2.3.2.1. Hạn chế
-Thị phần huy động vốn trong hệ thống NHNo & PTNT Việt Nam của chi nhánh đang có xu hướng giảm qua các năm từ 1.43% năm 2010 giảm xuống 0.67 % năm 2012 (theo bảng 2.8), nguyên nhân do huy động dân cư giảm qua các năm (do chi nhánh tách, chuyển giao điểm giao dịch, sự cạnh tranh về lãi suất của các NHTM CP, tình hình kinh tế khó khăn….),
Mật độ các NHTM trên địa bàn dày, cạnh tranh vốn dân cư mạnh với nhiều hình thức huy động vốn như: chương trình khuyến mãi, phương thức nhận vốn, trả gốc, lãi linh hoạt phù hợp với thị hiếu, nhu cầu thị trường, nên không dễ tiếp thị tới khách hàng khó cạnh tranh với các ngân hàng khác trên địa bàn. Hiện tại, đa phần khách hàng gửi tiết kiệm tại Chi nhánh là gửi theo bậc thang để thuận tiện khi lãi suất thị trường tăng dẫn đến Chi nhánh gặp khó khăn, nguồn vốn không ổn định.
Do nguồn vốn chủ yếu của Chi nhánh là nguồn không kỳ hạn của BHXH, KBNN và một số vốn giải ngân của các dự án, nguồn vốn nay là nguồn vốn không ổn định nên Chi nhánh khó cân đối được thời gian và nhu cầu sử dụng vốn.
- Thị phần SPDV tín dụng của Chi nhánh trên địa bàn Hà Nội cũng như trong hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam đều giảm qua các năm (theo bảng 2.8). Ngoài ra, đối tượng khách hàng đa số vẫn là các khách hàng truyền thống, giao dịch lâu năm với chi nhánh, vẫn chưa mở rộng được số lượng khách hàng lớn giao dịch
- Thị phần SPDV phi tín dụng của Chi nhánh trong hệ thống NHNo & PTNT Việt Nam có tăng trưởng tuy nhiên lượng tăng còn hạn chế, chưa thực sự xứng đáng với tiềm năng của Chi nhánh (3.07 % năm 2010 và 3.08% năm 2011, năm 2012 là 3.22%).
Thứ hai, về tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ
Qua các sản phẩm dịch vụ Chi nhánh đã và đang triển khai trong thời gian gần đây, chúng ta có thể thấy còn một số hạn chế:
- Mặc dù liên tục đưa ra các sản phẩm mới về huy động vôn, tín dụng, sản phẩm dịch vụ phi tín dụng trong thời gian qua phần nào đáp ứng được nhu cầu của khách hàng nhưng về bản chất Chi nhánh chưa từng có những sản phẩm mang đặc trưng riêng của mình, dấu ấn riêng đối với khách hàng để khi nhắc đến sản phẩm khách hàng nghĩ ngay tới thương hiệu Chi nhánh. Hầu như, tất cả các sản phẩm dịch vụ của Chi nhánh đều giống tương tự hay chỉ là sự kết hợp lẫn nhau của một vài loại sản phẩm đã và đang triển khai.
+ Đối với các sản phẩm dịch vụ tiền gửi- huy động vốn: Ngân hàng Công thương Việt Nam đưa ra thử nghiệm đầu tiên sản phẩm tiết kiệm dự thưởng vào năm 2004 với nhiều thành công (dự kiến thu hút khoảng 2.000 tỷ đồng nhưng chưa hết thời hạn phát hành đã thu được 2.400 tỷ đồng), sau đó là Ngân hàng Nông nghiệp với tiết kiệm dự thưởng trúng vàng, tiếp theo sau là hàng loạt các NHTM triển khai sản phẩm huy động này với quy mô giải thưởng ngày càng lớn (ôtô, căn hộ chung cư, biệt thự…).
+ Đối với việc triển khai POS: Chi nhánh hiện có 9 máy ATM : Hội sở chính: 3 máy; PGD Định Công: 01 máy, PGD Số 3: 01 máy, PGD Số 6: 1 máy, Toà nhà Internet, Làng quốc tế Thăng Long: 01 máy, Số 1: máy , Đường Phạm Hùng: 01 máy. Có 14 POS đặt tại các Phòng giao dịch và Hội sở chính Chi nhánh.
+ Khả năng cung cấp các dịch vụ ngân hàng cho khách hàng như thanh toán thẻ ATM và một số sản phẩm khác như huy động dự thưởng tỏ ra chưa hiệu quả so với một số các NHTM khác có khả năng tiếp cận thị trường rất cao. Danh mục các sản phẩm dịch vụ nhiều nhưng số sản phẩm dịch vụ đạt hiệu quả chiếm tỷ trọng thấp. Chưa có khâu đánh giá sản phẩm dịch vụ sau khi triển khai.
Chi nhánh chính thức hoàn thiện mới đưa vào sử dụng dịch vụ này trong khi trên thị trường các NHTM đặc biệt là NHTMCP đã triển khai rộng rãi (các
đơn vị Chi nhánh lắp đặt máy POS đều đã có máy POS của ít nhất 1-2 NHTM khác). Cho dù triển khai sau nhưng dịch vụ POS của Chi nhánh vẫn còn nhiều hạn chế: chỉ mới chấp nhận thanh toán thẻ NHNo, thẻ VISA (với mức phí tương đối cao); tốc độ thanh toán đôi khi còn chậm hay bị gián đoạn; thủ tục giao nhận hóa đơn còn thủ công (thông thường hàng tuần Chi nhánh phải cử cán bộ đến các đơn vị chấp nhận thẻ để lấy hóa đơn đối chiếu giao dịch…).
+ Mặc dù đã mở rộng triển khai nhiều sản phẩm dịch vụ nhưng xét cho cùng các sản phẩm dịch vụ của Chi nhánh chưa thực sự định hướng theo nhu cầu của khách hàng, việc triển khai các sản phẩm dịch vụ mới chỉ đảm bảo không thiếu hụt sản phẩm so với các NHTM khác; chưa mạnh dạn nghiên cứu và đưa vào thử nghiệm các sản phẩm mới mà chỉ căn cứ vào kết quả triển khai của các NHTM khác sau khi sản phẩm đã được thị trường chấp nhận. + Các sản phẩm dịch vụ của Chi nhánh vẫn nặng về các sản phẩm truyền thống như huy động vốn, tín dụng điều này được thể hiện rõ qua thu nhập từ sản phẩm dịch vụ tiền gửi và tín dụng vẫn là nguồn thu nhập chính của Chi nhánh trong khi thu nhập từ các sản phẩm dịch vụ phi tín dụng chỉ chiểm tỷ lệ nhỏ. Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ bước đầu đã được chú trọng nhưng chưa thực sự khai thác hết tiềm năng của nhóm sản phẩm này.
+ Dịch vụ thẻ trong dân cư còn nhiều hạn chế, các tính năng tiện ích khi sử dụng thẻ chưa thực sự đầy đủ (chưa phát hành được thẻ tín dụng quốc tế; chưa triển khai chức năng thanh toán hóa đơn, thanh toán tiền điện nước; chức năng nộp tiền mặt trực tiếp; hạn chế số tiền rút/lần, số lần rút/ngày; dịch vụ thẻ ATM chưa kết nối chung toàn hệ thống ngân hàng; máy ATM đôi khi còn trục trặc hoặc chưa tiếp tiền kịp thời dẫn đến việc khách hàng không rút được tiền khi có nhu cầu …).
+ Sản phẩm dịch vụ thanh toán: các công cụ thanh toán còn chưa đa dạng, khách hàng vẫn dung ủy nhiệm chi để thanh toán, thanh toán séc đã
được triển khai nhưng vẫn chiếm tỷ lệ thấp; dịch vụ chi trả kiều hối, chuyển tiền nhanh Western Union đã được triển khai nhưng doanh số hoạt động chưa tương xứng với tiềm năng của nó.
+ Chưa triển khai các sản phẩm dịch vụ như thông tin, tư vấn, quản lý và đầu tư vốn cho khách hàng. Agribank nói chung và Chi nhánh Thăng Long nói riêng vẫn còn thiếu một số SPDV so với các NHTM khác như các dịch vụ tiện ích trên kênh Internet Banking ( dịch vụ chuyển khoản, gửi tiền, dịch vụ thanh toán hóa đơn ...), các gói sản phẩm dịch vụ cho khách hàng cá nhân. Chưa có nhiều SPDV được phát triển cho các nhóm KH mục tiêu hẹp ( như SPDV dành cho KH hộ nông dân, công nhân, giáo viên...), các sản phẩm có độ rủi ro cao và phức tạp như sản phẩm phái sinh...
Thứ ba, về chất lượng của sản phẩm dịch vụ
Mặc dù trong thời gian qua Chi nhánh đã có nhiều nỗ lực để cải thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ nhưng vẫn còn một số hạn chế: - Phương thức cung ứng các sản phẩm dịch vụ vẫn còn nặng về thủ tục hành chính đôi khi giao dịch vẫn còn chậm, bị gián đoạn gây phiền hà và mất thời gian của khách hàng. Ví dụ trong các giao dịch chuyển tiền giữa Chi nhánh và các NHTM ngoài hệ thống (khoảng cách giữa các ngân hàng khoảng vài trăm mét) mà việc chuyển tiền có thể mất đến một ngày trong khi đối với các ngân hàng nước ngoài cách xa nhau nửa vòng trái đất thì chỉ mất khoảng 10 phút. Nguyên nhân chính là do giao dịch chuyển tiền giữa Chi nhánh nói riêng với các NHTM nói chung vẫn phải thông qua hệ thống thanh toán điện tử Citad và thanh toán bù trừ của NHNN mà mỗi ngày chỉ có hai phiên bù trừ vào lúc 10h sang và 15h chiều, do đó những lệnh chuyển tiền đến sau 15h ngày hôm trước buộc phải để đến 10h ngày hôm sau mới có thể thực hiện được. Trong khi các lệnh thanh toán điện từ Citad tốc độ có nhanh hơn nhưng việc trục trặc do đường truyền hoặc lỗi mạng đôi lúc cũng xảy ra
cũng gây nên tình trạng chuyển tiền chậm trễ.
- Thái độ phục vụ của các nhân viên Chi nhánh tuy đã được cải thiện rất nhiều nhưng đôi khi ở một số ít nhân viên tác phong còn chưa linh hoạt thậm chí chưa thực sự quan tâm đến khách hàng đặc biệt ở vào thời điểm đông khách; tốc độ xử lý yêu cầu của khách hàng đôi khi còn chậm, một số quy định, quy trình nghiệp vụ còn nặng về đảm bảo an toàn cho ngân hàng chưa thực sự thuận lợi cho khách hàng.
- Công tác quản lý và chăm sóc khách hàng tuy đã có những đổi mới nhất định nhưng thiếu bộ phận thiết kế sản phẩm, nghiên cứu và phát triển sản phẩm dịch vụ. Điều này dẫn đến công tác cải thiện chất lượng sản phẩm dịch vụ, chăm sóc khách hàng để xây dựng và duy trì sự trung thành của khách hàng đôi khi chưa thực sự hiệu quả.
- Chưa phát huy hết hiệu quả của mạng lưới rộng khắp cũng như trình độ nhân lực ngân hàng có giới hạn đã hạn chế sự phát triển các sản phẩm dịch vụ với tiện ích mới và phong phú hơn nên gây lãng phí rất lớn đối với không chỉ ngân hàng mà còn khách hàng. Một ví dụ thực tế: người dân kể cả những người có trình độ như cán bộ công nhân viên chức sở hữu nhiều loại thẻ ngân hàng nhưng chỉ để rút lương hàng tháng. Đây cũng là hạn chế của các NHTM nói chung hiện nay.
- Các sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng chưa phong phú và còn gặp nhiều khó khăn trong sử dụng. Đặc biệt là dịch vụ VNTop, Internet Banking thường xuyên lỗi mạng. Giao dịch thẻ ATM luôn xảy ra tình trạng nuốt thẻ và trừ tiền
- Vấn đề đào tạo và đổi mới phương thức đào tạo nguồn nhân lực của NHNo&PTNT Việt Nam nói chung và NHNo&PTNT Thăng Long nói riêng vẫn đang còn gặp nhiều lúng túng. Đặc biệt công tác tự đào tại tại các phòng nghiệp vụ, phòng giao dịch trực thuộc chưa được quan tâm thực hiện. Trước
những đòi hỏi mới của thị trường, công tác này không thể cứ tiếp tục triển khai theo nếp cũ, thiếu nề nếp thường xuyên. Vấn đề đào tạo rõ ràng là cần được cụ thể hoá kịp thời theo yêu cầu thực tiễn mới trước mắt từ nhận thức của cán bộ lãnh đạo trực tiếp quản lý lao động tại các đơn vị.
Thứ tư, về giá/ phí của SPDV.
- Lãi suất của chi nhánh chưa thể cạnh tranh được với các NHTM cổ phần. Có sự chênh lệnh lãi suất huy động như vậy là do NHNo nói chung và chi nhánh nói riêng phải thực hiện nghiêm ngặt theo quy định về trần lãi suất ủa NHNN và theo cam kết với Hiệp hội ngân hàng. Điều này là một trong những nguyên nhân chủ yếu dẫn đến một lượng vốn lớn ( chủ yếu là nguồn vốn huy động dân cư) chuyển từ chi nhánh sang các NHTM cổ phần.
-Đối với sản phẩm dịch vụ phi tín dụng: hiện nay phí dịch vụ của chi nhánh cung cấp theo biểu phí của NHNo Việt Nam. Nhín chung là mức phí mà chi nhánh áp dụng là cao hơn các NHTM cổ phần. Ngoài ra, chỉ duy nhất có NHNo&PTNT là thu phí chuyển tiền, rút tiền khác chi nhánh còn hầu hết các NHTM khác không có loại phí này. Những điều này khiến chi nhánh cũng như NHNo khó cạnh tranh so với các NHTM cổ phàn..
Thứ năm, về tốc độ tăng doanh số và lợi nhuận.
Từ bảng 2.9 ta thấy lợi nhuận chưa lương năm 2011 tăng hơn so với năm 2010 (từ 130 tỷ lên 181 tỷ) nhưng sang năm 2012 lợi nhuận lại giảm xuống còn 148 tỷ đồng. Một phần là do mạng lưới của NHNo&PTNT Thăng Long rộng nhưng công tác quảng bá, tuyên truyền tiếp thị, giới thiệu thường xuyên ra công chúng và nhất là các chính giới kinh doanh trên địa bàn vẫn còn bộc lộ là một khâu yếu của chi nhánh. Ngay trên địa bàn thành phố mà vẫn hầu như vắng bóng quảng cáo thương hiệu và các sản phẩm dịch vụ mà NHNo&PTNT Thăng Long đang có. Trong khi đó, hầu hết các NHTM khác
đang ra sức đẩy mạnh các hoạt động quảng bá, tuyên truyền. Vì vậy mà doanh số và lợi nhuận chưa thật sự đúng với tiềm năng của chi nhánh.
2.3.2.2. Nguyên nhân gây nên hạn chế
* Nguyên nhân khách quan
-Trong thời gian gần đây, tình hình kinh tế trở nên khó khăn hơn. Những nguy cơ dự báo về sút giảm kinh tế thế giới từ năm 2007 đến nay đã bộc lộ khá rõ nét, cụ thể GDP (tổng sản phẩm nội địa) toàn cầu giảm, lạm phát gia tăng ở hầu hết các nền kinh tế lớn như Mỹ, Châu Âu, Nhật. Nền kinh tế nước ta cũng không tránh khỏi tình hình trên dẫn đến tình hình hoạt động ngân hàng tăng trưởng chậm hơn rất nhiều so với những năm trước.
-Sự cạnh tranh gay gắt khi trên thị trường, như xuất hiện ngày càng nhiều các NHTM, làm thị phần của mỗi ngân hàng bị thu hẹp lại. Bên cạnh đó, mặt bằng lãi suất liên tục tăng lên cũng gây khó khăn trong công tác huy động vốn. Điều này, càng biểu hiện rõ đối với NHNo&PTNTTL hoạt động trên địa bàn Thủ đô.
-Hệ thống pháp luật về kế toán, tài chính còn thiếu nhất quán, chưa đồng bộ, còn nhiều bất cập so với hệ thống lộ trình thực hiện các cam kết WTO của Việt Nam trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng.
-Vốn điều lệ, vốn tự có tích luỹ của cả hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam còn khá mỏng, chưa đủ đáp ứng những yêu cầu hội nhập. Đây cũng là điểm yếu chung của cả hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam cũng như các NHTM khác hiện nay. Điều đó cũng ảnh hưởng đến các chi nhánh trong hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam, trong đó có NHNo&PTNT Thăng Long
* Nguyên nhân chủ quan
-NHNo&PTNT chi nhánh Thăng Long là chi nhánh hoạt động lâu năm, được kế thừa từ Sở giao dịch, nên các nghiệp vụ truyền thống còn chiếm phần lớn, nên đã phần nào làm cho NHNo&PTNT chi nhánh Thăng
Long ít quan tâm đến việc phải tăng cường tiếp thị, mở rộng mạng lưới, cải cách quản trị nhằm thu hút khách hàng, nhất là khách hàng gửi tiền, khách hàng sử dụng các dịch vụ của Ngân hàng.
-Công tác nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới chưa phát huy cao. Chưa có những sản phẩm đặc trưng mang tính thương hiệu chi nhánh. Các sản phẩm thường được triển khai chậm so với ngân hàng bạn. Việc phát triển một số dịch vụ mới như dịch vụ giữ hộ tài sản, dịch vụ két sắt, kinh doanh vàng có khó khăn do trang bị cơ sở vật chất ban đầu lớn, phải có kho riêng trong khi hệ thống kho hiện tại chưa đáp ứng theo tiêu chuẩn quy định của NHNN.
-Công tác tư vấn, trợ giúp KH gia dịch, giải quyết khiếu nại của KH tại Chi nhánh còn chưa kịp thời. Chi nhánh chưa có bộ phận chuyên trách đảm đương việc chăm sóc KH, trợ giúp giao dịch, giải quyết khiếu nại khách hàng.
-Chưa có chiến lược quản lý quan hệ và chăm sóc KH, chưa có hệ thống văn bản hướng dẫn cúng như cơ chế cụ thể để Chi nhánh và cán bộ thực hiện tiếp thị và chăm sóc KH.
-Về nguồn nhân lực:
Xuất phát khi thành lập là ngân hàng 100% vốn nhà nước do Nhà nước quản lý, do chịu ảnh hưởng nặng nề của tư tưởng kinh doanh bao cấp nên nguồn nhân lực của chi nhánh cũng còn nhiều hạn chế: