II. BẢN CHẤT LỢI THẾ CẠNH TRANH:
3. Chiến lược cấp công ty tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ:
doanh đơn lẻ:
Lúc mới bắt đầu việc kinh doanh thì Kmart tham gia vào nhiều lĩnh vực như: bán lẻ , bất động sản... Nhưng sau này, công ty nhận thấy cạnh tranh trên thị trường ngày càng khốc liệt, nếu công ty đa dạng việc kinh doanh của mình thì sẽ không đủ nguồn lực để có thể cạnh tranh với các đối thủ khác nên Kmart đã chuyển sang tập trung tất cả nguồn lực của mình vào một lĩnh vực đơn lẻ đó là tập trung vào bách hóa bán lẻ. Để thực hiện chiến lược này, công ty dựa vào 2 năng lực cốt lõi đáng giá là khả năng phân phối hàng hóa giá rẻ có chất lượng và khả năng cập nhật các sản phẩm mới.
Năm 1889, Ông SS Kresge khai trương chuỗi cửa hàng 5 xu ở trung tâm thành phố Detroit. Năm 1916, cửa hàng giá thấp này đã trở thành một chuỗi của hơn 85 cửa hàng. Với nguồn lực tài chính mạnh mẽ, Kmart liên tục thành lập thêm nhiều cửa hàng mới. Vào năm 1981 công ty mở cửa hàng thứ 2.000 với mục đích đa dạng hóa và mở rộng bán lẻ.
Qua nhiều năm, Kmart mua lại các công ty như Walden Books - một chuỗi trung tâm về sách, The Sports Authority - cửa hàng về đồ thể thao, Payless Drugs - chuỗi các cửa hàng thuốc, Office Max - chuỗi bán vật tư văn phòng, Builders Square - đồ nội thất văn phòng. Năm 1991, Kmart sở hữu 90% của OfficeMax Inc và chuỗi cửa hàng sách Borders.
Nhưng vào giữa những năm 1990, Kmart đặt trọng tâm của nó là một cửa hàng giảm giá. Công ty loại bỏ rất nhiều cửa hàng của mình và bắt đầu tập trung vào các cửa hàng bách hoá. Năm 1991, Kmart mở cửa hàng Kmart Supercenter đầu tiên ở Medina, Ohio. Cửa hàng này cung cấp một dịch vụ
Hiện có Mới Thị trường Năng lực cốt lõi
tạp hóa đầy đủ cùng với các hàng hóa nói chung, hoạt động 24h/ngày và 7 ngày/1tuần.
Đến năm 1996, Kmart giới thiệu hình thức mới tại 185 cửa hàng truyền thống với ý tưởng thay đổi cách bố trí của mỗi cửa hàng. Năm sau, họ đặt tên là Big Kmart để đại diện cho những thay đổi lớn và tiến bộ trong công ty và các trang web mình.
Thành tựu, kết quả:
Kmart trở thành một trong những tập đoàn bán lẻ giảm giá hàng đầu Hoa Kỳ. Tính đến 30/01/2010, tập đoàn có 1327 cửa hàng trên khắp nước Mỹ.
Để thực hiện việc tập trung vào lĩnh vực kinh doanh bán lẻ giảm giá, Kmart đã thực hiện 2 chiến lược là chiến lược cải tổ và chiến lược liên doanh.
A. Chiến lược cải tổ :
Trong thập niên 1980, tài sản của công ty bắt đầu thay đổi, nhiều cửa hàng của Kmart đã được xem là lỗi thời và trong tình trạng mục nát.
Chiến lược này đặt trọng tâm vào cơ sở hạ tầng của hệ thống phân phối. Với nguồn sáng kiến nhằm mục đích thu hút thêm nhiều khách hàng, Kmart đã tái cơ cấu mạng lưới trung tâm phân phối của mình và áp dụng các phần mềm điều hành mới ở các cửa hàng. Tái cơ cấu hệ thống phân phối nhằm cải thiện năng suất luân chuyển hàng hoá cho gần một nửa các cửa hàng của công ty.
Kmart đã và đang thực hiện những thay đổi lớn trong kế hoạch tái cơ cấu của mình. Những cửa hàng "Big Kmart" đã được thiết kế lại, thu hút sự chú ý và thân thiện hơn với khách hàng. Khách hàng sẽ nhận thấy sự thay đổi lớn ở các cửa hàng này: rộng rãi hơn, sáng hơn, cung cấp nhiều loại hàng hóa và các sản phẩm hợp thời trang. Những cửa hàng Kmart Super Center mang đến nhiều sự tiện lợi hơn của một cửa hàng tạp hóa với đầy đủ các dịch vụ làm thõa mãn khách hàng.
Năm 1990, Kmart đã giới thiệu một logo mới trong một nỗ lực để thay đổi hình ảnh của mình. Họ bỏ phong cách cũ với chữ "K" in nghiêng và chữ “mart” màu ngọc lam thành một chữ “K” khối màu đỏ với từ “mart” được chứa bên trong Kmart. Logo này đã được thay thế vào năm 2004.
Kmart đã nâng cấp hệ thống nội bộ hàng tồn kho "Workbench". Nhờ nâng cấp hệ thống đã tiết kiệm thời gian lao động, làm cho hệ thống thân thiện với người dùng hơn và nâng cao hiệu quả tổng thể của hệ thống kiểm kê, sự sẵn lòng của người tham gia là cao. Ngoài ra, nhân viên của hệ thống cảm thấy rằng việc đào tạo tương đối đơn giản bởi vì họ sẽ chỉ phải học những cải tiến mới, giữ cho chi phí thấp.
Năm 1995, Kmart đóng cửa hơn 200 cửa hàng tại Mỹ. Năm 1998, công ty bán các cửa hàng ở Canada cho tập đoàn Hudson’s Bay.
Năm 2001, doanh thu của hãng tụt dốc mạnh dẫn đến khủng hoảng về khả năng thanh toán bằng tiền mặt và các cửa hàng bán lẻ tạm thời ngừng hoạt động. Điều này dẫn đến năm 2002, Kmart phải nộp đơn xin bảo lãnh phá sản sau hàng loạt những sai phạm và buộc phải đóng cửa 283 cửa hàng, đồng thời sa thải 22.000 nhân viên. Tuy nhiên hãng này vẫn bị lỗ hơn 2 tỷ USD.
Vào năm 2003, tập đoàn bán lẻ khổng lồ Kmart tuyên bố sẽ đóng cửa thêm 326 cửa hàng và sa thải 37.000 nhân viên, nhằm thoát khỏi tình trạng phá sản. Nếu đợt cắt giảm này được toà án phá sản liên bang chấp thuận thì hệ thống bán lẻ giảm giá này sẽ chỉ còn khoảng 1.300 cửa hàng và 133.000 nhân viên. Theo các nhà phân tích, nếu hồi phục thì giá trị tài sản của hãng này sẽ chỉ bằng 2/3 so với thời điểm trước khi tuyên bố phá sản.
Năm 2005: với nguồn lực vật chất gồm hệ thống cửa hàng rộng khắp nước Mỹ cùng với sức mạnh trong các nguồn lực kĩ thuật như khả năng hỗ trợ khách hàng đơn giản hóa việc mua sắm, hệ thống làm lạnh và bảo quản bằng công nghệ hiện đại; công ty chính thức thoát khỏi phá sản và quyết định sáp nhập với tập đoàn Sears Holding Co. Thương vụ này trị giá 11.5 tỉ đô la, vụ sáp nhập này khiến hình thành tổ hợp bán lẻ lớn thứ 3 của nước Mỹ. Cả hai công ty đều đang cố gắng tái cấu trúc tài chính.
Nhằm cải thiện khả năng sinh lợi, Kmart thực hiện chiến lược cải thiện chuỗi phân phối công nghệ thông tin thông qua các loại hình mua sắm trực tuyến trên internet, dựa vào khả năng phân phối hàng hóa và hỗ trợ khách hàng trong việc mua sắm. Công ty đã thu được những kết quả đáng kể. Trong chiến lược này, Kmart tập trung vào phát triển các chuỗi phân phối với sự hỗ trợ của công nghệ thông tin. Điều sẽ giúp công ty nhanh
chóng phân phối hàng hóa tới khách hàng cũng như nhận được các ý kiến hồi đáp. Các chiến dịch đang được công ty thực hiện tiêu biểu là:
Liên kết hệ thống thông tin và chia sẻ dữ liệu với các nhà cung cấp. Thu hút các nhà bán lẻ trực tuyến như amazon.com, ebay.com… và kí
kết hợp đồng lâu dài.
Phát triển các mô hình mới làm giảm chi phí công nghệ thông tin. Thành tựu, kết quả:
Gia tăng sự hài lòng của khách hàng, do đó làm tăng tổng doanh thu và lợi nhuận. Kmart xếp hạng thứ 3 về quy mô mạng lưới bán lẻ trong năm 2010. Công ty có kinh nghiệm và sự đột biến trong hình ảnh thương hiệu như là một nhà điều hành bán lẻ.
Cắt giảm chi phí để cải thiện tình hình tài chính và nâng cao hiệu quả bộ máy quản lý. Tập trung phát triển các thị trường mục tiêu - thị trường đô thị.
Với việc sáp nhập với tập đoàn Sears Holding Co thì Kmart đã thoát khỏi phá sản, có thêm nguồn lực và kinh nghiệm để có thể phát triển và vươn dậy sau khi đứng trước bờ vực phá sản. Sáp nhập với Sears Holding thì sức mạnh của Kmart càng được củng cố và đó là nhân tố quan trọng để từ năm 2005 đến 2010, công ty phục hồi mạnh mẽ và hiện có đến 1395 cửa hàng trên toàn nước Mỹ. Kmart trở thành tập đoàn bán lẻ lớn thứ 3 ở Mỹ.
Tên mới là “Sears Holdings”, sẽ có doanh số bán 55 tỉ đô la/năm và gần 3500 cửa tiệm. Cả hai cái tên vẫn còn được sử dụng, nhưng vài cửa hàng của Kmart sẽ lấy hẳn tên Sears. Sáp nhập sẽ tăng sức mạnh, giúp công ty có thể hoạch định vị trí các cửa hàng một cách có lợi nhuận hơn, góp phần gia tăng doanh thu. Kmart sẽ tập trung cạnh tranh trên các mặt hàng đồ chơi và đồ dùng gia đình.
Theo báo cáo thì vào năm 2009, sau khi sáp nhập với tập đoàn Sears Holding, Kmart đã có năm đầu tiên có doanh thu tăng 0.5% kể từ năm 2005, là lần thứ 2 tập đoàn đạt được thành tích này từ năm 2001.
Kmart có doanh số trung bình mỗi năm là 23 tỉ đô la và hơn 1400 cửa tiệm khắp nước Mỹ, Sears thì thu vào mỗi năm 41 tỉ với hơn 2300 cửa hàng. Cả hai đều tuyên bố sau khi sáp nhập, họ sẽ tiết kiệm được 500 triệu đô la phí tổn mỗi năm, trong vòng 3 năm đầu của vụ sát nhập.
B. Chiến lược liên doanh :
Với nguồn lực vật chất mạnh mẽ - sỡ hữu hệ thống cửa hàng khắp nước Mỹ, Kmart đã liên doanh với DAKA International Inc, một công ty dịch vụ thực phẩm. Công ty này sẽ hoạt động nhà hàng ở 1850 cửa hàng Kmart và Super Kmart ở Hoa Kỳ.
Có kinh nghiệm điều hành nhà hàng để nâng cấp hoạt động nhà hàng của nó, giống như mục tiêu đã thực hiện thông qua những nỗ lực riêng của mình.
Lôi kéo khách hàng để dành nhiều thời gian trong các cửa hàng của mình bằng cách cung cấp thực phẩm chất lượng cao hơn
Tập trung nhiều năng lượng vào kinh doanh cốt lõi của nó Tiết kiệm nguồn nhân lực
Có thể tăng gấp đôi doanh số bán hàng ở mỗi cửa hàng, khoảng 200.000$/năm.