6. Kết cấu của luận văn
1.3.3. Bài học rút ra cho Ngân hàng thương mại
Hiện nay đa số các Ngân hàng tại Việt Nam tự xây dựng hoặc thuê tư vấn bên ngoài để xây dựng KPIs vận hành trong Ngân hàng mình, sự thịnh hành “độ nóng” của KPIs đến mức hễ cứ nhắc đến đánh giá thành tích nhân viên là người ta sẽ mong muốn xây dựng KPIs. Tuy nhiên số Ngân hàng thành công khi áp dụng KPIs lại rất ít, vậy qua nghiên cứu từ lý luận và thực tiễn tác giả rút ra một số nguyên nhân và bài học cho Ngân hàng thương mại khi áp dụng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên kết như sau:
Thứ nhất, đó là khi đề cập đến KPIs, hầu hết các Ngân hàng chỉ hiểu KPIs là công cụ đánh giá đơn thuần, với mục đích là xác lập và đo lường kết quả thực hiện công việc của nhân viên vào cuối kỳ đánh giá, trong khi bản chất của KPIs là một công cụ quản trị chiến lược từ việc xác lập mục tiêu – theo dõi quá trình thực hiện – cảnh báo hiệu suất để cải tiến – điều chỉnh mục tiêu kịp thời. Do đó nếu hiểu KPIs đơn thuần chỉ là mục tiêu cuối cùng thì hệ thống đánh giá sẽ chỉ được hiểu là thước đo và sự so sánh năng lực thể hiện của nhân viên với những tiêu chuẩn đã đặt ra chứ không còn là KPIs nữa.
Thứ hai được nói đến ở đây, đó là khi xây dựng KPIs với quá nhiều quy trình chuẩn hóa trong thẻ điểm cân bằng, xác lập rất chặt chẽ quy trình giữa các đơn vị và cá nhân, trong khi lại không chú trọng xác lập hệ thống mục tiêu của các quy trình
đó, hay kết quả của các quy trình đó không lượng hóa được. Và đến khi đến cuối kỳ của quy trình không đo lường đánh giá được kết quả của nhân viên cũng như tổ chức đã đạt được là gì?
Thứ ba đó là, hệ thống khi triển khai chưa có được sự nhất quán, tạo thành một văn hóa “Just do it – hãy làm ngay”. Thiếu đi khí thế động lực là do sự truyền đạt của người triển khai chưa làm cho người lao động nhận thức đúng về KPIs, lý do có thể do chưa được sự đồng thuận của đội ngũ quản lý. Với nguyên nhân này, người lao động xem KPIs như một công cụ của quản lý giám sát mình chứ không phải công cụ để bản thân mình theo dõi kết quả của chính mình để cải tiến, điều này dẫn tới các hệ lụy của cả hệ thống. Mà lý do có thể là khi xây dựng các mục tiêu, người triển khai đã thiếu những văn bản hướng dẫn, hoặc do năng lực của đội ngũ quản lý yếu trong việc đo lường và khích lệ tinh thần người lao động cùng thực hiện. Biều hiện rõ nhất là một số Ngân hàng luôn tự hào rằng “Ngân hàng tôi đang áp dụng đánh giá theo KPIs” nhưng khi hỏi một nhân viên bất kỳ thì nhận được câu trả lời “ah, cũng được nghe nói và hướng dẫn xác lập mục tiêu mà tôi cũng chẳng hiểu gì, viết đại thôi”. Trong khi câu trả lời được xem là hoàn hảo “Vâng, công ty tôi mới áp dụng KPIs được một thời gian, nhưng tôi thấy hiệu quả rất tốt, bởi vì tôi được hướng dẫn viết ra các mục tiêu mình cần phải làm, và tôi sẽ tự giám sát kết quả đó. Khi một kết quả không đạt được như mục tiêu, tôi sẽ cùng cấp trên bàn bạc tìm ra đựơc nguyên nhân và cải tiến ngay trong kỳ sắp tới để khắc phục cũng như nỗ lực hơn để hoàn thành chỉ tiêu trước đó không hoàn thành”.
Thứ tư, đó là thiếu sự quyết tâm của Lãnh đạo Ngân hàng, mà lý do là vì khi có định hướng xây dựng KPIs người Lãnh đạo chưa được tham mưu để hiểu đúng các yêu cầu khi xây dựng KPIs cho Ngân hàng mình, mà xem việc triển khai KPIs giống như là cách tạo lớp vỏ “Ngân hàng tôi cũng quản trị theo KPIs”, dẫn tới sự quyết tâm không cao, sẽ dẫn tới không đi sâu và sát việc triển khai, phó mặc cho người chuyên trách thực hiện.
Thứ năm là năng lực của Đội dự án, vì đặc trưng của KPIs là theo dõi cả một quá trình liên tục để theo đuổi mục tiêu của cả Ngân hàng, nhưng khi hoàn thành KPIs đội dự án này thường cũng tan giã luôn trở về với công việc thường ngày (vì
thông thường đội dự án này được rút ra từ những nhân viên xuất sắc đang làm một công việc nào đó trong Ngân hàng, và khi dự án xong nhóm này không còn nữa), điều này là sai lầm, vì KPIs luôn cần phải có một người hay một nhóm chuyên trách để theo dõi và tổng hợp, để đưa ra cảnh báo kịp thời, không thể để đến khi cuối kỳ mới “cảnh báo” sẽ vô nghĩa.
Thứ sáu liên quan đến việc xác lập hệ thống tiêu chí, xác lập mục tiêu chưa rõ ràng, các thước đo cũng như chỉ tiêu đánh giá không phù hợp, mà nguyên nhân lại thường do một trong ba nguyên nhân đầu đã đề cập. Vì khó nhất trong xây dựng KPIs là xác lập mục tiêu và thước đo phù hợp chứ không phải nhiều chỉ tiêu để hoành tráng mà thất bại.
Thứ bảy, liên quan đến việc Ngân hàng thiếu sự chuẩn bị tốt các nguồn lực để thực hiện. Ngân hàng cứ nghĩ rằng sẽ xây dựng một công cụ đánh giá nên không có sự tập hợp tổng nguồn lực của tổ chức để phối hợp thực hiện. Một số khác do chạy chỉ tiêu nên cứ thế áp đặt vấn đề vào khuôn khổ mà không quan tâm tính phù hợp của giải pháp.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT
NAM