2.6.1. Phƣơng diện tài chính:
Với việc chỉ quan tâm đến thành quả tài chính trong ngắn hạn, cơng ty chủ yếu quan tâm đến việc làm thế nào để tăng doanh thu trong ngắn hạn và giảm các chi phí trong kỳ để đạt được mức lợi nhuận như mong muốn, mà khơng chú tâm đến mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Việc cắt giảm chi phí phát sinh trong kỳ cũng làm hạn chế việc đầu tư cho tương lai, những khoản mục chi phí khơng mang lại lợi nhuận hiện tại của doanh nghiệp.
Do cơng ty chưa áp dụng ABC triệt để vào trong quản lý chi phí của các bộ phận nên việc đánh giá cải thiện hiệu quả về chi phí và năng suất chưa sát với các phịng ban, bộ phận. Việc đánh giá mang tính chung chung, chưa cụ thể, gây khĩ khăn cho việc quản lý và cắt giảm chi phí hiệu quả.
Hiện tại cơng ty chỉ đang theo dõi doanh thu và biến phí từ các hiệu thuốc trực thuộc theo cấp độ quản lý nguồn tiền, chưa cĩ phương pháp quản lý hiệu quả. Hệ thống kiểm sốt chưa chặc chẽ, chưa cĩ dự tốn rõ ràng (chỉ mới tiến hành khốn doanh thu và chi phí cho các hiệu thuốc cịn các phịng ban chức năng khác thì chưa thực hiện). Việc chi phí khơng được phân bổ cho các phịng ban cũng là một trở ngại lớn trong việc đáng giá thành quả của các bộ phận và thành quả của tổ chức.
Thiếu các thước đo hiệu quả chia sẽ tài sản giữa các phịng ban bộ phận với nhau.
2.6.2. Phƣơng diện khách hàng:
Vai trị của khách hàng chưa được nhìn nhận đúng, dẫn đến những hành động của nhân viên chưa kết nối được với khách hàng và chưa đặt khách hàng làm trọng tâm, từ đĩ chưa làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
Chưa xác định phân khúc khách hàng mục tiêu và tập hợp giá trị cần phải mang lại cho các nhĩm khách hàng mục tiêu để từ đĩ làm thỏa mãn khách hàng và làm cho khách hàng cĩ mối quan hệ, gắn kết lâu dài với cơng ty.
2.6.3. Phƣơng diện kinh doanh nội bộ:
Quá trình đổi mới:
Cần đánh giá và nhìn nhận đúng vai trị của việc nghiên cứu thị trường để từ đĩ nhận diện quy mơ thị trường, bản chất và sở thích của khách hàng mục tiêu. Cơng ty phải xác định được 2 vấn đề là: khách hàng sẽ coi trọng những lợi ích gì ở các sản phẩm tương lai? và thơng qua sự đổi mới, làm thế nào cơng ty cĩ thể đi trước các đối thủ cạnh tranh trong việc phân phối những lợi ích này tới thị trường?
Quá trình hoạt động:
Cơng ty chưa xây dựng danh sách các nhà cung cấp lớn cĩ mối quan hệ lâu dài với cơng ty. Việc trao đổi thơng tin điện tử với nhà cung cấp cịn hạn chế, chưa tận dụng hết các thế mạnh của các nhà cung cấp lớn.
Cần chuẩn hĩa lại quy trình thao tác chuẩn và các trình tự xử lý khi cĩ liên quan đến nhiều phịng ban bộ phận.
Cơng ty chưa cĩ các thước đo để đánh giá năng suất cũng như hiệu quả của quy trình hoạt động kinh doanh, các thước đo liên quan đến hoạt động nhĩm, các hoạt động cần sự hỗ trợ và cộng tác của nhiều phịng ban.
Trong mơi trường hoạt động kinh doanh cĩ nhiều biến động cơng ty nên cĩ các biện pháp chủ động phịng ngừa để tránh những thiệt hại khơng đáng cĩ cho cơng ty.
Quá trình dịch vụ sau bán hàng:
Thường xuyên kiểm tra và cải tiến quy trình hoạt động để đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.
Phát huy tối ưu các hình thức thanh tốn để tạo thuận lợi cho khách hàng.
2.6.4. Phƣơng diện học hỏi và phát triển:
Nguồn lực con người: Đội ngũ nhân lực của cơng ty vừa cĩ những người cĩ kinh nghiệp lâu năm, vừa cĩ những người trẻ sẳn sàng đảm nhận những việc mới và cĩ tinh thần học hỏi cao.
Do tiền thân của Cơng ty là một doanh nghiệp nhà nước, là một trong những cơng ty dược đầu tiên của cả nước, nên tác phong và phong cách làm việc cũ đã in sâu vào cán bộ cơng nhân viên. Trong thời buổi kinh tế thị trường ngày nay các nhân viên trong cơng ty phải thay đổi nhân thức cho phù hợp với mơi trường làm việc mới. Mặc dù cơng việc này địi hỏi một quá trình lâu dài và phải cĩ sự nhất trí đồng lịng từ cán bộ cấp cao cho đến tồn thể nhân viên trong cơng ty.
Cơng ty chưa xây dựng các thước đo về mức độ hài lịng của nhân viên và vấn đề này chưa được các nhà quản lý cấp cao nhìn nhận một cách đúng nghĩa.
Nguồn lực thơng tin: Các mục tiêu chiến lược của nhà quản trị cấp cao khơng được truyền đạt và thơng suốt đến các nhà quản trị cấp trung và tồn thể nhân viên trong cơng ty, nĩ chỉ dừng lại ở các nhà quản trị cấp cao. Chính điều đĩ làm cho nhân viên thiếu động lực để tiến lên, thiếu mục tiêu để cống hiến hết mình ngồi việc làm để trang trải cuộc sống gia đình. Họ thiếu một kim chỉ nam để họ đi đúng đường, để họ cĩ thể làm tốt hơn những gì họ đang làm, để mục tiêu của tổ chức trở thành hiện thực.
Cơng ty cĩ đầy đủ cơ sở hạ tầng để triển khai xây dựng và áp dụng BSC.
Động lực phấn đấu giao trách nhiệm và khả năng liên kết: Cơng ty hoạt động theo các phịng ban chức năng và chú ý đến thành quả của bộ phận mình, khơng cĩ sự liên kết hoặc liên kết rất nhỏ giữa các phịng ban và ít cĩ sự gắn kết giữa hiệu quả của từng phịng ban với hiệu quả chung của tồn Cơng ty.
Hiện tại cơng ty chưa cĩ hệ thống đáng giá thành quả của ban quản lý cũng như nhân viên.
Chế độ khen thưởng của cơng ty chưa khuyến khích nhân viên cũng như các cấp độ quản lý cĩ những sáng kiến vượt bậc.
Quy chế lương chưa hợp lý và chưa đánh giá hết giá trị của tài sản vơ hình. Từ những nhận xét trên cho ta thấy việc đổi mới phương phát đánh giá thành quả là hướng đi đúng của doanh nghiệp.
Kết luận:
Ở chương 1 chúng ta đã thấy được vai trị của BSC đối với doanh nghiệp trong thời đại ngày nay, thấy được cách nĩ khắc phục hạn chế của các phương pháp đánh giá thành quả thơng qua các chỉ tiêu tài chình, cũng như hạn chế của các cơng cụ đo lường khác. Ở chương 1 của đề tài, chúng tơi cũng đã cung cấp những kiến thức cơ bản nhất về BSC. Trong chương 2 của đề tài, chúng tơi đã mơ tả một cách khái quát lĩnh vực hoạt động, hướng phát triển của cơng ty trong tương lai. Bên cạnh đĩ chúng tơi cũng cung cấp một cái nhìn tổng quát về bức tranh ngành dược trong tương lai thơng qua định hướng phát triển của ngành. Trong chương này chúng tơi cũng cung cấp cái nhìn sơ bộ về thực trạng đánh giá thành quả quản lý tại cơng ty, để từ đĩ thấy được sự cần thiết của việc xây dựng bảng cân bằng điểm đối với sự phát triển của cơng ty. Chúng tơi cũng cung cấp tầm nhìn, chiến lược, và mục tiêu của cơng ty, đĩ là những nền tảng, cơng cụ đầu tiên để xây dựng nên bảng cân bằng điểm tại cơng ty TNHH MTV Dược Sài Gịn.
CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TẠI CƠNG TY TNHH MTV DƢỢC SÀI GỊN