3.2.1.1 Nâng cao năng lực tài chính
Nghị định 141/2006/ND-CP ban hành ngày 22/11/2006 của Chính Phủ ban hành danh mục vốn pháp định của TCTD, trong đó quy định mỗi ngân hàng phải có vốn tối thiểu 1.000 tỷ đồng vào cuối năm 2008 và 3.000 tỷ đồng vào năm 2010. Đây là cơ sở cho lộ trình tăng vốn của các ngân hàng. Việc tăng vốn sẽ tạo điều kiện cho ngân hàng thành lập các công ty con, công ty chứng khoán, góp vốn liên doanh vào các doanh nghiệp, thành lập công ty cho thuê tài chính, công ty quản lý quỹ, mở rộng thêm chi nhánh, phòng giao dịch…
Với cơ chế liên doanh hiện nay ngân hàng khó có thể huy động vốn từ hai phía Vietcombank và Shinhan Bank để đáp ứng nhu cầu vốn tối thiểu theo lộ trình tăng vốn của các TCTD theo nghị định 141/2006/ND-CP. Vietcombank đã chuyển thành ngân hàng cổ phần nên sẽ đặt hiệu quả kinh doanh lên ưu tiên hàng đầu nhưng lợi nhuận mà
ngân hàng LD Shinhan Vina mang lại cho Vietcombank tương đối nhỏ do đó việc góp vốn từ phía Vietcombank lúc này rất khó thực hiện. Cổ phần hoá Ngân hàng LD Shinhan Vina cũng sẽ gây ra xung đột về lợi ích vật chất cho Shinhan Bank trong liên doanh vì theo quy định hiện hành phía nước ngoài sở hữu tối đa không quá 30% vốn trong ngân hàng cổ phần. Vì phần lợi nhuận được chia 30% từ ngân hàng LD Shinhan Vina ( Khi còn là Liên doanh Shinhan Group được chia 50% lợi nhuận ) nên phía đối tác Hàn Quốc sẽ khuyến khích khách hàng truyền thống của ngân hàng LD Shinhan Vina chuyển sang giao dịch với Shinhan Bank tại TP.HCM ( Ngân hàng 100% vốn nước ngoài của Shinhan Group tại Việt Nam). Như vậy qua phân tích trên có thể thấy phía Shinhan Group của liên doanh sẽ muốn mua lại toàn bộ phần vốn của Vietcombank tại ngân hàng LD Shinhan Vina. Việc tồn tại liên doanh về lâu dài sẽ không đáp ứng được xu thế phát triển của ngành ngân hàng do đó ngân hàng cần phải cổ phần hóa hoặc bán lại cho phía nước ngoài. Đây chính là giải pháp để tăng vốn cho ngân hàng nhằm nâng cao năng lực tài chính cho ngân hàng.
3.2.1.2 Nâng cao năng lực phòng chống rủi ro
Ngân hàng thương mại là một loại hình doanh nghiệp đặc biệt kinh doanh tiền tệ tín dụng nên sẽcó nhiều rủi ro trong kinh doanh. Các rủi ro này gây ra các tổn thất cho ngân hàng và có thể dẫn đến phá sản do đó nâng cao khả năng phòng chống rủi ro là việc ưu tiên hàng đầu trong quản trị điều hành ngân hàng giúp ngân hàng hoạt động kinh doanh hiệu quả.
Rủi ro trong hoạt động ngân hàng bao gồm rủi ro tín dụng, rủi ro lãi suất, rủi ro hoạt động, rủi ro tỷ giá,..Hoạt động tín dụng là hoạt động chính mang lại nhiều lợi nhuận cho ngân hàng nhưng đây cũng là hoạt động mang nhiều rủi ro nhất. Nâng cao chất lượng và năng lực quản lý rủi ro tín dụng ở các ngân hàng thương mại nhằm làm cho hoạt động
ngân hàng an toàn. Để phòng chống rủi ro tín dụng ngân hàng cần tìm ra các nguyên nhân gây ra rủi ro và tìm ra các giải pháp phù hợp nhằm phòng ngừa và hạn chế rủi ro sao cho có hiệu quả nhất. Do đó các nhà quản trị ngân hàng cần được trang bị kiến thức về quản trị rủi ro. Các giải pháp để nâng cao năng lực phòng chống rủi ro tín dụng:
-Tuân thủ chặt chẽ chế độ, chính sách và quy trình tín dụng để hạn chế rủi ro, nâng cao chất lượng tín dụng hơn là quy mô tín dụng.
-Không tập trung tín dụng quá cao cho một ngành nghề hay một khách hàng, lĩnh vực liên quan…
-Chấp hành đầy đủ các quy định về bảo đảm tiền vay nhưng cũng không nên quá kỳ vọng vào sự an toàn do có tài sản đảm bảo mà cần quan tâm đến phương án hoạt động kinh doanh có hiệu quả hay không.
-Cán bộ định giá tài sản đảm bảo nợ vay phải có trình độ chuyên môn cao và các cán bộ này nên độc lập với bộ phận xét duyệt cho vay.
-Thường xuyên kiểm tra tài sản đảm bảo nợ vay.
-Triển khai hệ thống chấm điểm, sếp hạng doanh nghiệp, cá nhân vay vốn để có cơ sở cho vay.
-Xây dựng phần mềm thẩm định tín dụng dự án đầu tư để có được những báo cáo thẩm định khách quan.
-Khi quyết định cho vay, ngân hàng cần tìm hiểu thêm thông tin thị trường, chính sách kinh tế có liên quan đến doanh nghiệp vay để có cái nhìn tổng quát hơn trước khi có quyết định cho vay.
-Kiểm tra trong giai đoạn sử dụng vốn vay nhằm phát hiện ra những dấu hiệu bất thường của khách hàng khi sử dụng vốn vay để có hướng xử lý kịp thời nhằm thu hồi vốn.
-Ngân hàng cần có một bộ phận riêng chuyên nghiệpđể quản lý và xử lý nợ xấu. Trong trường hợp chờ xử lý tài sản đảm bảo nợ vay cần có phương pháp khai thác tài sản để có nguồn bù đắp phần vốn bị động khi xử lý nợ.
-Đa dạng hóa các sản phẩm cho vay, mở rộng các đối tượng cho vay nhằm phân tán rủi ro.
-Trích lập dự phòng và xử lý rủi ro đúng theo quy định.
3.2.1.3 Phát triển nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên quý giá nhất của ngân hàng và quyết định sự thành công của ngân hàng. Trong những năm gần đây do sự mở rộng mạng lưới của các ngân hàng cũ, sự ra đời của các ngân hàng mới và sự bùng nổ hàng loạt các công ty chứng khoán đã dẫn đến sự di chuyển nguồn nhân lực chất lượng cao và có trình độ từ ngân hàng này sang ngân hàng khác và từ các tổ chức tín dụng sang các công ty chứng khoán, các công ty tài chính. Việc di chuyển này gây ra một số tổn thất cho các ngân hàng do đó ngân hàng phải duy trì và phát triển nguồn nhân lực.
Các giải pháp để duy trì và phát triển nguồn nhân lực:
* Tuyển dụng:
-Công tác tuyển dụng lao động, bố trí cán bộ nhân viên dựa trên năng lực, đạo đức, kinh nghiệm và tính chất, yêu cầu của công việc. Tránh trình trạng tuyển dụng người nhà,người quen biết nhưng không đủ khả năng đáp ứng nhu cầu công việc.
-Hàng năm ngân hàng nên liên hệ với các trường đại học để tuyển chọn những sinh viên mới ra trường nhưng có thành tích tốt trong học tập.
* Đào tạo:
-Thường xuyên đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, trao dồi đạo đức nghề nghiệp xem đạo đức nghề nghiệp là một tiêu chuẩn quan trọng trong tuyển dụng và đề bạt cán bộ.
-Thành lập trung tâm đào tạo riêng để đào tạo cán bộ công nhân viên theo kịp những yêu cầu của công việc.
-Đề bạt cán bộ phải đủ năng lực chuyên môn và năng lực quản lý. -Tạo môi trường cạnh tranh bình đẳng để mọi nhân viên đều có cơ hội phát huy năng lực và đóng góp cho ngân hàng. Nếu cán bộ không đáp ứng được yêu cầu của công việc sẽ được thay thế bởi người có năng lực khác.
* Các chế độ phúc lợi:
-Chăm lo tốt các chính sách lương, thưởng cho nhân viên các chế độ phúc lợi theo quy định của pháp luật.
-Hàng năm phải tổ chức những chuyến đi du lịch cho nhân viên nhằm làm cho mọi người có được những thời gian thoả mái nhất sau những ngày làm việc.
-Mở các lớp đào tạo nâng cao nghiệp vụ, tiếng Anh, Vi tính,….
* Môi trường làm việc:
-Tạo ra môi trường làm việc thân thiện, năng động.
-Tổ chức các hội thi tiếng hát hay, khiêu vũ, thể thao, thời trang, cờ tướng…
-Tham gia các chương trình xã hội như giúp đỡ người nghèo, chương trình học bổng ươm mầm tài năng, trao học bổng cho sinh viên vượt khó,…
3.2.1.4 Đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ
Với xu thế đầu tư chứng khoán ngày càng tăng cao tại Việt Nam và theo quyết định của ngân hàng Nhà nước các nhà đầu tư chứng khoán phải mở tài khoản đầu tư chứng khoán tại ngân hàng do đó việc nghiên cứu dịch vụ quản lý tài khoản chuyên dùng cho nhà đầu tư chứng khoán trên cơ sở liên kết với các công ty chứng khoán sẽ là một hướng đi mới phát triển dịch vụ và huy động vốn từ các nhà đầu tư. Dịch vụ này là sản phẩm mới đầy tiềm năng và sẽ phát triển khi xu thế thị trường chứng khoán sẽ tăng trong tương lai.
Ngoài các hoạt động kinh doanh chủ yếu là cho vay, chuyển tiền, huy động vốn ngân hàng có thể sử dụng vốn để đầu tư vào các kênh đầu tư có hiệu quả như cho vay ngắn hạn trên thị trường liên ngân hàng với lãi suất cao, cho ngân hàng khác vay vốn, đầu tư vào trái phiếu chính phủ, kho bạc, trái phiếu đô thị… với mức độ rủi ro thấp.
Triển khai dịch vụ ngân hàng bán lẻ ( Retail banking) vì nhu cầu các dịch vụ ngân hàng cho đối tượng tiêu dùng ngày càng phát triển. Việt Nam được xem là thị trường dịch vụ ngân hàng bán lẻ đặc biệt hấp dẫn bởi lẽ kinh tếViệt Nam ngày càng phát triển, phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam là doanh nghiệp vừa và nhỏ, dân số Việt Nam đông và đa số là dân số trẻ đang có xu hướng phát triển về sử dụng những công cụ thanh toán hiện đại như dịch vụ tài khoản, thẻ thanh toán, tín dụng tiêu dùng. Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ sẽ tạo ra nguồn thu ổn định và hạn chế rủi ro trong hoạt động ngân hàng. Phát triển ngân hàng bán lẻ còn mở rộng được thị trường góp phần đa dạng hóa dịch vụ ngân hàng. Việc cung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ cho lượng dân cư khổng lồ tại Việt Nam sẽ tạo ra cho ngân hàng có tiềm năng phát triển mạnh trong tương lai.
3.2.1.5 Hiện đại hóa công nghệ ngân hàng
Công nghệ ngân hàng là yếu tố then chốt cho việc phát triển sản phẩm và dịch vụ nâng cao giá trị cho khách hàng. Hiện đại hóa công nghệ ngân hàng nhằm nâng cao tính cạnh tranh của Ngân hàng LD Shinhan Vina trong thời gian tới. Hiện đại hóa công nghệ ngân hàng đòi hỏi ngân hàng phải bỏ ra một chi phí rất lớn để mua phần mềm, trang thiết bị tin học, đào tạo lại nguồn nhân lực, thay đổi lại quy trình làm việc…Ngân hàng muốn phát triển sản phẩm đòi hỏi phải nâng cao công nghệ ngân hàng, dựa trên nền tảng công nghệ thông tin hiện đại, đặc biệt các dịch vụ ngân hàng đòi hỏi công nghệ cao như dịch vụ thẻ, internet banking, home banking, mobile banking...
Trong xu hướng phát triển công nghệ, ngân hàng cần thiết phải tăng cường hệ thống bảo vệ thông tin an toàn, bảo mật dữ liệu khách hàng, hệ thống backup dữ liệu.
3.2.1.6 Phát triển mạng lưới
Mở rộng mạng lưới là cơ hội để ngân hàng tiếp cận và phục vụ khách hàng một cách tốt nhất và hiệu quả nhất. Kênh phân phối truyền thống của ngân hàng là mở rộng thêm các chi nhánh, phòng giao dịch. Khách hàng sẽ tìm đến và tiếp xúc, giao dịch trực tiếp với nhân viên ngân hàng. Ngày nay công nghệ phát triển cao do đó mở rộng mạng lưới kênh phân phối không nhất thiết phải mở thêm chi nhánh, phòng giao dịch mà có thể là đặt thêm các máy ATM, giao dịch qua hệ thống máy tính tại nhà, công ty (home banking, internet banking…)
So với kênh phân phối truyền thốngthì kênh phân phối hiện đại sẽ giúp khách hàng và ngân hàng giảm chi phí giao dịch và việc giao dịch sẽ nhanh chóng và thuận lợi hơn nhiều. Để phục vụ tốt cho kênh phân phối hiện đại ngân hàng phải thành lập trung tâm dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp (Call Center).
Hiện nay kênh phân phối hiện đại được các ngân hàng chú trọng phát triển như cách làm của các ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam và kênh phân phối hiện đại sẽ làm yếu vị thế cạnh tranh của các kênh phân phối truyền thống. Cạnh tranh trongphát triển mạng lưới tạo ra áp lực đổi mới công nghệ, tuyển dụng lao động và đầu tư cơ sở vật chất cho chi nhánh mới nên việc phát triển mạng lưới sẽ cần nhiều thời gian và nguồn lực.
Mở rộng kênh phân phối là xu hướng tất yếu của các ngân hàng nhằm tận dụng lợi thế kinh tế theo quy mô. Ngân hàng có nhiều chi nhánh thì càng có khả năng để đa dạng hoá sản phẩm và phát triển thị trường bán lẻ.
Khó khăn lớn đối với ngân hàng LD Shinhan Vina là việc phát triển mạng lưới các chi nhánh và phòng giao dịch bởi lẽphân khúc khách hàng mà ngân hàng phục vụlà các doanh nghiệp Hàn Quốc và ngân hàng phải chuẩn bị nguồn tài chính lớn mạnh.
3.2.1.7 Thay đổi cách quản trị điều hành
Hiện nay cơ cấu liên doanh đang gặp nhiều khó khăn và bộc lộ những điểm yếu như xungđột về mục tiêu, lợi ích và sự khác biệt về văn hóa. Những xung đột này có thể xảy ra bất cứ lúc nào. Quản lý ngân hàng LD là một công việc rất phức tạp. Khi thành lập liên doanh cả hai đối tác đều có mục tiêu riêng. Shinhan Bank muốn thành lập liên doanh nhằm thâm nhập thị trường Việt Nam tại thời điểm mà các ngân hàng nước ngoài xin phép thành lập tại Việt Nam tương đối phức tạp. Vietcombank muốn thành lập liên doanh vì muốn học hỏi kỹ năng quản lý, điều hành của ngân hàng hàng đầu Hàn Quốc. Ngoài ra cả hai bên liên doanh còn muốn tìm kiếm lợi nhuận từ liên doanh mang lại tại một thị trường đầy tiềm năng nhưViệt Nam. Theo lý thuyết cả hai đối tác đều có quyền như nhau đối với liên doanh vì họcó vốn góp bằng nhau nhưng trong thực tế Shinhan Bank có ảnh hưởng lớn hơn trong LD vì phần lớn khách hàng giao dịch tại ngân hàng LD Shinhan Vina do đối tác Shinhan Bank gới thiệu. Để thành công liên doanh cần phải đáp ứng được mục tiêu của hai đối tác và phải vượt qua áp lực cạnh tranh trong môi trường toàn cầu hóa như hiện nay.
Hoạt động của Hội đồng thành viên và Ban Tổng Giám đốc trong liên doanh theo nguyên tắc đồng thuận. Các quyết định quan trọng của Hội đồng thành viên phải được hai phần ba số thành viên đồng ý. Nếu Chủ tịch Hội đồng thành viên là người bên này thì Phó Chủ tịch là người bên kia, tương tự nếu Tổng Giám đốc là người bên này thì Phó Tổng giám đốc thứ nhất là người bên kia. Nếu một quyết định mà một trong hai người Tổng Giám đốc và Phó Tổng Giám đốc thứ nhất không
đồng ý thì quyết định này không có giá trị thực hiện. Cơ cấu tổ chức và điều hành này đảm bảo quyền lợi của các bên liên doanh nhưng cơ cấu này cũng làm chậm trễ trong các quyết định được đưa ra. Để có thể linh hoạt trong điều hành và hoạt động kinh doanh hiệu quả thì ngân hàng nên chuyển quyền quyết định cuối cùng cho Tổng Giám đốc và Tổng Giám đốc là người chịu trách nhiệm cao nhất. Các bên liên doanh có thể xem xét đề cử Tổng Giám đốc cho nhiệm kỳ ba năm hoặc bốn năm. Nếu nhiệm kỳ này bên phía Shinhan Bank làm Tổng Giám đốc thì nhiệm kỳ tiếp theo người của Vietcombank làm Tổng Giámđốc. Ngân hàng có thể thuê một Tổng Giám đốc bên ngoài điều hành ngân hàng.
* Chọn hướng đi cho ngân hàng trong tương lai
Để nâng cao năng lực cạnh tranh thì tất yếu mô hình ngân hàng cổ phần là mô hình tốt nhất cho hoạt động của ngân hàng. Hiện tại Vietcombank đã cổ phần hóa, các ngân hàng lớn như BIDV, AGRIBANK theo lộ trình hội nhập vào nền kinh tế thế giới sẽ được cổ phần hóa trong tương lai không xa.
Mô hình nào cho Ngân hàng LD Shinhan Vina trong tương lai? -Mô hình liên doanh: Hiện tại với cơ chế liên doanh thì mọi việc