6. Kết cấu của luận văn
1.2.3.2. Phương pháp đánh giá thành tích nhân viên
a. Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa
Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa là phương pháp truyền thống và được sử dụng rộng rãi nhất. Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý
kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao. Các tiêu thức đánh giá là các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và các tiêu thức không có liên quan trực tiếp đến công việc
Để xây dựng phương pháp gồm hai bước là:
- Lựa chọn những đặc trưng: Tùy vào bản chất của từng loại công việc mà các đặc trưng được lựa chọn có thể là số lượng, chất lượng của công việc hay sự hợp tác, sự nỗ lực làm việc, kiến thức thuộc công việc, sáng kiến, tính sáng tạo, khả năng lãnh đạo… Việc lựa chọn này cần phải tiến hành chủ yếu trên cơ sở các đặc trưng có liên quan đến hiệu quả của tổ chức.
- Đo lường các đặc trưng: Các thang đo để đánh giá có thể được thiết kế dưới dạng một thang đo liên tục hay một thang đo rời rạc.
Việc tiến hành đánh giá tiến hành như sau: Đầu tiên người đánh giá xác định xem công việc của đối tượng thuộc về thứ hạng nào (Xuất sắc, trung bình, yếu kém…) theo từng tiêu thức. Việc kết hợp các điểm số có thể theo từng cách tính bình quân hoặc tổng cộng các điểm ở từng tiêu thức.
Để giúp người đánh giá cho điểm dễ dàng và chính xác thì mẫu phiếu có thể được thiết kế chi tiết hơn bằng cách mô tả ngắn gọn từng tiêu thức đánh giá và cả các thứ hạng.
Bảng 1.1: Mô tả tiêu thức đánh giá Chỉ tiêu Xuất sắc Khá Đạt yêu
cầu Dưới mức yêu cầu Mức độ tối thiểu Các chỉ tiêu chung 5 4 3 2 1 Thái độ công tác 5 4 3 2 1 Hành vi công tác 5 4 3 2 1 Trình độ nghiệp vụ 5 4 3 2 1 Phong cách làm việc 5 4 3 2 1
Ưu điểm của phương pháp này: Dễ hiểu, được xây dựng tương đối đơn giản và sử dụng thuận tiện. Phương pháp này có thể cho điểm một cách dễ dàng và lượng hóa được tình hình thực hiện công việc của người lao động bằng điểm. Nên chúng cho phép so sánh về điểm số và thuận tiện cho việc ra các quyết định quản lý có liên quan đến quyền lợi và đánh giá năng lực của nhân viên. Một mẫu phiếu đánh giá có thể được thiết kế với các tiêu thức mang tính chất chung, phù hợp với nhiều loại công việc và do đó có thể dùng cho nhiều nhóm lao động.
Nhược điểm của phương pháp này là: Việc sử dụng thang đo đồ họa cũng dễ bị ảnh hưởng nhiều bởi lỗi do chủ quan như: Lỗi thiên vị, lỗi thành kiến, lỗi định kiến, xu hướng trung bình hay thái quá dẫn đến việc đo lường không chính xác. Việc sử dụng mẫu phiếu đánh giá cho nhiều nhóm lao động đôi khi dẫn đến việc các đặc trưng riêng biệt của từng công việc có thể bị bỏ qua. Các thang đo đánh giá đồ họa có thể làm phát sinh các vấn đề nếu các đặc trưng được lựa chọn không phù hợp, hoặc kết hợp không chính xác các điểm số trong kết quả tổng thể. Mặc dù không thể yeu cầu sự chính xác tuyệt đối nhưng rất có thể sẽ xảy ra trường hợp một điểm số cao ở đặc trưng này sẽ bù đắp cho một điểm số thấp ở đặc trưng khác. Do vậy nếu một mẫu phiếu đánh giá có nhiều đặc trưng khác nhau được tập hợp trong một số điểm chung thì tầm quan trọng của mỗi đặc trưng cần phải được xem xét cẩn thận và có thể cho chúng các trọng số thích hợp.
b. Phương pháp danh mục kiểm tra
Trong phương pháp này cần phải thiết kế một danh mục các câu mô tả về các hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong việc thực hiện công việc của người lao động.
Cách thức tiến hành: Những người đánh giá được nhận bản chụp của mẫu phiếu và sẽ đánh dấu vào những câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tượng đánh giá. Các câu mô tả có thể coi là có giá trị ngang nhau trong nhiều trường hợp chúng thường được cho các trọng số để làm rõ mức độ quan trọng tương đối giữa chúng. Điểm số cuối cùng được xác định bằng cách cộng các câu hoặc điểm các câu.
Bảng 1.2: Danh mục mô tả về hành vi
Tên nhân viên: Chức danh công việc: Tên người đánh giá: Bộ phận:
Ngày đánh giá: ………. ……….Hợp tác với đồng nghiệp làm việc ………. ……….Giữ gìn nơi làm việc sạch sẽ gọn gàng ………. ………Hoàn thành các công việc đúng thời hạn ………. ……….Ghi chép sổ sách cẩn thận
……….…… ….Không tiếp thu lời phê bình….
Phương pháp này có ưu điểm là: Dễ thực hiện và tránh được các lỗi như xu hướng trung bình, dễ dãi. Kết quả đánh giá được biểu hiện bằng bằng do dó cũng thuận lợi cho việc ra các quyết định quản lý
Tuy nhiên, nhược điểm của phương pháp này là: Để các câu mô tả phù hợp với từng loại công việc, cần phải thiết kế các danh mục khác nhau cho các loại công việc khác nhau. Trong trường hợp các câu mô tả mang tính chất chung thì phù hợp với nhiều loại công việc, nhưng lại không phản ánh được tính chất đặc thù của từng loại công việc. Việc xác định các trọng số đòi hỏi có sự trợ giúp chuyên môn.
c. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả (hay xuất sắc hoặc yếu kém).
Bảng 1.3: Minh họa về ghi chép hành vi Kiểm kê Tài sản đảm bảo
Hành vi tích cực Hành vi tiêu cực
3/6: Kiểm kê phát hiện tài sản thế chấp không giống trong biên bản
16/6: Không phát hiện kịp thời giải ngân vượt quá hạn mức so với thực tế của khoản vay
Phương pháp này có ưu điểm là: Thuận lợi cho việc thảo luận với người lao động về các ưu điểm, nhược điểm của họ trong thực hiện công việc và việc ra quyết định. Do các hoạt động tích cực hay tiêu cực của người lao động đều được ghi lại cụ thể. Giúp hạn chế các lỗi do chủ quan. Do những sự kiện này trên thực tế và nhiều lao động khác cũng biết.
Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp này là: Tốn nhiều thời gian cũng như công sức và nhiều khi công việc ghi chép bị bỏ qua. Thời gian đầu, có tác dụng thúc đẩy người lao động thực hiện công việc với nhiều hành vi tốt. Tuy nhiên, sau một thời gian, người lao động cũng có thể cảm thấy không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi lại những hành vi yếu kém của mình.
d. Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi
Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
Ưu điểm cơ bản của các thang đo dựa trên hành vi là: Sự công bằng cao hơn các thang đo khác. Các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận hơn. Chúng tạo ra sự nhất trí giữa những người đánh giá bởi vì chúng đánh giá các hành vi có thể quan sát được hơn là đánh giá dựa trên các nhận thức chủ quan.
Nhược điểm của phương pháp này là: Việc thiết kế các thang đo tốn thời gian và chi phí. Việc sử dụng các thang đo để cho điểm cũng tốn nhiều thời gian. Kết quả đánh giá cũng bị ảnh hưởng nếu các đặc trưng và các hành vi không được lựa chọn và mô tả cẩn thận. Người đánh giá cũng gặp khó khăn khi phải xác định sự tương tự giữa hành vi thực hiện công việc của đối tượng với hành vi được mô tả trong thang đo.
c. Các phương pháp so sánh:
Phương pháp xếp hạng
Trong phương pháp này, các nhân viên trong nhóm sẽ được sắp xếp theo thứ tự từ cao nhất đến thấp nhất, dựa trên tình hình thực hiện công việc tổng thể của từng người.
Phân loại: Gồm hai loại là:
- Xếp hạng đơn giản: Các nhân viên được sắp xếp một cách tuần tự từ xuất sắc nhất đến yếu kém nhất.
- Xếp hạng luân phiên (xếp hạng có lựa chọn): Người đánh giá lựa chọn trong danh sách những người cần được đánh giá người xuất sắc nhất và người yếu kém nhất. Tên của hai người này được loại ra khỏi danh sách và được viết vào hai đầu cùng của một danh sách khác. Tiếp đó, người đánh giá xác định nhân viên xuất sắc nhất và nhân viên yếu kém nhất trong danh sách những người còn lại. Và tên của hai người này được xóa khỏi danh sách đó và ghi vào danh sách kia. Việc sắp xếp được
tiến hành liên tục như vậy cho đến hết. Phương pháp xếp hạng luân phiên này cho kết quả chính xác hơn phương pháp xếp hạng đơn giản. Tuy nhiên lại phức tạp và đòi hỏi nhiều thời gian hơn.
Phương pháp phân phối bắt buộc
Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân loại các nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo các tỷ lệ nhát định.
Ví dụ 1.4:
10% số nhân viên được đánh giá “tốt” 20% số nhân viên được đánh giá “khá”
40% số nhân viên được đánh giá “trung bình” 10% số nhân viên được đánh giá “yếu”
20% số nhân viên được đánh giá “kém”
Việc xác định tỷ lệ các loại nhân viên thường dựa trên phân phối chuẩn (trong thống kê) vì nó cho phép một tỷ lệ phần trăm lớn của mẫu được xếp hạng trong các loại ở giữa. Phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi hay quá nghiêm khắc.
Phương pháp cho điểm
Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân phối một tổng số điểm cho nhân viên trong bộ phận
Phương pháp này cho thấy sự khác nhau tương đối giữa các nhân viên. Tuy nhiên dễ ảnh hưởng bởi lỗi thành kiến, thiên vị và sự kiện gần nhất.
Bảng 1.4 Mô tả phương pháp cho điểm nhân viên Nhân
viên Tuấn Linh Hoàng Lan Huyền Hạnh Nam
Tổng điểm
Số điểm 13 5 13 10 17 16 16 100
Phương pháp so sánh cặp
Phương pháp này yêu cầu người đánh giá phải so sánh từng nhân viên với tất cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp. Khi đánh giá người đánh giá phải cân nhắc hai cá nhân một lực và quyết định xem ai là người làm việc tốt hơn.
Vị trí của từng nhân viên trên bảng xếp hạng được quyết định bởi số lần nhân viên trong bảng xếp hạng được chọn là tốt hơn so với những nhân viên khác.
Có nhiều cách để so sánh các nhân viên theo cặp, trong đó có một phương pháp đơn giản ít tốn thời gian và công việc giấy tờ là viết tên và số hiệu của nhân viên từ trên xuống dưới ở phía bên trài của một biểu đồ và cũng những số hiệu đó theo các cột ở phía bên trên để tạo thành một ma trận. Người đánh giá sẽ cân nhắc từng cặp tên trong một nửa ma trận đó và chỉ ra người làm việc tốt hơn trong từng cặp.
Đối với các bộ phận có nhiều nhân viên, số lượng cặp so sánh sẽ lớn hơn nên sẽ mất nhiều thời gian trong việc so sánh. Ưu điểm của so sánh cặp là đơn giản và có tính tin cậy cao hơn các kiểu so sánh khác
d. Phương pháp bản tường thuật
Đây là phương pháp mà người đánh giá sẽ viết một văn bản về tình hình thực hiện công việc của nhân viên: về các điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng cũng như các biện pháp nhằm hoàn thiện việc thực hiện công việc của nhân viên.
Bản tường thuật có thể viết theo các chủ đề khác nhau như: tình hình thực hiện công việc, khả năng thăng tiến, các điểm mạnh điểm yếu của nhân viên và nhu cầu đào tạo…
Nếu được thực hiện tốt thì phương pháp này sẽ cung cấp thông tin phản hồi rất chi tiết và hữu ích cho người lao động. Tuy nhiên lại khó sử dụng các thông tin trong bảng tường thuật vào các quyết định nhân sự. Sự chính xác của bản tương thuật này phụ thuộc nhiều vào khả năng diễn đạt viết của người đánh giá. Do vậy để tạo điều kiện dễ dàng cho người đánh giá, bản tường thuật có thể được yêu cầu viết theo một vài câu hỏi định sẵn. Và phương pháp này nên sử dụng cùng một phương pháp định lượng khác.
e. Phương pháp quản lý mục tiêu
Xác định kết quả công việc dự kiến Xác định các nhiệm vụ Đề ra tiến độ THCV, phương pháp thực hiện Đánh giá THCV Xem xét tiến độ, tính khả thi
Sơ đồ 1.1 Sơ đồ quản lý bằng mục tiêu
Trong phương pháp này, người quản lý bộ phận cùng với từng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai. Người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ.
Phương pháp này nhấn mạnh đến kết quả nhân viên cần đạt được chứ không phải nhấn mạnh vào các hoạt động thực hiện công việc và do đó có tác dụng nâng cao trách nhiệm của cá nhân đối với công việc
Để thực hiện phương pháp này, người quản lý và nhân viên phải cùng thảo luận để thống nhất với nhau về: Các yếu tố chính trong công việc của từng nhân viên; Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong chu kỳ đnáh giá đã định trước; Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó.
Cuối kỳ, người quản lý sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Tuy nhiên trong suốt chu kỳ đánh giá, nhân viên luôn tự xem xét lại một cách định kỳ tiến độ công việc của mình dưới sự giúp đỡ của người quản lý trực tiếp và nếu cần thì có thể đưa ra những điều chỉnh cho kế hoạch hành động thậm chí có thể là cả mục tiêu công việc
Nếu được thực hiện tốt thì phương pháp quản lý bằng mục tiêu góp phần tạo động lực cho nhân viên ở mọi cấp quản lý vì mọi người đều được tham gia vào việc xây dựng mục tiêu cho chính mình và nhân viên của mình. Các mục tiêu này cũng
giúp người quản lý và nhân viện thấy rõ được nhu cầu đào tạo và phát triẻn nghề nghiệp ở từng người. Tuy nhiên việc xác định mục tiêu công việc không phải dễ.
1.2.4. Phản hồi thông tin đánh giá thành tích tới nhân viên
a. Phản hồi thông tin bằng văn bản
Khi hội đồng đánh giá thành tích công tác của nhân viên đã đánh giá xong và phân tích xong thì phải phản hồi các thông tin nhận được từ đánh giá, cho người được đánh giá biết bằng văn bản. Trong văn bản được trình bày đầy đủ họ, tên của nhân viên được đánh giá, hay tập thể được đánh giá và các thông tin cần thiết, để người được đánh giá hiểu mình thế nào, ở mức độ nào, tốt hay dở, hay trung bình, những vấn đề đó là do cái gì tác động?
Phương pháp phản hồi thông tin bằng văn bản có ưu và nhược điểm như sau: - Ưu điểm:
+ Tốn ít thời gian của người được đánh giá khi họ tìm hiểu kết quả đánh giá của cấp trên đánh giá mình.
+ Đỡ gây trở ngại hay gián đoạn trong công việc vì bằng văn bản nên họ tìm hiểu ngoài giờ làm việc sẽ thoải mái hơn.
+ Đỡ gây xốc và tranh cãi trước Hội đồng. - Nhược điểm:
+ Người được đánh giá không được trực tiếp gặp gỡ người đánh giá nhân viên để trình bày những thắc mắc, cụ thể hơn.
+ Khi người chuyển giao văn bản không giao tận tay người được đánh giá thì sẽ gây ra tình trạng thất lạc.
+ Người đánh giá cần phải ghi chép và in ấn nhiều hơn.
b. Phản hồi thông tin trực tiếp:
Với phương pháp này thì hội đồng đánh giá nhân viên phải tổ chức một cuộc