6. Kết cấu của luận văn
3.4.4. Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá
Trong quá trình đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng, Hội đồng đánh giá khó tránh phải các lỗi thường gặp như lỗi bao dung, lỗi khắt khe, lỗi xu hướng trọng tâm và Ngân hàng cũng ít quan tâm đến cảm nhận của nhân viên sau khi được cấp trên và đồng nghiệp đánh giá. Vì vậy, để khắc phục nhược điểm trên, sau đây tác giả sẽ đưa ra một số giải pháp sau nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên:
Xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc:
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là một trong ba yếu tố làm nền tảng để xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc. Tuy nhiên hiện nay, không chỉ riêng Techcombank mà ở hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam việc xây dựng này gặp không ít khó khăn.
Cùng với bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với người thực hiện thì bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là kết quả của công tác phân tích công việc. Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Cụ thể, đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ chức năng gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc, công cụ, thiết bị nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể cũng như những yêu cầi về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có… Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc mà người quản lý xác định được những kỳ vọng của mình với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó. Và cũng nhờ đó mà người lao động cũng hiểu được các trách nhiệm và nghĩa vụ của mình trong công việc. Chính vì vậy trước hết ở mỗi doanh nghiệp, công tác phân tích công việc phải thực hiện tốt từ đó việc xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc mới có thể phản ánh hết sự hoàn thành nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc.
Đối với các công việc sản xuất, tiêu chuẩn chủ yếu của thực hiện công việc chính là các mức lao động như: số lượng cần sản xuất trong một đơn vị thời gian, lượng thời gian được phép tiêu hao trong một sản phẩm… và thường được gắn với
một hệ thống khuyến khích sự thực hiện vượt mức. Ví dụ nếu vượt mức kế hoạch sản xuất sản phẩm tối thiểu 10% thì ở phần kết quả thực hiện chỉ tiêu công việc sẽ được xếp loại xuất sắc. Tuy nhiên đối với các công việc quản lý và chuyên môn nghiệp vụ xiệc xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc còn khó hơn. Ở Techcombank lao động chủ yếu là các lao động quản lý, chuyên môn nghiệp vụ nên việc xác định các tiêu chuẩn thực hiện gặp nhiều khó khăn. Để giảm bớt cách diễn đạt chung chung của các công việc mang tính chất định tính này thì nên cố gắng sử dụng cách diễn đạt định lượng càng nhiều càng tốt. Trong trường hợp không thể dùng các tiêu chuẩn định lượng để đánh giá thực hiện công việc có thể dùng các câu diễn đạt định tính để thể hiện tiêu chuẩn cần đạt được như: Với chuyên viên kinh doanh: Không để khách hàng phàn nàn vì xử sự thiếu lịch thiệp.
Để công tác đánh giá thực hiện công việc được thực hiện đảm bảo sự chính xác và hiệu quả thì việc cần làm của Techcombank là cần xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện cụ thể cho tất cả các chức danh công việc.
Tránh các lỗi thường hay xảy ra trong quá trình đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam:
Trong bất cứ một quá trình thu thập dữ liệu nào để đưa ra phán đoán, nhận xét và đánh giá thành tích nhân viên thì khả năng sai sót thật sự sẽ tạo ra sự bất tín nhiệm, không hài lòng và phá vỡ sự tin cậy giữa người đánh giá với người được đánh giá. Do đó, khi đánh giá nhân viên ở phương diện này cũng cần phải đánh giá họ ở nhiều phương diện khác, nếu chỉ nhìn ở một khía cạnh thì không đủ làm nên một bản đánh giá hoàn hảo.
Bên cạnh các lỗi đánh giá trên, lỗi bao dung (tức người đánh giá vẫn đánh giá thành tích nhân viên cao hơn những gì họ xứng đáng được hưởng) vẫn còn thường xuyên xảy ra trong các quá trình đánh giá. Để khắc phục tình trạng này, người đánh giá nên xây dựng lại cho mình một giãn đồ thích hợp hơn.
Mặt khác, việc bỏ qua các sai lầm cũng có thể tạo ra nhiều rắc rối về tâm lý đối với nhiều nhân viên khác, những người làm việc tích cực hơn. Các nhân viên khá hơn cũng sẽ có động cơ làm việc vì họ không thấy có sự phân biệt giữa phần thưởng của họ với những người làm tồi hơn. Vì vậy, những người làm công tác đánh giá nên xếp loại nhân viên của mình một cách nghiêm khắc hơn.
Tuy nhiên, người đánh giá cũng không nên đánh giá một cách quá khắt khe vì những đánh giá quá khắt khe sẽ làm giảm động cơ làm việc của người khác và sẽ làm họ thất vọng. Vì vậy, để có thể hạn chế những lỗi đánh giá xảy ra cần phải tổ chức những buổi huấn luyện để đào tạo và giáo dục cho những người làm công tác đánh giá thực hiện một cách đúng đắn và chính xác.
Đối với cấp lãnh đạo thì phải làm cho nhân viên luôn tin rằng việc đánh giá thực hiện công việc luôn mang tính công bằng và khuyến khích họ chủ động, tích cực tham gia vào trong tiến trình đánh giá. Thường xuyên quan tâm với nhân viên và hiểu biết công việc của nhân viên, giữa lãnh đạo và nhân viên cần có sự nhất trí về những yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn trong quả trình thực hiện công việc của nhân viên.
Các chương trình đào tạo và phát triển sau đánh giá
Để đáp ứng được với xu thế cạnh tranh của thời đại, nhu cầu hiện tại và tương lai của Ngân hàng về nguồn nhân lực thì việc xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên là điều cần thiết.
Việc xây dựng chương trình đào tạo xuất phát từ nhu cầu hiện tại và nhu cầu trong tương lai của Ngân hàng. Việc đào tạo nhân viên phải đáp ứng được mục tiêu của Ngân hàng như nâng cao kỹ năng mềm của nhân viên, chuẩn bị cho nhân viên theo kịp cơ cấu tổ chức khi nó đổi mới và phát triển dưới tác động của môi trường kinh doanh. Không những thế, việc đào tạo có thể giúp nhân viên có thành tích không cao trong cuộc đánh giá sẽ hoàn thành tốt hơn công việc của mình, nắm vững hơn các kiến thức về lĩnh vực chuyên ngành, tạo điều kiện cho việc phát triển nghề nghiệp. Không chỉ đối với nhân viên đạt thành tích không cao mà ngay cả những nhân viên đạt thành tích cao và có nhiều kinh nghiệm cũng luôn cần được đào tạo vì môi trường kinh doanh luôn thay đổi do đó họ cần trau dồi những kiến thức mới để phát huy tối đa năng lực cho công việc trong tương lai.
Sau đánh giá sẽ có những nhân viên được thuyên chuyển vị trí hoặc được thăng chức. Nhưng khi đến vị trí công tác mới thì họ lại không thực hiện tốt công việc như khi ở vị trí cũ do chưa được trang bị kỹ càng. Do đó, cần phải xây dựng chương trình đào tạo để bồi dưỡng thêm cho nhân viên.
Mặt khác, để chương trình đào tạo nhân viên có hiệu quả, Ngân hàng có thể sử dụng nhiều phương pháp đào tạo khác nhau như: đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo ngoài nơi làm việc cho nhân viên. Ngân hàng nên sử dụng phương pháp đào tạo tại nơi làm việc cho nhân viên, trong quá trình làm việc người được đào tạo vừa làm theo các chỉ dẫn, vừa theo dõi quan sát, vừa lắng nghe được những lời giải thích của người có kinh nghiệm hơn. Nhờ vậy, họ nhanh chóng nắm bắt được những kỹ năng, kinh nghiệm để thực hiện công việc.