7. Kết cấu luận văn
1.4. Quá trình hoạch định chiến lƣợc marketing trong ngân hàng
Hoạch định chiến lƣợc marketing là một quá trình quản lý nhằm tạo ra và duy trì sự ăn khớp về chiến lƣợc giữa các mục tiêu của doanh nghiệp, tiềm năng của nó và những cơ hội. Nó dựa vào sứ mệnh, mục tiêu và nhiệm vụ cũng nhƣ nguồn lực của doanh nghiệp để đƣa ra một chiến lƣợc phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
30
1.4.1. Phân tích môi trường marketing
1.4.1.1. Môi trường vĩ mô
- Môi trường nhân khẩu: thể hiện sự tăng trƣởng dân số trên toàn thế giới, sự thay đổi cơ cấu tuổi tác, trình độ học vấn, những sự di chuyển dân cƣ và sự chia nhỏ thị trƣờng đại chúng thành những thị trƣờng nhỏ…
- Môi trường kinh tế: Bao gồm các yếu tố nhƣ tốc độ tăng trƣởng và sự ổn định của nền kinh tế, sức mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hố đoái...tất cả các yếu tố này đều ảnh hƣởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Môi trường tự nhiên: Tự nhiên tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Về cơ bản thƣờng tác động bất lợi đối với các hoạt động của doanh nghiệp nhƣ thiên tai, hạn hán…
- Môi trường kỹ thuật công nghệ: đây là nhân tố ảnh hƣởng mạnh, trực tiếp đến doanh nghiệp, đặc biệt là lĩnh vực thẻ ngân hàng. Các yếu tố công nghệ thƣờng biểu hiện kĩ thuật mới, các bí quyết, các phát minh, phần mềm ứng dụng... Công nghệ là con dao hai lƣỡi, vừa giúp doanh nghiệp ứng dụng phát triển đồng thời cũng có khả năng làm doanh nghiệp tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh.
- Môi trường văn hóa xã hội: ảnh hƣởng sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố văn hóa, xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Mỗi một sự thay đổi của các lực lƣợng văn hóa có thể tạo ra một ngành kinh doanh mới nhƣng cũng có thể xóa đi một ngành kinh doanh.
- Môi trường chính trị pháp luật: gồm các yếu tố chính phủ, hệ thống pháp luật, xu hƣớng chính trị...các nhân tố này ngày càng ảnh hƣởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Đặc biệt trong lĩnh vực tài chính ngân hàng ở Việt Nam, pháp luật trở thành yếu tố vô cùng quan trọng có những ảnh hƣởng trực tiếp ràng buộc hoạt động của ngân hàng.
31
- Môi trường toàn cầu: bao gồm các trị trƣờng toàn cầu, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên các thị trƣờng toàn cầu.
1.4.1.2. Môi trường vi mô
Hình 1.4: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter
Nguồn: Micheal E.Porter, (1998), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors,
Theo Michael Porter có 5 áp lực cạnh tranh trong môi trƣờng cạnh tranh đối với một ngành kinh doanh:
Năng lực thương lượng của nhà cung cấp: Sức mạnh của nhà cung cấp thể hiện thông qua các yếu tố: Mức độ tập trung của nhà cung cấp; Sự khác biệt của các nhà cung cấp; Ảnh hƣởng của các yếu tố đầu vào với chi phí, khác biệt hóa sản phẩm; Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành; Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế; Nguy cơ tăng cƣờng sự hợp nhất của các nhà cung cấp; Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành.
Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: đây là các đối thủ tiềm tàng, trong tƣơng lai họ có thể ra nhập thị trƣờng. Tuy nhiên, để ra nhập thị trƣờng thì sẽ có những rào cản thị trƣờng thể hiện ở: Các lợi thế chi phí tuyệt đối; Sự hiểu biết chu kỳ dao động thị trƣờng; Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào; Chính sách của chính phủ; Tính kinh tế theo quy mô; Các yêu cầu về vốn; Tính đặc trƣng của nhãn hiệu hàng hóa; Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh; Khả năng tiếp cận với kênh phân phối; Các sản phẩm độc quyền….
32
Năng lực thương lượng của người mua: là sức mạnh của khách hàng, thể hiện ở: Vị thế mặc cả; Số lƣợng ngƣời mua; Thông tin mà ngƣời mua có đƣợc; Tính đặt trƣng của nhãn hiệu hàng hóa; Tính nhạy cảm đối với giá; Sự khác biệt hóa sản phẩm; Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành; Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế; Động cơ của khách hàng...
Đe dọa của sản phẩm thay thế: Sự tồn tại của sản phẩm thay thế biểu hiện một sự đe dọa cạnh tranh làm giới hạn khả năng đặt giá cao do đó giới hạn khả năng sinh lời. Nguy cơ sản phẩm thay thế thể hiện ở: Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm; Xu hƣớng sử dụng hàng thay thế của khách hàng; Tƣơng quan giữa giá cả và chất lƣợng của mặt hàng thay thế…
Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành: Các doanh nghiệp trong một ngành thƣờng tồn tại, ảnh hƣởng đến nhau và luôn tồn tại sự cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh thể hiện ở: Các rào cản rút lui khoải ngành; Mức độ tập trung của ngành; Chi phí cố định/giá trị gia tăng; Tình hình tăng trƣởng của ngành; Hiệu suất sử dụng trong ngành; Khác biệt giữa các sản phẩm; Các chi phí chuyển đổi; Tính đặc trƣng của nhãn hiệu hàng hóa; Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh; Tình trạng sàng lọc trong ngành...
1.4.2. Xác định cơ hội và thách thức, điểm mạnh và điểm yếu
1.4.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trƣờng bên ngoài gồm môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng vi mô. Phân tích môi trƣờng bên ngoài để biết đƣợc sự ảnh hƣởng của môi trƣờng đến hoạt động của doanh nghiệp. Phân tích môi trƣờng bên ngoài giúp doanh nghiệp nhận biết đƣợc các cơ hội cũng nhƣ thách thức với doanh nghiệp. Đánh giá đƣợc cơ hội và thách thức giúp doanh nghiệp nắm bắt kịp thời cơ kinh doanh.
1.4.2.2. Phân tích môi trường bên trong
Phân tích môi trƣờng bên trong để doanh nghiệp đánh giá đƣợc thực trạng nguồn lực của doanh nghiệp từ đó doanh nghiệp biết đƣợc điểm mạnh, điểm yếu của mình để có thể lựa chọn một chiến lƣợc marketing phù hợp. Việc triển khai kế hoạch marketing thành công hay thất bại phụ thuộc rất nhiều vào nguồn lực.
33
1.4.3. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu
1.4.3.1. Phân đoạn thị trường
Phân đoạn thị trƣờng là phân chia các thị trƣờng tổng thể thành các nhóm thị trƣờng dựa trên sự khác biệt về nhu cầu, sở thích hay hành vi. Thực chất việc phân đoạn thị trƣờng là lựa chọn những tiêu chí phân đoạn phù hợp với doanh nghiệp để chia thị trƣờng tổng ra thành các thị trƣờng nhỏ các cùng một số đặc trƣng, đồng nhất về nhu cầu.
1.4.3.2. Đánh giá các phân đoạn thị trường
Việc phân đoạn thị trƣờng giúp doanh nghiệp thấy đƣợc cơ hội ở từng đoạn thị trƣờng, tiếp theo doanh nghiệp cần phải đánh giá các phân đoạn thị trƣờng dựa trên các yếu tố: Qui mô và mức tăng trƣởng của từng phân đoạn thị trƣờng; Mức độ hấp dẫn của phần đoạn thị trƣờng về cơ cấu; Mục tiêu và nguồn lực của doanh nghiệp.
1.4.3.3. Lựa chọn thị trường mục tiêu
Dựa trên kết quả đánh giá các phân đoạn thị trƣờng và xem xét các nguồn lực của doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể lựa chọn tham gia một hay nhiều phân đoạn và những đoạn thị trƣờng mục tiêu khác nhau. Việc lựa chọn thị trƣờng mục tiêu của doanh nghiệp sao cho phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp.
1.4.4. Định vị thị trường mục tiêu
Định vị sản phẩm trên thị trƣờng mục tiêu là việc xây dựng sản phẩm sao cho nó có đƣợc 1 chỗ đứng, 1 vị trí trên thị trƣờng hƣớng mục tiêu. Việc định vị sản phẩm luôn gắn liền với việc lựa chọn chiến lƣợc marketing mix cho sản phẩm. Tùy từng phân khúc thị trƣờng mà các doanh nghiệp sẽ phải thiết kế sản phẩm sao cho phù hợp với phân khúc khách hàng của mình.
1.4.5. Thiết kế và lựa chọn chiến lược marketing
1.4.5.1. Thiết kế các phương án chiến lược marketing
Các chiến lƣợc marketing cho sản phẩm bao gồm: Chiến lƣợc định vị sản phẩm; Chiến lƣợc định vị lại sản phẩm; Chiến lƣợc loại trừ sản phẩm; Chiến lƣợc sản phẩm mới.
34
1.4.5.2. Lựa chọn chiến lược marketing
Để đƣa ra quyết định lựa chọn một chiến lƣợc marketing, doanh nghiệp cần phải căn cứ vào các yếu tố: Nguồn lực của doanh nghiệp; Chiến lƣợc marketing của các đối thủ cạnh tranh; Tính khả thi của việc đạt mục tiêu; Vị thế của doanh nghiệp trên thị trƣờng; Đặc điểm thị trƣờng mục tiêu.
1.4.6. Xây dựng chính sách thực thi chiến lược marketing
1.4.6.1. Chính sách ngân sách
Muốn thực thi chiến lƣợc marketing cần phải dựa vào khả năng tài chính của doanh nghiệp. Các nhà marketing cần tính đến bài toán chi phí và phải đƣợc sự đồng ý của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Đồng thời cần phải dựa vào chi phí hoạt động tổng thể trong doanh nghiệp, chi phí của từng bộ phận chức năng và từng hạng mục công việc để lập một kế hoạch ngân sách phù hợp với chiến lƣợc hành động. Sau khi lập đƣợc chiến lƣợc marketing các nhà marketing cần xây dựng các hoạt động cụ thể để thực hiện chiến lƣợc marketing đã đƣợc lựa chọn.
1.4.6.2. Chính sách marketing mix
Các nhà marketing cần phải xác định các công cụ của chính sách marketing mix mà doanh nghiệp định thực hiện bao gồm các yếu tố: Sản phẩm, giá, địa điểm, xúc tiến hỗn hợp, con ngƣời, quy trình, môi trƣờng nghiệp vụ.
1.4.6.3. Chính sách thực thi chiến lược
Khi đã xác định đƣợc ngân sách và các công cụ marketing đã đƣợc lựa chọn. Đây là giai đoạn mà hoạch định chiến lƣợc marketing trở thành quản trị chiến lƣợc marketing. Theo Mc Kinsey chỉ ra rằng có 7 yếu tố đảm bảo sự thành công của một tổ chức bao gồm:
- Phần cứng: chiến lƣợc, cấu trúc và hệ thống;
35
1.4.7. Tổ chức thực hiện và kiểm tra
1.4.7.1. Tổ chức thực hiện
Tổ chức thực hiện marketing là tiến trình chuyển các chiến lƣợc và chƣơng trình marketing thành những hoạt động marketing trên thực tế nhằm đạt đƣợc các mục tiêu marketing đã đề ra một cách có hiệu quả. Trong khi việc việc phân tích và hoạch định chiến lƣợc marketing là xác định một cách rõ ràng cái gì và tại sao của những hoạt động marketing, thì việc thực hiện nhắm tìm câu trả lời: ai và làm thế nào để biến các ý tƣởng chiến lƣợc trở thành hiện thực.
Nội dung của tổ chức thực hiện chiến lƣợc marketing bao gồm:
- Xây dựng các chƣơng trình hành động cụ thể
- Tổ chức bộ phận marketing thích hợp với quy mô hoạt động marketing của doanh nghiệp
- Phát triển hệ thống khen thƣởng và quyết định
- Xây dựng bầu không khí tổ chức tích cực có khả năng động viên toàn bộ nỗ lực của nhân viên trong việc thành đạt mục tiêu
- Phát triển nguồn nhân lực đủ khả năng thực hiện các chƣơng trình marketing đã thiết kế
- Doanh nghiệp cũng cần phải thực hiện việc kiểm tra các hoạt động marketing để đảm bảo rằng việc thực hiện đƣợc tiến triển theo đúng chiến lƣợc đã vạch ra, cũng có thể tiến hành những sự điều chỉnh cần thiết để đạt đƣợc mục tiêu.
1.4.7.2. Kiểm tra việc thực hiện chiến lược marketing
Một kế hoạch marketing dù đƣợc thiết kế hoàn hảo đến đâu, trong quá trình thực hiện vẫn có thể nảy sinh nhiều vấn đề cần giải quyết, vì thế bộ phận marketing phải thƣờng xuyên theo dõi và kiểm tra các hoạt động marketing. Hệ thống kiểm tra marketing nếu hoạt động tốt sẽ đảm bảo cho hoạt động
36
marketing nói riêng và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nói chung đạt đƣợc mục tiêu với hiệu quả cao.
Kiểm tra marketing có thể phân thành 4 loại: Kiểm tra kế hoạch năm, kiểm tra khả năng sinh lời, kiểm tra hiệu quả và kiểm tra chiến lƣợc.
Kiểm tra chiến lƣợc marketing bao gồm các bƣớc:
- Xác định nội dung kiểm tra: kiểm tra cái gì, mục tiêu kiểm tra là gì. Việc kiểm tra bao gồm: kiểm tra nhằm đánh giá chiến lƣợc; kiểm tra hệ thống quản lý; kiểm tra quá trình thực hiện và kết quả đạt đƣợc;
- Đánh giá kết quả đạt đƣợc: tổng kết và đánh giá kết quả đạt đƣợc;
- So sánh kết quả đạt đƣợc với mục tiêu đề ra;
37
CHƢƠNG 2: THỰC TRANG CHIẾN LƢỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM THẺ TÍN DỤNG QUỐC TẾ TẠI NGÂN HÀNG TMCP XĂNG
DẦU PETROLIMEX – PG BANK 2.1. Giới thiệu về PG Bank
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex (PG Bank), tiền thân là Ngân hàng TMCP Nông thôn Đồng Tháp Mƣời, đƣợc thành lập ngày 13/11/1993 với số vốn điều lệ ban đầu là 700 triệu đồng. Trải qua gần 20 năm hoạt động, PG Bank đã không ngừng lớn mạnh và từng bƣớc tạo dựng đƣợc niềm tin đối với khách hàng. Đặc biệt, cùng với sự tham gia của cổ đông chiến lƣợc là Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex), PG Bank đã chứng kiến những bƣớc phát triển vƣợt bậc về quy mô và hiệu quả hoạt động. Sự kiện chuyển đổi sang mô hình ngân hàng TMCP đô thị và đổi tên thành PG Bank là dấu mốc quan trọng, tạo tiền đề giúp PG Bank bắt kịp tốc độ phát triển nhanh của nền kinh tế, tiến từng bƣớc vững chắc trên con đƣờng trở thành một ngân hàng thƣơng mại đa năng hàng đầu Việt Nam.
Lịch sử và phát triển:
- Ngày 13/11/1993: Ngân hàng TMCP Nông thôn Đồng Tháp Mƣời chính thức hoạt động theo giấy phép số 0045/NH-GP.
- Tháng 7/2005: Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex) và Công ty cổ phần Chứng khoán Sài Gòn (SSI) tham gia góp vốn vào Ngân hàng, trở thành hai cổ đông lớn với nhiều cam kết hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh.
- Ngày 12/01/2007: Ngân hàng TMCP Nông thôn Đồng Tháp Mƣời đƣợc Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam chấp thuận cho chuyển đổi mô hình hoạt động thành Ngân hàng TMCP đô thị theo quyết định số 125/QĐ-NHNN.
38
- Ngày 08/02/2007: Ngân hàng TMCP Nông thôn Đồng Tháp Mƣời chính thức đổi tên thành Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex, gọi tắt là PG Bank, theo quyết định số 368/QĐ-NHNN của NHNN.
- Ngày 26/06/2007: Khai trƣơng chi nhánh Hà Nội, chi nhánh đầu tiên trên cả nƣớc
- Ngày 10/10/2007: Tăng vốn điều lệ lên 500 tỷ đồng
- Ngày 19/12/2008: Tăng vốn điều lệ lên 1.000 tỷ đồng
- Ngày 25/12/2009: Đƣợc Thống đốc Ngân hàng Nhà nƣớc chấp thuận cho chuyển Hội sở chính từ Đồng Tháp ra Hà Nội theo Quyết định số 3209/QĐ-NHNN.
- Ngày 31/12/2010: Tăng vốn điều lệ lên 2.000 tỷ đồng
- Tháng 12/2011: Khai trƣơng trụ sở mới tại tòa nhà Mipec, 229 Tây Sơn (Hà Nội)
- Ngày 02/08/2012: Tăng vốn điều lệ lên 3.000 tỷ đồng
Một vài thành tựu:
Chứng minh cho sự phát triển và nỗ lực không ngừng, những năm gần đây, PG Bank liên tục bốn năm liền đƣợc Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam ghi nhận là Ngân hàng loại A – thứ hạng cao nhất dành cho các Ngân hàng có kết quả kinh doanh tốt và hoạt động an toàn, Giải Thƣơng hiệu mạnh Việt Nam do Cục Xúc tiến thƣơng mại và Thời báo Kinh tế Việt Nam bình chọn trong 4 năm 2008, 2009, 2010 và 2011, Giải Thƣơng mại dịch vụ do Cục Xúc tiến thƣơng mại và báo Công thƣơng bình chọn… trong nhiều năm liền. Cũng trong năm 2011, PG Bank đƣợc Ngân hàng Nhà nƣớc công nhận là một trong ba ngân hàng có tỷ suất lợi nhuận trên vốn cao nhất, xếp hạng tăng trƣởng tín dụng 15%. Với những thành tích xuất sắc trong hoạt động kinh doanh và phong trào thi đua, PG Bank đồng thời đón nhận Bằng khen của Bộ Công thƣơng, Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội và Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam.