CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG VIỆC ÁP DỤNG MARKETING DỊCH VỤ TẠI HỆ THỐNG RẠP CHIẾU PHIM PLATINUM CINEPLE
2.4.2. Đánh giá hiệu quả bằng phương pháp định lượng
Các chỉ tiêu đánh giá định lượng là những số thống kê một cách rõ ràng, hay những thay đổi đong đếm được của doanh nghiệp sau khi triển khai các chương trình marketing. Tại hệ thống Platinum, em sẽ so sánh sự biến động của số lượng vé bán ra tương ứng với số lượt khách đến rạp cùng doanh thu giá vé để đánh giá hiệu quả hoạt động của các chương trình marketing dịch vụ hiện nay tại đây. Mọi số liệu đều được Ban Quản lý từ hệ thống Platinum Cineplex cung cấp và giúp đỡ em trong quá trình phân tích, cụ thể như sau:
2.4.2.1. Số lượng vé bán ra tại Platinum trong 2 năm 2013 – 2014
Biểu đồ 2.1 Số lƣợng vé bán ra tại Platinum trong hai năm 2013 – 2014
ĐVT: Vé
(Nguồn: Ban Quản lý Hệ thống Platinum Cineplex)
Nhìn vào biểu đồ ta có thể thấy được số lượng vé bán ra tại 4 cụm rạp đều tăng trong hai năm trở lại đây. Tại Platinum Long Biên, số lượng vé bán ra năm 2014 tăng 25% so với năm 2013, Platinum Garden tăng 42%, chạm mốc 500.000 số lượng vé bán ra tương đương với hơn 500.000 lượt khách trong năm. Platinum Royal và Platinum Times City mặc dù mở ra sau nhưng vẫn đạt sự tăng trưởng lượng vé bán ra trong khoảng 35 – 50% so với năm trước. Hệ thống Platinum đặt mục tiêu chạm mức trung
323214 353217 82898 194698 114763 403759 501639 86396 292890 286549 0 100000 200000 300000 400000 500000 600000 Platinum Long Biên
Platinum Garden Platinum Nha Trang
Platinum Royal Platinum Times City
60
tại mỗi cụm rạp. Với mục tiêu này, 2015 hứa hẹn sẽ là năm để Platinum khẳng định thành tích vượt trội của mình so với các đối thủ cạnh tranh khác.
2.4.2.2. Tăng trưởng doanh thu giá vé tại Platinum
Biểu đồ 2.2 Doanh thu giá vé tại hệ thống Platinum Cineplex Việt Nam trong hai năm 2013 – 2014
ĐVT: VNĐ
(Nguồn: Ban Quản lý Hệ thống Platinum Cineplex)
Đi cùng với sự tăng trưởng của lượng vé bán, doanh thu phòng vé tại hệ thống Platinum cũng tăng lên đáng kể. Từ con số 76.538.776.500 VNĐ năm 2013, năm 2014 doanh thu phòng vé là 89.739.877.000 VNĐ , tăng 11,7%/năm. Đây quả là một con số đáng chúc mừng tới toàn thể doanh nghiệp Platinum trong năm 2014 vừa qua. (Số liệu được thống kê từ báo cáo doanh thu phòng vé tại 4 cụm rạp)
2.4.2.3. Tỷ lệ khách hàng muốn quay lại
Theo khảo sát cho thấy, trong 248 khách hàng được hỏi có 240 khách hàng đồng ý tiếp tục quay lại sử dụng dịch vụ tại Platinum, chiếm 96,7% trên tổng số khách được hỏi. Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại những trường hợp không đáng có khiến cho 8 khách hàng không muốn tiếp tục đồng hành cùng Platinum nữa. Bên cạnh đó, trên thị trường hiện nay đang ngày càng có nhiều thương hiệu giải trí điện ảnh không thua kém gì Platinum thì việc khách hàng thay đổi sự lựa chọn thay vì khẳng định lòng trung thành với hệ thống là điều không thể tránh khỏi. Con số này là lời cảnh báo cho các nhà quản lý tại Platinum cần khắt khe hơn với chính bản thân doanh nghiệp trong việc đảm bảo
Platinum Garden Platinum Long Biên Platinum Nha Trang Platinum Royal Platinum Times City 2013 32481982000 23549448500 7453295000 7287655500 5766395500 2014 33581192500 25930487500 7865237500 12237834500 10125125000 0 5000000000 10000000000 15000000000 20000000000 25000000000 30000000000 35000000000 40000000000
chất lượng dịch vụ để có thể làm hài lòng được toàn bộ khách hàng đến với Platinum trong thời gian sắp tới.
Nhận xét:
Ưu điểm:
Các công cụ marketing mix được triển khai đồng đều trên toàn hệ thống rạp chiếu phim, nhận được nhiều sự phản hồi tốt từ phía khách hàng.
Các kết quả định lượng cho thấy, tham chiếu trong hai năm 2013 – 2014, tỷ lệ tăng trưởng của hệ thống Platinum tăng đồng đều cả về số lượng vé và doanh thu giá vé, đồng thời đạt 96,7% tỷ lệ khách hàng sẽ quay lại trong thời gian tới.
Hạn chế:
Các chương trình truyền thông triển khai còn rời rạc, chưa có tính đồng bộ. Về các chiến lược marketing, chỉ tập trung ở mảng xúc tiến bán, tăng doanh thu số lượng bán, hai mảng lớn là quảng cáo và quan hệ công chúng triển khai rất hời hợt.
Các tình trạng tiêu cực trong đội ngũ nhân viên đang dần xuất hiện và gây ảnh hưởng nghiêm trọng tới hình ảnh thương hiệu giải trí Platinum như: tình trạng nhân viên gian lận giá vé, giá đồ ăn hay trường hợp nhân viên không dẫn khách,…
Hệ thống cơ sở vật chất là yếu tố hữu hình mà khách hàng có thể cảm nhận, do mới được lắp đặt thi công nên tình trạng hỏng hóc do lỗi kĩ thuật là không nhiều tuy nhiên đang dần xuất hiện những trường hợp sự cố do điều hòa hỏng, máy sấy bỏng không đạt đủ độ nóng hay kính 3D cũ mờ,… Nếu trong một vài năm tới, Platinum không chú trọng đầu tư vào trang thiết bị vật chất thì đây sẽ là một điểm yếu lớn của Platinum trong mắt khách hàng.
Cuối cùng, mặc dù khách hàng là thượng đế tuy nhiên các chương trình tri ân khách hàng chưa được thực hiện đúng mức, việc tập trung vào thị trường khách hàng mục tiêu cũng chưa được thể hiện rõ trong mục tiêu quảng bá của Platinum.
Kết luận
Nhìn chung các chương trình marketing đang được thực hiện tại Platinum chủ yếu được thực hiện theo kiểu dập khuôn, theo hướng nhận ra thiếu sót ở đâu bổ sung ở đó chứ không đi theo một lộ trình mới, sáng tạo. Các chương trình này mới chỉ đáp ứng được ở mức độ khá đối với nhu cầu và sự hài lòng của khách hàng khi chỉ tập trung chủ yếu ở những hoạt động quản trị và quảng bá quen thuộc, được thực hiện từ trước đến nay ở các rạp chiếu phim khác mà bỏ qua nhiều yếu tố quan trọng trong việc
62
Để tạo ra được những điểm khác biệt khi mà thị trường ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh đồng đều về chất lượng, các nhà quản trị cần tìm hiểu thêm về nhu cầu của thị trường cũng như của khách hàng mục tiêu. Qua đó xây dựng lên một lộ trình marketing dịch vụ xuyên suốt và đổi mới trên nhiều phương diện, để từ đó có thể tạo được dấu ấn riêng trong lòng khách hàng, khẳng định vị trí của hệ thống Platinum trên thị trường hiện nay.