KSNB nhìn nhận triết lý về quản lý của người điều hành là yếu tố hợp thành của môi trường quản lý. QTRR thì nhìn nhận quan điểm của nhà quản lý về rủi ro là yếu tố hợp thành của môi trường quản lý. Điều này cho thấy QTRR nhìn nhận rủi ro là tất yếu và không thể xoá bỏ, công ty phải tính luôn đến trong quá trình hoạt động của mình. Trên quan điểm cho rằng không thể xóa bỏđược rủi ro, công ty xác định
mức rủi ro có thể chấp nhận cho toàn bộ công ty và cho từng cấp độ cụ thể để xây dựng các ngưỡng chịu đựng đối với rủi ro trong quá trình hoạt động của mình.
Việc xác định triết lý về rủi ro và xác định mức độ rủi ro có thể chấp nhận cũng giúp công ty xác định phương hướng chung trong việc ứng phó với rủi ro chứ
không chỉ là tập trung xử lý những rủi ro cụ thể và ngắn hạn. Những nội dung này trong QTRR cụ thể như sau:
Triết lý của nhà quản lý về quản trị rủi ro: triết lý về QTRR là quan điểm, nhận thức và thái độ của nhà quản lý đối với rủi ro, điều này tạo nên cách thức mà công ty tiếp cận với rủi ro trong tất cả các hoạt động, từ phát triển chiến lược đến các hoạt động hàng ngày. Triết lý quản lý phản ánh những giá trị mà công ty theo
đuổi, tác động đến văn hoá và cách thức công ty hoạt động, và ảnh hưởng đến việc áp dụng các yếu tố khác của QTRR bao gồm cách thức nhận dạng rủi ro, các loại rủi ro được chấp nhận và cách thức quản lý chúng.
Rủi ro có thể chấp nhận: là mức độ rủi ro mà xét trên bình diện tổng thể, công ty sẵn lòng chấp nhận để theo đuổi giá trị. Nó phản ánh triết lý về QTRR của nhà quản lý cấp cao, và ảnh hưởng đến văn hoá, cách thức hoạt động của công ty.
Rủi ro có thể chấp nhận được xem xét khi công ty xác định các chiến lược, ở đó lợi ích kỳ vọng của một chiến lược phải phù hợp với mức rủi ro có thể chấp nhận
đã đề ra. Các chiến lược khác nhau sẽ dẫn đến những mức độ rủi ro khác nhau đối với công ty, một khi mức rủi ro có thể chấp nhận được xác lập sẽ giúp ích cho nhà quản lý lựa chọn chiến lược nằm trong giới hạn chịu đựng đối với các loại rủi ro.
1.2.2.2.2 Thiết lập mục tiêu:
Báo cáo COSO năm 1992 không cho rằng việc thiết lập mục tiêu là nhiệm vụ
của KSNB, tuy nhiên Báo cáo COSO năm 2004 cho rằng thiết lập mục tiêu là một bộ phận của đánh giá rủi ro và việc thiết lập các mục tiêu là điều kiện đầu tiên để
nhận dạng, đánh giá và phản ứng với rủi ro.
Các mục tiêu được thiết lập đầu tiên ở cấp độ mục tiêu chiến lược, từ đó công ty xây dựng các mục tiêu liên quan: hoạt động, báo cáo và tuân thủ.
Các mục tiêu chiến lược: là những mục tiêu cấp cao của công ty, các mục tiêu này phù hợp và ủng hộ cho sứ mạng mà công ty đã đề ra. Nó thể hiện sự lựa chọn của nhà quản lý về cách thức công ty tạo lập giá trị cho chủ sở hữu của mình.
Các mục tiêu liên quan: là những mục tiêu cụ thể hơn so với mục tiêu chiến lược và phù hợp với mục tiêu chiến lược đã được lập. Mặc dù các mục tiêu trong công ty rất đa dạng, nhưng các mục tiêu liên quan đến các mục tiêu chiến lược bao gồm các mục tiêu về hoạt động, báo cáo và tuân thủ. Nội dung của các mục tiêu này tương tự như KSNB.
Mối quan hệ giữa sứ mạng, các mục tiêu và các mức rủi ro có thể chấp nhận
được thể hiện qua ví dụở hình 1.1 dưới đây:
Hình 1.1 Ví dụ về mối liên hệ giữa sứ mạng, các mục tiêu và rủi ro có thể chấp nhận của một công ty
1.2.2.2.3 Nhận dạng sự kiện tiềm tàng:
KSNB nhìn nhận sự kiện tiềm tàng là những sự kiện đe dọa đến việc thực hiện mục tiêu của công ty. QTRR xem sự kiện tiềm tàng là sự kiện có khả năng tác
động đến việc thực hiện mục tiêu, không phân biệt là rủi ro hay cơ hội. Điều này cho thấy QTRR xem xét hết các tình huống từ đó có thể tối đa hoá việc tạo lập giá trị cho mọi tình huống trong tương lai. Ngoài ra, QTRR cũng xem xét các sự kiện tiềm tàng cụ thể và hệ thống hơn so với KSNB, cụ thể như sau:
Sự kiện tiềm tàng: là biến cố bắt nguồn từ bên trong hoặc bên ngoài công ty
hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến công ty và có thể cả hai. Các yếu tố ảnh hưởng: khi xem xét các sự kiện tiềm tàng cần xác định các yếu tố ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của công ty. Các yếu tố ảnh hưởng bao gồm các yếu tố bên ngoài như: môi trường kinh tế, môi trường tự nhiên, các yếu tố chính trị, xã hội…và các yếu tố bên ngoài như: cơ sở vật chất, nhân sự, các chu trình…
Sự tương tác lẫn nhau giữa các sự kiện: các sự kiện liên quan đến công ty thường không xuất hiện độc lập mà có sự tương tác lẫn nhau. Một sự kiện xuất hiện có thể tạo ra, tác động đến một sự kiện khác và các sự kiện có thể xuất hiện đồng thời.
Phân biệt cơ hội và rủi ro: sự kiện tiềm tàng nếu xuất hiện sẽ tác động tiêu cực hoặc tích cực đến công ty hoặc tác động cả hai. Nếu sự kiện có tác động tiêu cực, đe dọa nguy cơ đạt được mục tiêu của công ty, thì đòi hỏi công ty phải đánh giá rủi ro và phản ứng với rủi ro. Nếu sự kiện có tác động tích cực đến công ty, làm thuận lợi việc thực hiện mục tiêu của công ty hoặc tạo giá trị cho công ty, thì phải
được xem xét trở lại đối với các chiến lược đã được xây dựng.
Trong một số trường hợp sự kiện tiềm tàng có liên hệ trực tiếp và cụ thểđến các mục tiêu của công ty. Ví dụ về nhận dạng sự kiện tiềm tàng ở Bảng 1.3 dưới
đây cho chúng ta thấy rõ hơn sự liên hệ này.
Bảng 1.3 Ví dụ về nhận dạng các sự kiện tiềm tàng
Sứ mạng Trở thành một nhà sản xuất về dụng cụ
gia đình trong thị trường tham gia Mục tiêu chiến lược Trở thành 1 trong 4 công ty dẫn đầu về
thị phần trong thị trường mà công ty
đang hoạt động.
Các mục tiêu liên quan • Tuyển dụng 180 nhân viên có chất lượng cho bộ phận sản xuất
• Duy trì chi phí lao động ở mức 22% cho mỗi đơn hàng.
Đo lường việc thực hiện mục tiêu • Số lượng nhân viên có chất lượng
được tuyển dụng.
• Chi phí lao động cho mỗi đơn hàng Các mức rủi ro có thể chấp nhận • 165 – 200 nhân viên có chất lượng
được tuyểsn dụng.
• Chi phí lao động cho mỗi đơn hàng chiếm từ 20 – 23%.
Sự kiện tiềm tàng/ rủi ro và sự tác động liên quan
• Cầu lao động tăng, công ty tuyển dụng
được nhiều lao động.
• Cầu lao động giảm, công ty tuyển dụng ít lao động hơn so với dự kiến. • Tuyển dụng các lao động không đảm bảo về chất lượng.