5. Bố cục của đề tài
1.4. Một số chiến lƣợc cạnh tranh
Các chiến lƣợc cạnh tranh là: Chiến lƣợc chi phí thấp nhất, chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm, nhu cầu tiêu dùng và khác biệt hóa sản phẩm, chiến lƣợc tập trung trọng điểm, chiến lƣợc phản ứng nhanh...
1.4.1. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp
Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp là chiến lƣợc tạo lợi thế cạnh tranh bằng sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm đƣợc thị phần lớn.
Chiến lƣợc này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hóa và dịch vụ với giá thành thấp hơn.
Có hai lợi thế phát sinh từ chiến lƣợc này:
Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhƣng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ. Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giá nhƣ nhau cho sản phẩm của họ thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu đƣợc lợi nhuận cao hơn.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/ Thứ hai, nếu nhƣ cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh về giá, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng đƣợc sự cạnh tranh tốt hơn các doanh nghiệp khác.
Với cả hai lý do này, doanh nghiệp có chi phí thấp có thể kiếm đƣợc lợi nhuận cao hơn mức trung bình. Nhƣng làm thế nào để doanh nghiệp trở thành ngƣời có chi phí thấp? Doanh nghiệp đạt tới vị trí này bằng những lựa chọn về sản phẩm, thị trƣờng, năng lực khác biệt nhằm có đƣợc lợi thế cạnh tranh.
Nội dung chiến lược dẫn đầu chi phí thấp
- Doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hoá sản phẩm ở mức thấp vì khác biệt hoá có chi phí cao do đó nếu doanh nghiệp dành nguồn lực tập trung vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng. Doanh nghiệp chủ trƣơng đạt mức khác biệt trong sản phẩm không cao hơn doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt hoá nhƣng phải đạt mức chi phí thấp. Thông thƣờng doanh nghiệp chỉ tạo sự khác biệt hoá khi khách hàng có nhu cầu.
- Doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp không chú ý đến phân đoạn thị trƣờng và thƣờng cung cấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình. Lý do doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp có lựa chọn này là vì đáp ứng các nhu cầu khác nhau trong các thị trƣờng khác nhau sẽ rất tốn kém. Mặc dù không khách hàng nào hoàn toàn hài lòng với sản phẩm của Doanh nghiệp, nhƣng trên thực tế doanh nghiệp vẫn thu hút đƣợc khách hàng vì nó đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh.
- Để thực hiện đƣợc chiến lƣợc này, mục tiêu của doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp nhất thiết phải là phát triển những năng lực mà cho phép doanh nghiệp tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh. Phát triển năng lực khác biệt trong quản lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề cốt lõi để đạt đƣợc mục tiêu này.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/
- Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp cố gắng nhanh chóng chuyển xuống phía dƣới của đƣờng cong kinh nghiệm để có thể giảm đƣợc chi phí sản xuất. Để có đƣợc chi phí thấp các doanh nghiệp cần phải phát triển những kỹ năng trong sản xuất linh hoạt và sử dụng kỹ năng quản lý nguyên liệu hiệu quả.
- Bên cạnh đó doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp còn phải tập trung vào các chức năng khác tạo ra năng lực khác biệt của Doanh nghiệp để đáp ứng yêu cầu của quản lý sản xuất và nguyên vật liệu. Ví dụ, chức năng bán hàng có thể phát triển năng lực, thu hút đƣợc nhiều và ổn định đơn đặt hàng của khách hàng. Sau đó nó cho phép khâu sản xuất hoạt động nhiều hơn và vì vậy đạt đƣợc tính kinh tế nhờ quy mô và giảm chi phí. Chức năng quản lý nhân lực có thể tập trung vào các chƣơng trình đào tạo và hệ thống lƣơng thƣởng để làm giảm chi phí do nâng cao năng suất lao động. Và chức năng nghiên cứu và phát triển có thể tập trung vào việc cải tiến sản phẩm để giảm chi phí sản xuất.
1.4.2. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Là chiến lƣợc tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh.
Mục tiêu của chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm là có đƣợc lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp
Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính, tính năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh.
Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lƣợng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm, và rất nhiều các yếu tố khác nữa.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm đƣợc, do đó doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn trung bình ngành. Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao (chứ không phải là bằng cách giảm chi phí giống nhƣ doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp) cho phép doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt vƣợt các đối thủ và có đƣợc lợi nhuận cao hơn trung bình.
Thông thƣờng giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lƣợc này cao hơn giá của doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp rất nhiều nhƣng khách hàng vẫn sẵn sàng trả vì họ tin tƣởng rằng các đặc tính khác biệt của sản phẩm xứng đáng với giá đó. Vì thế giá bán của sản phẩm dịch vụ đƣợc tính trên cơ sở bao nhiêu và bao lâu thị trƣờng còn chịu đựng đƣợc.
Nội dung chiến lược khác biệt hóa sản phẩm:
- Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm chọn mức khác biệt hóa cao để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh.
- Nhìn chung, doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt thƣờng chọn cách phân chia thị trƣờng thành những thị trƣờng nhỏ. Doanh nghiệp cung cấp sản phẩm thiết kế cho từng thị trƣờng nhỏ và quyết định trở thành doanh nghiệp khác biệt rộng lớn, Tuy nhiên doanh nghiệp cũng có thể chọn phục vụ một vài thị trƣờng nhỏ, nơi mà doanh nghiệp có lợi thế khác biệt đặc biệt.
- Về phƣơng diện tiếp thị, chiến lƣợc chuyên biệt hoá sản phẩm thƣờng đi đôi với chiến lƣợc tiếp thị phân biệt (differentiated marketing strategy)
- Trong việc chọn năng lực khác biệt nào doanh nghiệp theo đuổi, doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt hoá tập trung vào các bộ phận chức năng có khả năng tạo thuận lợi cho sự khác biệt của mình nhƣ bộ phận R&D, tiếp thị và bán hàng để tạo ƣu thế cạnh tranh trên thị trƣờng. Sự khác biệt trên cơ sở đổi mới và năng lực công nghệp phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát triển, hiệu quả của việc cải tiến dịch vụ khách hàng dựa vào chất lƣợng của một bộ phận bán hàng...
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/
- Tuy nhiên việc tập trung vào một bộ phận riêng biệt nào đó không có nghĩa là việc kiểm soát chi phí là không quan trọng đối với doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt. Doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt không muốn tăng chi phí không cần thiết và cố gắng giữ chúng gần bằng với những doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp. Nhƣng bởi vì việc phát triển năng lực khác biệt cần thiết cho lợi thế khác biệt thƣờng rất tốn kém do đó doanh nghiệp theo chiến lƣợc này có chi phí cao hơn doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải kiểm soát tất cả chi phí mà không tạo ra lợi thế khác biệt để làm sao giá sản phẩm không vƣợt quá mức khách hàng sẵn sàng trả. Việc kiểm soát chi phí và tối đa hoá doanh thu sẽ cho phép doanh nghiệp có đƣợc lợi nhuận lớn hơn. Lợi nhuận lớn cho phép doanh nghiệp có thể chi trả cho việc kiểm soát chi phí, tuy nhiên không nên tìm cách tối thiểu chi phí tới mức làm mất đi nguồn của sự khác biệt.
1.4.3. Chiến lược tập trung trọng điểm (chiến lược tiêu điểm)
Chiến lƣợc tập trung trọng điểm là chiến lƣợc tập trung vào thị trƣờng mà doanh nghiệp có ƣu thế vƣợt trội hơn so với các đối thủ khác (ƣu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hoá sản phẩm). Nói cách khác, chiến lƣợc tập trung trọng điểm chuyên tâm vào việc phục vụ một hốc hoặc ngách thị trƣờng đặc biệt đƣợc phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm đặc thù. Ví dụ: chúng ta có thể ấn định ngách địa lý theo vùng hoặc địa phƣơng. Chọn ngách thị trƣờng theo hàng khách hàng có thể chỉ phục vụ cho những ngƣời rất giàu hoặc cho sinh viên
Mục tiêu của chiến lƣợc này là tập trung đáp ứng cầu của 1 nhóm hữu hạn ngƣời tiêu dùng hay đoạn thị trƣờng.
* Nội dung chiến lược tiêu điểm:
- Chiến lƣợc tập trung trọng điểm khác với hai chiến lƣợc trên ở chỗ doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc này chỉ phục vụ nhu cầu của một số nhóm khách hàng hoặc phân đoạn thị trƣờng nào đó. Doanh nghiệp theo đuổi chiến
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/
lƣợc tập trung chủ yếu phục vụ thị trƣờng hẹp, có thể đó là một vùng, một loại khách hàng hoặc một loại sản phẩm.
- Một khi doanh nghiệp đã lựa chọn đoạn thị trƣờng, doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc tập trung bằng cách hoặc là khác biệt hoá sản phẩm hoặc là có chi phí thấp. Nhƣng vì quy mô nhỏ nên rất ít doanh nghiệp theo chiến lƣợc tập trung có thể có đƣợc sự khác biệt sản phẩm và chi phí thấp cùng một lúc.Các doanh nghiệp theo chiến lƣợc tập trung trọng điểm thƣờng biết rõ các nhóm khách hàng nhỏ hoặc các vùng khác nhau hơn các doanh nghiệp khác do đó có nhiều cơ hội thành công trong cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn theo đuổi chiến lƣợc khác biệt hóa hay dẫn đầu về chi phí .
- Đối với doanh nghiệp theo chiến lƣợc tập trung trọng điểm thì sự khác biệt có thể là cao hoặc thấp vì doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp hoặc chiến lƣợc khác biệt..
- Doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc tập trung có thể tập trung phát triển bất cứ năng lực đặc biệt nào mình có nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình, hoặc là sự khác biệt hoặc là lợi thế về chi phí. Vì vậy, doanh nghiệp có thể tìm kiếm lợi thế chi phí và tạo ra hiệu quả cao hơn trong sản xuất với chi phí thấp trong một vùng. Hoặc doanh nghiệp có thể tạo ra những kỹ năng tốt hơn trong việc đáp ứng yêu cấu khách hàng dựa vào khả năng của doanh nghiệp phục vụ nhu cầu của khách hàng trong vùng theo những khách hàng mà doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt không thể làm đƣợc hoặc có làm cũng bị chi phí cao.
1.4.4. Chiến lược phản ứng nhanh
Trong quá trình cạnh tranh, các doanh nghiệp đi từ chiến lƣợc chi phí thấp, rồi chuyển sang chiến lƣợc khác biệt hóa, và sau đó là biết cách kết hợp hai chiến lƣợc trên. Ngày nay nhiều doanh nghiệp đạt lợi thế cạnh tranh do chú trọng đáp ứng về mặt thời gian. Điều này thể hiện trên các khía cạnh sau đây:
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/
- Cá nhân hóa các sản phẩm
- Hoàn thiện các sản phẩm hiện hữu
- Phân phối các sản phẩm theo đơn đặt hàng - Điều chỉnh các hoạt động Marketing
- Quan tâm tới những yêu cầu của khách hàng.
Chiến lƣợc cạnh tranh khôn ngoan sẽ đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp và cũng là thỏa mãn nhu cầu thị trƣờng. Giáo sƣ Michael Porter- cha để thuyết chiến lƣợc cạnh tranh đã chia sẻ những trải nghiệm thực tế của mình, đây là những bài học vô cùng hữu ích và có giá trị cho các doanh nghiệp khi mà cuộc cạnh tranh trên thƣơng trƣờng là vô cùng khắc nghiệt.
Đừng cố vương tới mục tiêu trở thành đơn vị số một trên thị trường mà hãy là đơn vị độc nhất vô nhị: Sai lầm cơ bản và tệ hại nhất chính là cạnh tranh với đối thủ trong cùng một “hốc tƣờng”. Việc bắt chƣớc hoạt động của đối thủ cạnh tranh chính là sai lầm từ khía cạnh chiến lƣợc. Mục tiêu của bạn đừng cố trở thành công ty số một trong lĩnh vực của mình mà hãy trở thành đơn vị độc nhất vô nhị với những sản phẩm, dịch vụ độc đáo cùng các bƣớc tiếp thị xuất sắc
Mục tiêu chính của công ty là tỷ suất lợi nhận từ đầu tư cao: Đây là mục tiêu cơ bản nhất, còn sự tăng trƣởng của công ty mới là mục tiêu thứ hai và chỉ nên thực hiện mục tiêu thứ hai sau khi đã hoàn thành mục tiêu cơ bản. Sự tập trung vào các mục tiêu này (tăng thị phần, tăng doanh số...) sẽ tạo ra những rủi ro nội bộ nghiêm trọng đối với chiến lƣợc của công ty.
Lĩnh vực hoạt động là nền tảng cho việc phân tích chiến lược: Hiệu quả kinh tế của công ty có đƣợc từ hai yếu tố: Cấu trúc ngành (đƣa ra những quy tắc cạnh tranh chung) và cấu trúc vị trí của công ty trên thị trƣờng (nguồn gốc lợi thế cạnh tranh).
Đừng ngại thỏa hiệp: Phần cơ bản của chiến lƣợc là chọn lựa đúng khi hai vị trí chiến lƣợc không tƣơng hợp, nghĩa là phải xác định xem công ty nên thực hiện việc gì và không nên thực hiện việc gì.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/ Chiến lược cần phải thành công trong từng mắt xích của chuỗi tạo dựng giá trị: Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp không thể đƣợc tập trung vào một hoặc một số mắt xích của chuỗi tạo dựng giá trị.
Chiến lược phải bất biến và cố định: Sự bất biến trong chiến lƣợc chính là điều đảm bảo cho sự ổn định của công ty. Không nên chiều theo nhu cầu của ngƣời tiêu dùng mà làm sai lệch chiến lƣợc của công ty. Việc thƣờng xuyên tăng cƣờng quan tâm tới đòi hỏi và cả dự than phiền của ngƣời tiêu dùng chính là mối đe dọa nghiêm trọng đối với sự thực thi trình tự chiến lƣợc mà doanh nghiệp đã lựa chọn.
Phân khúc thị trường là phần quan trọng trong việc tạo dựng chiến lược: Công ty có thể lựa chọn bất cứ phân khúc ngƣời tiêu dùng nào, sản phẩm nào hay tạo động cơ mua sản phẩm hay dịch vụ, thậm chí nếu nhƣ phân khúc này có vẻ không đúng ngay từ ban đầu. Điều cơ bản để khung phân khúc lựa chọn đƣợc rõ ràng và không xảy ra sự “xói mòn”, tất cả các mắt xích của chuỗi tạo dựng giá trị cần phải tƣơng hợp với phân khúc này.
1.5. Thực tiễn về nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ viễn thông của ở Việt Nam Việt Nam
1.5.1. Bài học kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh ngành viễn thông Việt Nam Việt Nam
- Trong những năm vừa qua, thị trƣờng dịch vụ viễn thông đã chứng kiến sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông. Đó