nội bộ:
Quá trình đổi mới:
Cơng đoạn nhận diện thị trường chưa được thực hiện hoặc việc thực hiện cịn quá mơ hồ. Cơng ty chưa cĩ kế hoạch cụ thể do chưa xác định được nhĩm khách hàng mục tiêu và nhu cầu của khách hàng mục tiêu để từ đĩ xác định tập hợp giá trị cần phải mang lại cho khách hàng. Cơng ty chưa cĩ chiến lược để xây dựng các sản phẩm trong tương lai đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.
Sự cạnh tranh trong ngành dược ngày càng gay gắt, nhưng doanh nghiêp chưa cĩ những chiến lược để đốn đầu về xu hướng trong việc phân phối lợi ích mà khách hàng coi trọng.
Các thơng tin về thị trường về khách hàng cịn thiếu gây khĩ khăn cho việc tihết kế các sản phẩm, dịch vụ thỏa mãn nhu cầu tối ưu của khách hàng.
Quá trình hoạt động:
Cơng ty cĩ các đối tác làm ăn là các nhà cung cấp lớn cĩ uy tín trên thị trường như Sanofi, Meyer, United Pharm… Việc cĩ quan hệ làm ăn với các đối tác lớn cĩ uy tín giúp cho cơng ty giảm thiểu bớt các khoản chi phí trong khâu kiểm tra, trả hàng…
Hoạt động của các phịng ban bộ phận được chuẩn hĩa theo quy trình thao tác chuẩn (SOP), nhưng các SOP này vẫn chưa phát huy tác dụng khi nĩ chưa được phổ biến rộng rải cho tác cả các nhân viên và thiếu sự gắn kết trong cơng việc giữa các phịng ban bộ phận. Vì vậy các trưởng phịng thường hay giải quyết các sự vụ liên quan đến hoạt động liên kết giữa các phịng ban với nhau.
Quá trình từ lúc tiếp nhận đơn hàng cho đến khi giao hàng cho khách cịn chậm. Nguyên nhân là do: ở khâu tiếp nhận đơn hàng chậm, các kênh chưa sử dụng hiệu quả, thơng tin liên lạc giữa các phịng ban nhiều khi bị gián đoạn; kho dữ liệu hàng hĩa khĩ kết nối và xử lý chậm; quá trình xét duyệt cịn chậm do chưa cĩ chính
sách nợ cho từng khách hàng; việc luân chuyển chứng từ giữa các phịng ban cịn chậm, do phải kiểm tra và phải cĩ chữ ký của các phịng ban chức năng cĩ liên quan…..
Chưa áp dụng triệt để việc tính chi phí dựa trên hoạt động cho tất cả các phịng ban, bộ phận trong cơng ty.
Cơng ty hoạt động trong lĩnh vực dược phẩm. Đĩ là một trong những lĩnh vực chịu sự quản lý sát xao của các cơ quan chức năng, bộ y tế, nhà nước. Ngồi luật doanh nghiệp, cơng ty cịn chịu sự chi phối của các văn bản pháp luật khác liên quan đến ngành dược. Khi cĩ một thay đổi trong chính sách của nhà nước, cơng ty sẽ bị ảnh hưởng lớn nếu khơng cĩ sự chuẩn bị và nghiên cứu chính sách rõ ràng (trừ các trường hợp bất khả kháng).
Quá trình dịch vụ sau bán hàng:
Quá trình lập hĩa đơn và thu tiền cịn chậm do hệ thống phần mềm và quy trình chưa hợp lý.
Việc sử lý các đơn hàng sau bán hàng chưa được chú trọng.
Các kênh thanh tốn của cơng ty giúp cho việc thanh tốn của khách hàng nhanh chĩng và thuận lợi.
2.5.4. Phƣơng diện học hỏi và phát triển:
Về nguồn lực con người: Lực lượng lao động của cơng ty hiện nay khoản gần 400 người từ cán bộ quản lý cấp cao cho đến nhân viên ở các bộ phận phịng ban chức năng và các hiệu thuốc trực thuộc. Cơng ty luơn xác định nguồn lực con người là tài sản vơ giá của doanh nghiệp, nhưng chưa xác định giá trị cũng như thước đo liên quan đến loại tài sản vơ hình này.
Hàng năm cơng ty đều cĩ các buổi tập huấn chung về GDP,GSP cho tồn bộ nhân viên và mở các lớp nghiệp vụ để nâng cao trình độ nhân viên. Bên cạnh đĩ cơng ty cũng cĩ chính sách bồi dưỡng, bổ sung kiến thức chuyên mơn và kiến thức hỗ trợ cho nhân viên. Các khĩa học chuyên sâu này thường do trưởng bộ phận đề xuất tùy theo nhu cầu của bộ phận.
Để nhân viên an tâm làm việc và cĩ sự gắn bĩ lâu dài với cơng ty, cơng ty cĩ các chính sách liên quan đến phúc lợi xã hội và khen thưởng dành cho cán bộ cơng nhân viên trong cơng ty.
Nhưng bên cạnh đĩ nhiều nhân viên chưa hiểu rõ chính sách của cơng ty, các mục tiêu mà cơng ty muốn đạt được. Nhân viên ít được tham gia trong việc đưa ra