Một cơng ty cĩ khả năng chuyển hĩa chiến lược của họ thành hệ thống các thước đo sẽ cĩ khả năng thực hiện các chiến lược đề ra tốt hơn vì nĩ giúp các nhà quản lý và nhân viên tập trung vào các yếu tố thúc đẩy quan trọng, từ đĩ liên kết nĩ với các hoạt động đầu tư, sáng kiến, hành động với việc hồn thành các mục tiêu chiến lược. Một bảng cân bằng điểm thành cơng khi nĩ truyền đạt được một chiến lược thơng qua một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính.
Để làm được điều đĩ hệ thống đo lường cần đưa các mối quan hệ (các giả thuyết) vào trong các mục tiêu (và thước đo) thuộc các khía cạnh khác nhau một cách rõ ràng để cĩ thể quản lý và đánh giá được chúng. Hệ thống đo lường cần xác định và làm rõ chuỗi giả thuyết về các mối quan hệ nhân quả giữa thước đo kết quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động đưa tới những kết quả đĩ. Mọi thước đo được lựa chọn cho bảng cân bằng điểm phải là một mắc xích trong một chuỗi các mối quan hệ nhân quả cho phép truyền đạt ý nghĩa trong chiến lược của từng đơn vị kinh doanh tới tổ chức.
Nếu các thước đo kết quả (chỉ số theo sau) phản ánh những mục tiêu chung của chiến lược và cĩ thể áp dụng cho bất kỳ loại hình doanh nghiệp nào như thước đo về khả năng sinh lời, thị phần, mức độ hài lịng của khách hàng, khả năng giữ chân khách hàng và kỹ năng của nhân viên; thì các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động lại phản ánh tính chất đặc thù của chiến lược mà đơn vị kinh doanh đưa ra như các nhân tố tài chính về khả năng sinh lời, phân khúc tài chính mà doanh nghiệp lựa chọn để hồn thành, cũng như các quá trình nội bộ đặc trưng và các mục tiêu học
tập và phát triển mang lại tập giá trị cho đối tượng khách hàng và phân khúc thị trường mà đơn vị kinh doanh nhắm tới. Một bảng cân bằng điểm tốt phải cĩ mức độ kết hợp hợp lý giữa kết quả và nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động đã được chuyên biệt hĩa cho phù hợp với chiến lược của đơn vị kinh doanh. Quan hệ nhân quả từ mọi thước đo của bảng cân bằng điểm phải được liên kết với các mục tiêu tài chính. Bảng cân bằng điểm cần được nhìn nhận như cơng cụ cho một chiến lược duy nhất, trong đĩ các thước đo của bảng điểm được liên kết với nhau trong một mạng lưới các mối quan hệ nhân quả mơ tả chiến lược của đơn vị. Các thước đo trong bảng cân bằng điểm cần phải trở thành chủ đề trong các mối tương tác sâu rộng giữa các nhà quản lý cấp cao và cấp trung bình trong khi họ đánh giá các chiến lược dựa trên thơng tin mới về đối thủ cạnh tranh, khách hàng, thị trường, cơng nghệ và nhà cung cấp.
Kết luận:
Từ lúc ra đời cho đến nay bản cân bằng điểm đã trải qua 3 giai đoạn phát triển và từng bước hồn thiện mình để trở thành cơng cụ quản lý chiến lược. Bảng cân bằng điểm cung cấp ranh giới kiểm sốt nhưng khơng khung mẫu hoặc ràng buộc và quan trọng nhất là loại bỏ sự tách biệt giữa xây dựng và thực hiện chiến lược. BSC gồm cĩ bốn phương diện là phương diện tài chính, phương diện khách hàng, phương diện kinh doanh nội bộ và phương diện học hỏi và phát triển. Nĩ cho phép doanh nghiệp cân bằng giữa những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa những kết quả mong đợt và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giữa những thước đo khách quan khĩ khăn và những thước đo đơn giản hơn, chủ quan hơn.
BSC chuyển tải chiến lược của đơn vị thơng qua việc kết nối các thước đo về kết quả, về nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động thơng qua một chuỗi các quan hệ nhân quả. Các thước đo kết quả thường là những chỉ số theo sau, thể hiện các mục đích cuối cùng của chiến lược và cho biết liệu những nỗ lực trong ngắn hạn cĩ dẫn tới kết quả mong đợi hay khơng. Các thước đo nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động là các chỉ số dẫn đầu, cho phép tồn bộ tổ chức biết những gì họ cần làm hàng ngày để tạo nên giá trị trong tương lai.
CHƢƠNG 2:THỰC TRẠNG PHƢƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CƠNG TY TNHH MTV
DƢỢC SÀI GỊN (SAPHARCO)