- Đào tạo lại: Khi Tổng công ty mở rộng cơ cấu ch
3.2.3. Giải pháp về vận dụng nội dung và quy trình đào tạo nhân lực 1 Hoàn thiện quy trình đào tạo
3.2.3.1. Hoàn thiện quy trình đào tạo
Thứ nhất: Đối với việc xác định nhu cầu đào tạo nhân sự
- Xác định thời gian đào tạo:
Công tác đào tạo nhân lực của Tổng công ty Sông Hồng thực hiện thường xuyên. Tuy nhiên, nên kết hợp những thời điểm khác nhau vào làm một nếu có thể, để tiết kiệm thời gian, chi phí đào tạo. Ví dụ, Khi mở rộng cơ cấu công ty kết hợp với tuyển nhân sự mới; kết hợp đào tạo nhân viên mới mới tái đào tạo nhân viên. ..
- Xác định nhu cầu đào tạo: Cần quan tâm đến chất lượng công việc hơn là bằng cấp. Việc xác định nhu cầu đào tạo đôi khi quá chú trọng về trình độ của lao động hơn là chất lượng lao động. Vì vậy, Tổng công ty cần chú trọng để tránh xác định không đúng, không đủ về nhu cầu đào tạo.
-Xác định mục tiêu đào tạo: Tùy vào đối tượng lao động khác nhau mà xác định rõ ràng những mục tiêu đào tạo phù hợp, tránh đào tạo kém hiệu quả.
- Xác định đối tượng đào tạo: Việc lựa chọn đối tượng đào tạo phải rõ ràng nhưng còn tuỳ thuộc vào tình hình sản xuất kinh doanh, số công trình mới được ký kết mà công ty tiến hành lựa chọn đối tượng đào tạo cho phù hợp với nguồn nhân lực của tổng công ty.
Căn cứ vào nhu cầu, thứ tự ưu tiên và ngân sách cho đào tạo nhân sự, phòng Tổ chức nhân sự tiến hành lập kế hoạch đào tạo nhân sự.
Ngoài ra, để tiết kiệm chi phí trong việc xây dựng các kế hoạch đào tạo được lặp lại hàng năm, chẳng hạn như đào tạo định hướng nhân viên mới, các doanh nghiệp nên xây dựng sẵn chương trình khung cho quá trình đó. Đồng thời, tùy từng điều kiện cụ thể mà Tổng công ty nên xây dựng riêng kế hoạch đào tạo cho các nhà quản trị và kế hoạch đào tạo cho các nhân viên. Việc xây dựng các kế hoạch riêng như vậy sẽ giúp tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện các công việc khác trong qui trình đào tạo nhân sự.
Sau cùng, khi xây dựng kế hoạch đào tạo nói chung và từng khóa học nói riêng, các nhà quản trị của Tổng công ty cũng phải chú ý đến việc cân đối với ngân quĩ đào tạo. Với các kế hoạch đào tạo có chi phí dự kiến phát sinh là lớn, Tổng công ty cần có hướng giải quyết trước như tìm nguồn hỗ trợ, tiết kiệm những chi phí khác nếu có thể.
Thứ ba: Về việc triển khai kế hoạch đào tạo
Đây là nội dung có tính quyết định đến chất lượng và hiệu quả của nội dung công tác đào tạo nhân sự. Khi kế hoạch đào tạo được xây dựng cho dù có chất lượng đến mấy mà trong quá trình triển khai thực hiện không tốt thì hiệu quả công tác đào tạo cũng sẽ không đảm bảo. Do đó, những nhà quản trị cấp cao trong Tổng công ty phải trực tiếp xem xét và phê duyệt kế hoạch đào tạo để các bộ phận chức năng triển khai thực hiện. Sau đó, trên cơ sở kế hoạch đào tạo đã được phê duyệt, phòng Tổ chức nhân sự của Tổng công ty phải có trách nhiệm phối hợp với các đơn vị có liên quan để tiến hành phân loại và tiến hành xác định nội dung cũng như các hình thức và phương pháp đào tạo cho phù hợp.
Ngoài ra, để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo hơn nữa, Tổng công ty nên tập trung vào công tác đào tạo thực hành để học viên có thể nắm bắt được những kiến thức thực tế sát thực với điều kiện và hoạt động của Tổng công ty. Để thực hiện công tác này một cách tốt nhất, Tổng công ty nên lập kế hoạch cho việc mở một trung tâm hoặc một trường đào tạo trực thuộc Tổng công ty. Ta có thể xem xét một ví dụ về hiệu quả của công tác đào tạo ảnh hưởng tới sự thành công của doanh nghiệp thông qua hình thức tự mở trung tâm đào tạo phục vụ cho công tác đào tạo nhân sự của doanh nghiệp:
Doanh thu và lợi nhuận của tập đoàn Toyota thu được đạt kỉ lục trong bốn năm liên tiếp và lớn hơn rất nhiều các công ty hàng đầu của Mỹ là General Motor, Ford Motor và DaimlerChrysler, một câu hỏi nảy ra và nung nấu trong đầu các nhà quản lí của các hãng ô tô phương Tây: Tại sao Toyota lại thành công đến thế? Hàng loạt các công trình nghiên cứu đã được thực hiện với phạm vi chủ đề rất rộng từ "hệ thống lắp ráp nghiêng" nổi tiếng của Toyota cho tới văn hóa "kaizen" (cải tiến liên tục) của tập đoàn. Thế nhưng không ai biết rằng câu trả lời nằm tất cả ở học viện tay nghề kĩ thuật của Toyota (TTSA). Ngôi trường với hơn 300 học sinh độ tuổi từ 15 đến 19 này đóng vai trò duy nhất trong bộ máy quản lí của nhà sản xuất ô tô lớn thứ 3 trên thế giới: là nơi nuôi dưỡng một đội ngũ các quản đốc ưu tú về cơ khí, máy móc cũng như các lĩnh vực nòng cốt khác của tập đoàn trong tương lai. Học viện được thành lập năm 1938, chỉ sau một năm sau khi Tập đoàn Toyota đi vào hoạt động. Nó là con đẻ của sáng lập viên ra Toyota, ông Kichiro Toyoda ngƣời luôn quan niệm rằng giáo dục là nhân tố chủ chốt quyết định cho sự thành công của một doanh nghiệp. Thực tế cho thấy đúng như thế. Các chương trình giáo dục của Toyota được coi là nền tảng cho quá trình tăng trưởng nhanh chóng của tập đoàn từ một xưởng dệt nhỏ trở thành nhà sản xuất ô tô giàu nhất thế giới với lợi nhuận ròng đạt 8 tỉ USD/năm. Ông Mamoru Sakamoto, Giám đốc học viện nói: "Chi phí cho học viện cực kì cao. Nhưng chúng tôi coi đó như một khoản đầu tư cho tương lai. Nếu bạn so sánh một học sinh tốt nghiệp từ học viện với nhân công ở các nguồn bên ngoài, bạn sẽ thấy sự khác biệt rất lớn".
Thứ tư: Về việc đánh giá kết quả đào tạo
Để rút kinh nghiệm cải tiến chương trình đào tạo nhân sự, tiếp theo, các nhà quản trị trong Tổng công ty nên chủ động, tích cực hơn nữa trong việc đánh giá kết quả đào tạo. Trước hết, các nhân viên cũng nên được tham gia vào việc đánh giá kết quả đào tạo để họ nhận thấy được những kết quả thu được sau quá trình đào tạo, từ đó nhà quản trị có được góc nhìn khách quan từ phía nhân viên. Việc các nhân viên đánh giá kết quả đào tạo có thể thông qua mẫu đánh giá đào tạo, trong đó bao gồm các nội dung như:
- Đánh giá về chất lượng đào tạo.
- Đánh giá về sự tương xứng giữa khóa đào tạo với chi phí về tài chính, nhân lực, thời gian,... đã tiêu hao.
- Đánh giá về chương trình đào tạo: sự chuẩn bị chu đáo, sự rõ ràng dễ hiểu, sự liên quan tới công việc, việc sử dụng có hiệu quả thời gian, sự đáp ứng được mong muốn của nhân viên,...
- Đánh giá học viên sau quá trình đào tạo
Bên cạnh đó các nhà quản trị ở các cấp trong Tổng công ty cũng cần đánh giá về quá trình đào tạo theo các hướng cụ thể như:
- Kết quả đạt được so với mục tiêu Tổng công ty đề ra ban đầu, mức độ đáp ứng nhu cầu công việc của Tổng công ty xét trên phương diện tổng thể.
- Đánh giá kết quả học tập của từng học viên trong khóa học.
- Đánh giá ảnh hưởng của quá trình đào tạo đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty.
- Chỉ rõ những thành công, thất bại cũng như những nguyên nhân trong quá trình đào tạo nhân sự của Tổng công ty.
Cuối cùng, ngoài việc đánh giá về quá trình đào tạo, các nhà quản trị trong Tổng công ty cũng cần phải quan tâm đến giai đoạn "hậu" đào tạo.
Trước hết, Tổng công ty cần quan tâm đến việc tạo cơ hội cho nhân viên áp dụng những điều họ được đào tạo trong thực tế công việc.
Ngoài ra, để nâng cao hiệu quả của công tác đánh giá kết quả đào tạo, Tổng công ty cần xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công tác đào tạo bằng phương pháp phân tích định lượng. cụ thể như sau:
Hiệu quả kinh tế của đào tạo được đo lường bằng cách so sánh chi phí đào tạo và kết quả thu được từ đào tạo. Nếu chi phí đào tạo nhỏ hơn năng suất lao động, thu nhập thuần túy nhiều thì hiệu quả đầu tư sễ lớn và ngược lại. Ngoài cách tính hiệu quả đào tạo dựa vào tỉ lệ lợi ích có thể sử dụng thêm một số chỉ tiêu khác như thời gian thu hồi chi phí đào tạo, tỉ lệ lợi ích đào tạo, tổng giá trị hiện thời, ta có thể tham khảo công thức sau:
Thời gian thu hồi chi phí đào tạo (T)
T =
CdM M
Trong đó: Cd - Tổng chi phí đào tạo
M - Thu nhập thuần túy của doanh nghiệp do lao động đem lại sau đào tạo 1 năm
Làm tốt công tác phân tích lợi ích đầu tư của việc đào tạo có ý nghĩa quan trọng không chỉ với bộ phận đào tạo mà cả với các bộ phận nghiệp vụ.
Ngoài ra, để xác định số lao động tham gia đầy đủ khóa đào tạo hay để kiểm chứng tính hiệu quả của các bản cam kết trước mỗi khóa đào tạo, có thể áp dụng công thức sau:
Số người tham dự đầy đủ khóa đào tạo Tổng số học viên tham dự
Thứ năm: Về việc đào tạo văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là tài sản tinh thần của doanh nghiệp, không thể hình thành trong thời gian ngắn được mà nó còn phải được xây dựng bằng cả một quá trình phấn đấu hướng tới một giá trị chung: "chân, thiện, mĩ". Bản sắc riêng của văn hóa doanh nghiệp được hình thành ngay trong quá trình hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp tạo nên giá trị cốt lõi: truyền thống, tập tục, thói quen không thay đổi. Văn hóa doanh nghiệp do toàn thể các thành viên trong doanh nghiệp tạo nên, xây dựng văn hóa doanh nghiệp đòi hỏi phải giáo dục văn hóa cho các thành viên trong doanh nghiệp: nâng cao trình độ chuyên môn, đạo đức thẩm mĩ,... làm cho họ hiểu và thấm nhuần được các giá trị cơ bản và chuẩn mực của văn hóa doanh nghiệp. Trong thời gian tới, Tổng công ty cần đẩy mạnh hơn nữa công tác đào tạo văn hóa doanh nghiệp cho toàn bộ cán bộ công nhân viên để họ nhận thức được tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp đối với sự tồn tại và phát triển của mình. Cụ thể: tổ chức nhiều hơn các khóa đào tạo về văn hóa doanh nghiệp cho cán bộ mới tuyển dụng. Tổ chức những buổi báo cáo về văn hóa doanh nghiệp dưới hình thức nhiệm vụ của các quản trị viên và những mối quan hệ quan trọng. Đào tạo và xây dựng các chương trình: vệ sinh công nghiệp - 5S, cải tiến liên tục - Kaizen, tiến tới đào tạo và xây dựng hệ thống trách nhiệm xã hội SA 8000, hệ thống quản lí chất lượng toàn diện TQM nhằm nâng cao tinh thần đoàn kết, phương pháp làm việc khoa học, bài bản, xây dựng một môi trường văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, bền vững và phát triển.
x 100