Cơng ty cĩ đủ nhân lực và tài lực để thực hiện cơng việc trên:
Hiện tại cơng ty cĩ gần 400 nhân viên, trong đĩ hơn một nữa là những nhân lực trẻ, cĩ khả năng học hỏi và tiếp thu nhanh, bên cạnh đĩ cịn cĩ những nhân viên gạo cội là nền tảng của cơng ty.
Về đội ngũ lãnh đạo cấp cao cĩ đủ trình độ chuyên mơn và quyết tâm để thực hiện mục tiêu mà tổ chức đề ra. Họ mong muốn chiến lược của mình được truyền đạt tới mọi nhân viên trong cơng ty để mọi người cùng triển khai thực hiện.
Đội ngũ quản lý cấp trung: là những người trẻ tuổi và cĩ kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực mà mình hoạt động. Đội ngũ cán bộ tâm huyết với nghề và với cơng ty. Họ là những người bám sát nhân viên và hiểu rõ nhân viên, là cầu nối cho việc triển khai chiến lược được nhanh chĩng và hiệu quả hơn.
Nền tảng của các thước đo tài chính mà cơng ty đang sử dụng để đánh giá thành quả sẽ là cơ sở để xây dựng và bổ sung thêm các thước đo cịn thiếu trong doanh nghiệp.
Hệ thống báo cáo và chứng từ sổ sách đạt chuẩn, cung cấp cơ sở cho việc xây dựng BSC.
Các bảng mơ tả cơng việc (SOP) chuẩn là cơ sở để xây dựng quy trình quản lý nội bộ của cơng ty.
Hệ thống các nhà thuốc đạt chuẩn GDP trên tồn quốc là cơ sở để xây dựng mạng lưới rộng khắp và tiếp cận tốt đối với khách hàng mục tiêu của cơng ty.
Mạng lưới khách hàng và nhà cung cấp trong và ngồi nước. (Phụ lục 12)
Về cơ sở hạ tầng: trang thiết bị làm việc được cung cấp đầy đủ và sẵn cĩ, tạo điều kiện cho việc xây dựng và triển khai BSC tại doanh nghiệp.
Với việc triển khai hệ thống ERP Oracle giúp các bộ phận và các phịng ban chia sẽ dữ liệu với nhau. hệ thống ERP chạy trên mạng internet giúp các chi nhánh
và hiệu thuốc trực thuộc cĩ thể cùng thực hiện thao tác và chia sẽ dữ liệu với nhau, thơng tin được truyền đạt kịp thời và nhanh chĩng.
Ngồi hệ thống ERP Oracle cơng ty cơng cĩ mạng nội bộ và trang web cơng ty. Đây là hai cơ sở để xây dựng hệ thống thơng tin trong doanh nghiệp. Nĩ giúp cho việc triển khai và thực hiện chiến lược được hiệu quả hơn.
Những nền tảng đĩ sẽ là cơ sở để xây dựng BSC tại doanh nghiệp. Trong giai đoạn nền kinh tế suy thối như hiện nay và trong lúc cơng ty đang gặp phải những khĩ khăn thì việc xây dựng và ứng dụng BSC vào doanh nghiệp là một hướng đi đúng của cơng ty.
3.2. Xây dựng bản đồ chiến lƣợc tại doanh nghiệp:
Trước khi xây dựng bảng cân bằng điểm chúng ta phải phát họa xong bản đồ chiến lược của đơn vị, hay nĩi cách khác chúng ta phải diễn dịch được chiến lược thành những hành đồng cụ thể ở cả 4 phương diện: tài chính, khách hàng, nội bộ, học hỏi và phát triển, nĩ tương đương với 4 phương diện trong một bảng cân bằng điểm.
Ở phương diện tài chính cơng ty phải trả lời được câu hỏi: “Để thành cơng chúng ta phải trở nên như thế nào trong mắt chủ sở hữu?”
Về chiến lược năng suất: mục tiêu của cơng ty là phải giảm chi phí phục vụ và tối đa hĩa độ hiệu dụng của tài sản hiện cĩ.
Về chiến lược phát triển doanh thu: mục tiêu của cơng ty là tăng tỷ lệ tiêu dùng của khách hàng hiện cĩ và doanh thu từ khách hàng mới.
Ở phương diện khách hàng, cơng ty phải trả lời được câu hỏi: “Để đạt được tầm nhìn, chúng ta phải trở nên như thế nào trong mắt khách hàng?”
Mục tiêu của cơng ty ở yếu tố này là cung cấp sản phẩm kịp thời với chất lượng cao nhất và giá thành thấp nhất cĩ thể. Nĩ bao gồm các mục tiêu cụ thể sau:
Chất lượng của giải pháp cung cấp cho khách hàng. Số lượng sản phẩm/ dịch vụ trên mỗi khách hàng. Chất lượng hồn hảo.
Lợi nhuận suốt đời từ khách hàng.
Ở phương diện nội bộ, cơng ty phải trả lời được câu hỏi: “Để thỏa mãn khách hàng, chúng ta phải xuất sắc trong quy trình nào?”
Ở quy trình quản lý vận hành, cơng ty phải đạt được các mục tiêu sau: Cung cấp các dịng sản phẩm, dịch vụ rộng.
Điều chỉnh các sản phẩm, dịch vụ cung ứng phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
Tạo ra mạng lưới các nhà cung cấp cĩ chi phí thấp.
Ở quy trình quản lý khách hàng, cơng ty phải đạt được các mục tiêu sau: Tạo ra giải pháp phù hợp với khách hàng.
Phát triển kiến thức về khách hàng.
Xây dựng quan hệ khách hàng vững chắc. Ở quy trình cải tiến, cơng ty phải:
Xác định các cơ hội mới để phục vụ khách hàng. Dự đốn nhu cầu tương lai của khách hàng. Ở quy trình điều tiết và xã hội, cơng ty phải:
Nắm rõ các điều tiết trong chính sách của nhà nước. Đĩng gĩp cho cộng đồng.
Ở phương diện học hỏi và phát triển, cơng ty phải trả lời được câu hỏi: “Để đạt được tầm nhìn, chúng ta phải học hỏi và phát triển như thế nào?”
Để trả lời câu hỏi đĩ cơng ty phải xây dựng một đội ngũ nhân viên cĩ năng lực, được khích lệ và thành thạo cơng nghệ từ nguồn vốn con người, nguồn vốn thơng tin và nguồn vốn tổ chức.
Năng lực nhân viên tập trung vào kỹ năng và kiến thức về sản phẩm và dịch vụ mà cơng ty cung cấp cho phân khúc khách hàng mục tiêu. Nhân viên phải cĩ kiến thức tốt và nhạy cảm cao với khách hàng mục tiêu về nhu cầu của họ. Nhân viên nên cĩ nền tảng kiến thức rộng để khi nhận được yêu cầu của khách hàng cĩ thể giải quyết được ngay mà khơng cần chuyển sang nhân viên của bộ phận khác.
Cơng nghệ thơng tin tập trung vào dữ liệu về khách hàng và khả năng phân tích dữ liệu để hiểu thêm về thĩi quen mua hàng của khách hàng. Cơ sở dữ liệu khách hàng phong phú, độc quyền cĩ thể cung cấp một nguồn lực bền vững tạo lợi thế cạnh tranh đối với các đối thủ trong ngành. Hệ thống ERP giúp chia sẽ dữ liệu giữa các phịng ban, bộ phận và giúp quản lý chi phí theo các phịng ban chức năng.
Mục tiêu nguồn vốn tổ chức mơ tả việc đẩy mạnh mơi trường và văn hĩa đặt khách hàng làm trọng tâm trong nhân viên. Nhân viên phải hiểu rõ tầm quan trọng của khách hàng và giá trị cơng ty cĩ được từ việc phát triển và duy trì mối quan hệ bền vững lâu dài với khách hàng.
Phƣơng diện khách hàng
Chiến lược năng suất Chiến lược phát triển doanh thu
Giảm chi phí phục vụ
Tối đa hĩa độ hiệu dụng của tài sản
Doanh thu từ khách hàng mới
Tăng tỷ lệ tiêu dùng từ khách hàng
Cung cấp sản phẩm kịp thời với chất lƣợng tốt nhất và chi phí thấp nhất cĩ thể
Chất lượng giải pháp cung cấp cho khách hàng Chất lượng tốt nhất Số lượng SP, DV trên mỗi khách hàng Giữ chân khách hàng
Lợi nhuận suốt đời từ khách hàng Cung cấp các dịng SP,DV rộng Điều chỉnh các SP,DV phù hợp với khách hàng Tạo ra mạng lưới các nhà cung ứng cĩ chi phí thấp Phát triển kiến thức về khách hàng Tạo ra giải pháp phù hợp với khách hàng Xây dựng quan hệ khách hàng vững chắc Xác định các cơ hội mới để phục vụ KH
Dự đốn nhu cầu tương lai
của KH Nắm rõ các điều tiết trong CS của nhà nước Đĩng gĩp cho cộng đồng
Quản lý vận hành Quản lý khách hàng Cải tiến Điều tiết và xã hội
Phƣơng diện nội bộ
Một đội ngũ nhân viên cĩ năng lực, đƣợc khích lệ và thành thạo cơng nghệ
Nhân viên cĩ thể tạo ra thành cơng cho KH Tập hợp nhiều kỹ năng hữu dụng cho khách hàng Cơ sở dữ liệu khách hàng Năng lực khai thác thơng tin và ERP Chuyển kiến thức từ các khách hàng dẫn đầu Đặt trọng tâm vào khách hàng
Nguồn vốn con ngƣời Nguồn vốn thơng tin Nguồn vốn tổ chức
Phƣơng diện học hỏi và phát triển
3.3. Xây dựng bảng cân bằng điểm tại doanh nghiệp:
Cơng ty TNHH MTV Dược Sài Gịn là một cơng ty hoạt động theo mơ hình cơng ty mẹ con, với nhà nước chiếm giữ 100% vốn điều lệ. Đơn vị tổ chức mà tơi chọn để xây dựng BSC là trụ sở chính của cơng ty ( cơng ty mẹ).
Trước khi bắt tay vào xây dựng bảng điểm cân bằng tại cơng ty TNHH MTV Dược Sài Gịn, chúng ta phải nhận diện các mối quan hệ giữa các cơng ty trong hệ thống cũng như các bộ phận phịng ban trong cơng ty như:
Các mục tiêu tài chính về tăng trưởng, khả năng sinh lời, dịng tiền, doanh thu. Các chính sách và các yếu tố mơi trường xung quanh tác động đến như: mơi trường kinh doanh, yếu tố an tồn, chính sách nhân sự, quan hệ cộng đồng, chất lượng, cạnh tranh về giá cả, đổi mới.
Các mối liên kết tới các cơng ty trong hệ thống, các phịng ban, chi nhánh trực thuộc: như khách hàng chung, năng lực cơ bản, cơ hội cĩ hướng tiếp cận tập trung tới khách hàng, mối quan hệ với các nhà cung cấp.
Việc nhận diện và hiểu rõ các vấn đề trên sẽ giúp đơn vị tránh khỏi những mục tiêu và thước đo cho phép tối ưu hĩa đơn vị mình mà ảnh hưởng đến các đơn vị khác hay tồn bộ hệ thống. Nĩ cho phép đơn vị nhận rõ những trở ngại cũng như cơ hội mà đơn vị cĩ thể khơng nhận ra khi đơn vị được nhìn nhận như một đơn vị tổ chức hồn tồn độc lập.
Sau khi xác định xong đối tượng, các mối quan hệ giữa đơn vị với các cơng ty cũng như các bộ phận chức năng, dựa trên mục tiêu và chiến lược, thơng tin về lĩnh vực kinh doanh, mơi trường cạnh tranh của các đại lý trong hệ thống cũng như của các cơng ty trong hệ thống, quy mơ và mức độ tăng trưởng của thị trường, các đối thủ cạnh tranh, mặc hàng chủ lực, thị hiếu của khách hàng, sự phát triển và hướng đi của cơng nghiệp trong tương lai, tiến hành xây dựng các phương diện của bảng cân bằng điểm.
3.3.1. Phƣơng diện tài chính
Cơng ty đang ở trong giai đoạn duy trì của chu kỳ kinh doanh, các dự án của doanh nghiệp hướng nhiều hơn về việc mở rộng khả năng sản xuất và tăng cường cải tiến.
Mục tiêu tài chính trong giai đoạn này là khả năng sinh lời. Các thước đo được sự dụng như là lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh, lãi gộp, lợi nhuận trên vốn sử dụng, EVA. Các thước đo tài chính này giúp đánh giá thành quả hoạt động kinh doanh và thành quả quản lý ở các bộ phận. Đánh giá được năng lực sử dụng vốn đầu tư của nhà quản trị, từ đĩ đưa ra các quyết định cho bộ phận.
ROI đo lường một đồng vốn đầu tư bỏ ra tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận ROI = Lợi nhuận hoạt động
(3.1) Vốn đầu tư
Ngồi ra ROI cịn được tính bằng cơng thức:
ROI = Lợi nhuận hoạt động
x Doanh thu (3.2)
Doanh thu Vốn đầu tư
Cơng thức này giúp ta thấy rõ hơn tình hình hoạt động của các bộ phận, cũng như xác định được nguyên nhân tăng giảm của ROI.
Trong một vài trường hợp việc tăng ROI trong ngắn hạn ở các bộ phận cĩ thể ảnh hưởng xấu đến mục tiêu chung của tổ chức, làm giảm giá trị kinh tế về lâu dài của tổ chức, hay việc giảm ROI chưa chắc là xấu trong dài hạn. Vì vậy khi so sánh thành quả quản lý của các bộ phận trong ngắn hạn thì phải sử dụng ROI tăng thêm:
ROI tăng thêm = EBIT tăng thêm (3.3) Vốn đầu tư tăng thêm
Với việc so sánh ROI tăng thêm với chi phí sử dụng vốn của bộ phận cĩ vốn đầu tư lớn sẽ cho ta biết bộ phận đĩ cĩ kinh doanh hiệu quả khơng.
Một nhược điểm nữa của ROI là nĩ khơng đánh giá được khả năng tạo ra giá trị kinh tế trong dài hạn và nĩ khơng đề cập đến chi phí cơ hội. Để khắc phục những hạn chế đĩ thước đo được sử dụng bổ sung là giá trị kinh tế tăng thêm EVA.
Giá trị kinh tế tăng thêm ( EVA) là thước đo mức lợi nhuận kinh tế thật sự mà một doanh nghiệp cĩ thể tạo ra, định lượng nĩ một cách cụ thể. EVA được tính dựa trên lợi nhuận kinh tế, tùy theo từng mục tiêu phân tích mà EVA cĩ các cách tính khác nhau:
Xét về tính hiệu quả kinh tế: EVA = Lợi nhuận kinh
tế sau thuế - [LS bình quân x ( Tài sản – nợ ngắn hạn khơng tính lãi)] (3.4) Lãi suất bình quân ( WACC) được tính như sau:
WACC = (LS vay sau thuế x Thị giá khoản nợ) + (LS sử dụng VCSH x Thị giá VCSH)
(3.5) Thị giá của các khoản nợ dài hạn và ngắn hạn + Thị giá vốn chủ sở hữu
Nếu dùng EVA để đánh giá thành quả quản lý thì loại trừ yếu tố lãi vay trong cơng thức để khuyến khích các bộ phận sử dụng vốn vay để tăng tối đa hiệu quả hoạt dộng của bộ phận.
EVA = Lợi nhuận kinh
tế sau thuế - [LS bình quân x ( Tài sản – nợ ngắn hạn )] (3.6) Lãi suất bình quân ( WACC) được tính như sau:
WACC =
(LS vay sau thuế x Thị giá của nợ dài hạn) + (LS sử dụng VCSH x Thị giá VCSH)
(3.7) Thị giá của các khoản nợ dài hạn + Thị giá vốn chủ sở hữu
Ngồi việc sử dụng các thước đo tài chính ROI hay EVA tùy theo từng giai đoạn phát triển và các chủ đề chiến lược mà cơng ty cĩ thêm các thước đo khác phù hợp với tình hình của mình.
3.3.1.1. Tăng trƣởng doanh thu và tập hợp sản phẩm:
Việc tăng trưởng doanh thu của cơng ty cĩ thể do sự cải thiện về tính cạnh tranh của sản phẩm, cũng cĩ thể bắt nguồn từ sự tăng trưởng quy mơ của thị trường. Thước đo tỷ lệ doanh thu từ khách hàng, doanh thu theo phân khúc thị trường và doanh thu theo vùng địa lý giúp chúng ta đánh giá được điều đĩ. Đĩ cũng là một thước đo giúp đơn vị điều chỉnh chiến lược hay xem xét lại sản phẩm, dịch vụ mà mình cung cấp khi mà cơng ty vẫn đạt được doanh số nhưng để mất thị phần. Ngồi ra doanh nghiệp cịn cĩ thể sử dụng thước đo tỷ lệ tiêu dùng từ khách hàng và doanh thu từ khách hàng mới.
Tỷ lệ doanh thu từ khách hàng =
Doanh thu từ khách hàng
x 100% (3.8) Tổng doanh thu
Tỷ lệ doanh thu của từng phân khúc thị trường =
Doanh thu của từng phân khúc thị trường
x 100% (3.9) Tổng doanh thu
Tỷ lệ tiêu dùng
từ khách hàng =
Doanh thu của khách hàng A năm nay
x 100% (3.10) Doanh thu của khách hàng A năm trước
Tỷ lệ doanh thu từ
khách hàng mới =
Doanh thu từ khách hàng mới
x 100% (3.11) Tổng doanh thu từ khách hàng
Là cơng ty mẹ với 17 cơng ty con trong hệ thống kinh doanh trong cùng lĩnh vực dược phẩm nên cơng ty cĩ được lợi thế từ định giá cạnh tranh và từ mối quan hệ tốt đẹp lâu dài nhờ các dịch vụ và giá trị gia tăng. Vì vậy cơng ty cần bổ sung thêm thước đo về doanh thu cĩ được từ các mối quan hệ hợp tác giữa các đơn vị kinh doanh, giữa các cơng ty.
Sapharco là một trong những cơng ty dược tiên phong trong việc xây dựng chuỗi nhà thuốc bán lẻ đạt tiêu chuẩn GDP, với mong muốn phục vụ cho khách hàng ngày càng tốt hơn, đảm bảo thuốc đạt chất lượng khi đến tay người tiêu dùng, là người bạn đáng tin cậy của bệnh nhân. Thước đo dùng để theo dõi sự thành cơng của chiến lược này là doanh thu tăng thêm, lợi nhuận tăng thêm khi áp dụng mơ hình trên. Để điều chỉnh kế hoạch định giá khi áp dụng chuỗi dịch vụ mới cho khách hàng, thước đo tỷ lệ các sản phẩm và khách hàng khơng cĩ khả năng sinh lời, cung cấp những dấu hiệu về sự thất bại của chiến lược định giá mới.
Tỷ lệ sản phẩm khơng