- Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp, hiểu biết lẫn nhau giữa nhân viên với người quản lý trực tiếp của họ để đảm bảo chắc chắn rằng nhà quản lý nhận được phản hồi
từ nhân viên và nhân viên đó nắm rõ yêu cầu của nhà quản lý đối với mình. Các nhà quản lý hãy chia sẻ mục tiêu và lý do cho nhiệm vụ hoặc dự án nào đó.
- Người quản lý luôn luôn đưa ra những phản hồi; đây sẽ là công cụ có hiệu quả trong việc tạo ra động lực tinh thần đối với nhân viên. Yếu tố tạo dựng động lực tinh thần đối với nhân viên chính là việc hiểu và biết cách làm công việc của mình như thế nào. Các nhân viên cũng muốn biết khi nào họ hoàn thành tốt công việc và khi nào sếp không hài lòng với kết quả làm việc của họ. Họ cần thông tin phản hồi đó càng nhanh càng tốt cùng với từng sự kiện.
- Tổ chức các cuộc tiếp xúc định kì giữa nhân viên với lãnh đạo của họ, giữa các bộ phận với nhau; qua đó hiểu nhau hơn, thông cảm nhau hơn và từ đó sẽ phối kết hợp tốt hơn.
- Các nhà quản lý cần hiểu tâm lý nhân viên qua điều tra sự hài lòng của họ, đây là kênh rất quan trong để Lãnh đạo BV nắm được thông tin về “sự hài lòng” của nhân viên. Về mặt hình thức thì phiếu điều tra là công cụ khuyến khích tinh thần nhưng những thông tin về “sự hài lòng” của nhân viên đối với lương, thưởng, hệ thống phúc lợi, đối với công việc và người lãnh đạo trực tiếp của mình, sẽ là căn cứ quan trọng để hoàn thiện nhiều chính sách nâng cao động lực khác.
3.3.2. Hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực thông qua công việc
3.3.2.1 Mở rộng ủy quyền và sự tham gia của người lao động trong việc ra quyết định
- Bằng thái độ và hành động, Ban lãnh đạo BV nên làm cho nhân viên cảm nhận mình là một thành phần quan trọng của BV. Người lãnh đạo nên "kéo" tất cả nhân viên của mình vào mọi hoạt động quan trọng của bệnh viện, như: Được tham gia góp ý kiến vào các quyết định chiến lược, đầu tư, tài chính, nhân sự, khám chữa bệnh, marketing… Khi đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn về mặt tâm lý vì được công nhận, được tôn trọng, từ đó họ thực sự yêu BV, coi BV như gia đình thứ hai của chính mình; và tất nhiên khi đó họ sẽ làm việc hăng say vì sự phát triển của bệnh viện và lợi ích của chính mình.
- Xác định lại một cách rõ ràng các mối quan hệ về quyền hạn và trách nhiệm, đặc biệt là trách nhiệm giải trình của từng vị trí quản lý Giám đốc, các Phó Giám
đốc, trưởng, phó các phòng, khoa chuyên môn. Đề cao trách nhiệm của mỗi nhân viên đối với chuyên môn cũng như đối với bệnh nhân.
- Phi tập trung hóa quyền lực: xác định cụ thể thẩm quyền ra các quyết định trong hệ thống thứ bậc. Ví dụ trong quyền tuyển dụng nhân sự, giám đốc quyết định nhân sự nào, được làm những gì, và theo phân quyền thì trưởng phòng Hành chính nhân sự, trưởng bộ phận trực tiếp của nhân viên sẽ được quyền làm gì trong quyết định nhân sự. Bệnh viện cần mạnh dạn hơn nữa trong việc uỷ quyền, song để mở rộng ủy quyền một cách có hiệu quả, cần chú ý tạo ra các điều kiện sau:
+ Nhân viên phải được giao quyền thực sự và được có trách nhiệm. Giao quyền không những có tác động tốt về mặt tổ chức mà còn là công cụ tác động mạnh mẽ về tâm lý đối với nhân viên.
+ Nhân viên phải có năng lực thực hiện công việc. Rủi ro do những quyết định của nhân viên được giao quyền sẽ rất nhỏ khi có một chương trình huấn luyện, kèm cặp tốt. Trong khi đó hiệu quả từ việc giao quyền là rất lớn, nhân viên làm việc hưng phấn, muốn đóng góp nhiều cho BV, và quan trọng hơn là nhà quản lý có thời gian tập trung vào nhiều việc khác quan trọng hơn.
3.3.2.2 Hoàn thiện chính sách đề bạt, bổ nhiệm
- Mặc dù có nhiều hình thức khen thưởng nhưng việc tăng quyền tự chủ và đề bạt lên vị trí quản lý cao hơn thường có tác dụng mạnh mẽ hơn đối với cán bộ quản lý. Trước mắt BV cần xây dựng chính sách đề bạt, bổ nhiệm trong đó xác định tiêu chuẩn được đề bạt, bổ nhiệm vào từng vị trí.
- Bệnh viện có ưu tiên đề bạt sử dụng cán bộ quản lý có kinh nghiệm, thâm niên công tác song cũng cần có những chính sách khuyến khích người trẻ tuổi phấn đấu, tạo điều kiện cho họ nâng cao nghiệp vụ chuyên môn và kỹ năng làm việc, kỹ năng quản lý. Qua đó, nâng cao động lực làm việc, tinh thần thăng tiến và trách nhiệm của đội ngũ người lao động.
3.3.3. Hoàn thiện chính sách kỷ luật và thi đua khen thưởng* Căn cứ của giải pháp: * Căn cứ của giải pháp:
được thành tích, nhà quản lý phải biết cách khen thưởng kịp thời; và tất nhiên khi họ mắc lỗi cũng phải khéo nhắc nhỏ, khiển trách và áp dụng các hình phạt nếu cần thiết. Ở đây chúng ta không nói đến số tiền thưởng là nhiều hay ít, phạt nặng hay nhẹ, mà nói đến khía cạnh tâm lý của việc thưởng phạt. Chẳng hạn việc tiến hành công nhận hay trao giải thưởng phải trang trọng. Dù bận đến đâu, các lãnh đạo của bệnh viện nên là người trực tiếp công nhận và khen thưởng đối với nhân viên. Thông tin khen thưởng phải được công bố rộng rãi cho mọi nhân viên, đối tác và đặc biệt là gia đình của người được khen thưởng. Được sếp khen, nhất là khen trước mặt mọi người, về những thành tích của mình là một trong những liều thuốc hiệu lực nhất. Việc bầu chọn thưởng phạt cũng phải hết sức công bằng, hợp lý, tránh định kiến chủ quan làm triệt tiêu động lực, nhà quản lý cũng nên chú ý công nhận và khen thưởng những nhân viên không nằm trong danh sách những nhân viên xuất sắc, nhưng luôn làm tốt công việc và gắn bó với bệnh viện.