3.3.1.1. Đổi mới và hồn thiện cơng tác tuyển dụng tiếp viên hàng khơng
Qua nhiều năm thực hiện, rút kinh nghiệm và hồn thiện, cơng tác tuyển dụng tiếp viên hàng khơng đã cĩ nhiều thay đổi theo chiều hướng tốt. Tuy nhiên, để tuyển dụng được tiếp viên đủ về số lượng và chất lượng đáp ứng đủ nhu cầu phát triển của Vietnam Airlines, cơng tác tuyển dụng nên đổi mới theo hướng sau:
(1)Triển khai thành lập bộ phận tuyển dụng theo hướng chuyên mơn hĩa. Cụ thể: Thành lập tổ giúp việc cho Hội đồng tuyển dụng thuộc Phịng Tổ chức lao động tiền lương. Đây là Tổ thường trực của Hội đồng tuyển dụng để xử lý các vấn đề phát sinh như nhận hồ sơ, tổng hợp hồ sơ, lên lịch tuyển khi đã đủ số lượng hồ sơ theo yêu cầu, liên hệ với các cơ quan đơn vị bên ngồi …
(2)Mở rộng địa điểm tổ chức tuyển dụng tại các thành phố lớn như Cần Thơ, Đà Nẵng… thay vì chỉ tổ chức tuyển dụng tại Thành phố Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh như hiện nay.
(3)Tham gia hội chợ việc làm, tổ chức giao lưu với các Trường đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp… vào các đợt cĩ sinh viên tốt nghiệp để giới thiệu về nghề tiếp viên hàng khơng nhằm thu hút rộng rãi ứng viên tham gia dự tuyển.
(4)Nghiên cứu và đưa ra các tiêu chuẩn khác nhau cho mỗi đối tượng khác nhau. Ngồi những ứng viên đáp ứng đủ các tiêu chuẩn chung
54
được tuyển chọn, các ứng viên khác đáp ứng các tiêu chuẩn về kiến thức chuyên mơn, ngoại hình nhưng chưa đáp ứng về tiêu chuẩn ngoại ngữ sẽ được tuyển chọn vào chỉ để phục vụ các đường bay nội địa. Sau một thời gian nếu đáp ứng được tiêu chuẩn về ngoại ngữ sẽ được xem xét bay các đường bay quốc tế.
(5)Phối hợp với các hãng hàng khơng quốc tế, đặc biệt là các hãng thuộc Liên minh hàng khơng tồn cầu SkyTeam để thuê hoặc thuê tuyển tiếp viên nước ngồi.
3.3.1.2. Định hướng nghề nghiệp
Tư vấn và định hướng cho tiếp viên về nghề nghiệp, qua đĩ xác định rõ tính chất nghề nghiệp, trách nhiệm của từng chức danh cơng việc trong chuyến bay, giúp tiếp viên cĩ cái nhìn tích cực và đầy đủ về nghề nghiệp, đánh giá chính xác khả năng của bản thân với các yêu cầu cơng việc để tiếp viên phấn đấu vươn lên trong cơng việc.
Xây dựng và hồn thiện các tiêu chí, điều kiện phát triển, tạo mơi trường để cho tiếp viên phấn đấu, phát triển năng lực cá nhân cũng như thăng tiến lên những vị trí cao hơn.
3.3.2. Nhĩm giải pháp về phát triển chất lượng nguồn nhân lực
3.3.2.1. Hồn thiện, sắp xếp lại Liên đội tiếp viên
Hiện tại, mơ hình cơ cấu tổ chức chia thành 05 Liên đội tiếp viên để quản lý tiếp viên đồng thời cả hai đầu Hà Nội và Thành phồ Hồ Chí Minh phản ánh nhiều bất cập. Trong khi cán bộ quản lý thì làm việc tại Thành phố Hồ Chí Minh và thực hiện điều hành quản lý 1/3 quân số tại Hà Nội thực sự chưa hiệu quả, chậm về mặt thời gian và khơng đi sát với thức tế. Mặt khác, việc phân chia tiếp viên người nước ngồi về các Liên đội khác nhau để quản lý cũng chưa thật hợp lý. Vì vậy, chúng tơi đề xuất phương án cơ cấu lại Liên đội tiếp viên quản lý theo đối tượng và vùng như sau:
55
(1)Số lượng tiếp viên hàng khơng vẫn phân chia theo 05 Liên đội để quản lý như hiện nay. Tuy nhiên, số lượng tiếp viên bay tại căn cứ Hà Nội sẽ giao cho 02 Liên đội quản lý và số lượng tiếp viên bay tại căn cứ Tp Hồ Chí Minh sẽ do 03 Liên đội quản lý và điều hành. Với cách sắp sép mới này, sẽ mang lại một số ưu điểm mới như sau:
- Giải quyết các cơng việc phát sinh một cách nhanh chĩng và kịp thời; - Cán bộ quản lý giám sát được mọi hoạt đơng thuộc bộ phận mình một
cách chính xác và kịp thời. Từ đĩ nâng cao hiệu quả quản lý và điều hành; - Thuận lợi hơn trong việc tổ chức các cuộc họp, học tập chính trị, giao
lưu… tạo được mối gắn kết bền chặt hơn cho các thành viên trong Liên đội.
(2)Sắp xếp lại Liên đội tiếp viên hoặc đội tiếp viên theo chất lượng tiếp viên. Thành lập 01 Liên đội tiếp viên hoặc trong mỗi liên đội cĩ 01 đội bao gồm các tiếp viên cĩ trình độ ngoại ngữ thấp hơn tiêu chuẩn (cĩ điểm TOEIC dưới 350) chỉ bay trên các đường bay nội địa. Các Liên đội hoặc đội cịn lại sẽ bay trên tất cả các đường bay.
(3)Thành lập mới 01 Liên đội để quản lý tiếp viên nước ngồi: Trong tương lai gần, số lượng tiếp viên người nước ngồi sẽ tăng lên khoảng 200 với nhiều quốc tịch khác nhau. Vì vậy, việc thành lập Liên đội để quản lý đối tượng này là một tất yếu khách quan. Tiếp viên nước ngồi cĩ nhiều điểm khác biệt với tiếp viên người Việt Nam như: ngơn ngữ, văn hĩa, tơn giáo, tín ngưỡng, cách sống, thu nhập …
3.3.2.2. Nâng cao hiệu quả và vai trị của cán bộ quản lý cấp đội
Theo cơ cấu tổ chức hiện tại, mỗi Liên đội tiếp viên bao gồm 05 đội. Quản lý mỗi đội là 01 đội trưởng và 01 đội phĩ. Tuy nhiên, vai trị của đội trưởng và đội phĩ trong việc quản lý khá mờ nhạt, quyền và nhiệm vụ chưa tương xứng với chức danh. Cơng việc quản lý và điều hành phụ thuộc Liên đội trưởng và bộ phận
56
giúp việc tại Liên đội. Vì vậy, trong thời gian tới cần phải nâng cao vai trị của cán bộ đội theo hướng sau:
- Cần phải ban hành quy định để quy định rõ các quyền và nhiệm vụ của cán bộ đội theo hướng tăng thẩm quyền quản lý gắn với các chế độ quyền lợi được hưởng;
- Tổ chức đào tạo, bồi dưỡng cho cán bộ đội các kiến thức về quản lý tổ đội, nhĩm;
- Định kỳ tổ chức các buổi họp chuyên mơn, sinh hoạt định kỳ để trao đổi nghiệp vụ để gắn kết các thành viên trong đội.
Bên cạnh việc nâng quyền và nhiệm vụ của cán bộ quản lý cấp đội, cần phải cĩ chính sách nâng lương và định kỳ đánh giá mức độ hồn thành cơng việc theo hướng sau:
- Xây dựng mức lương chức danh cho chức danh đội trưởng và đội phĩ. Hiện tại, chức danh đội trưởng và đội phĩ chỉ được hưởng lương theo chức danh tiếp viên và phụ cấp chức vụ thêm 10% và 7% theo mức lương tiếp viên trưởng (tương đương 1.500.000 đồng và 1.050.000 đồng).
- Định kỳ tổ chức đánh giá để cĩ cơ sở miễn nhiệm các cán bộ kém năng lực và bổ nhiệm các cán bộ cĩ năng lực.
3.3.2.3. Nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức Đảng, Cơng
đồn và Đồn thanh niên trong cơng tác phát triển nguồn nhân lực
Theo định hướng phát triển của Vietnam Airlines trong thời gian tới (được thể hiện tại Nghị quyết của đại hội Đảng bộ Tổng cơng ty Hàng khơng Việt Nam lần thứ III năm 2010) thì Vietnam Airlines trở thành Tập đồn vận tải hàng khơng quốc gia – là doanh nghiệp Nhà nước cho nên vài trị của các tổ chức Đảng, Cơng đồn và Đồn thanh niên gĩp phần khơng nhỏ vào cơng tác phát triển doanh nghiệp nĩi chung và phát triển nguồn nhân lực nĩi riêng. Vì vậy, cần phải nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức này theo hướng sau:
57
(1)Đối với tổ chức Đảng:
- Xây dựng tổ chức cơ sở Đảng tại Đồn tiếp viên đủ mạnh, đủ năng lực và trình độ đảm đương vai trị lãnh đạo các hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là lãnh đạo về mặt nhân sự. Đồng thời, cần phân định rõ sự lãnh đạo của Đảng là ở giác độ định hướng, thơng qua nghị quyết và giám sát các hoạt động.
- Thường xuyên bồi dưỡng các quần chúng ưu tú là tiếp viên hàng khơng để kết nạp vào hàng ngũ của Đảng. Hiện nay, Đảng viên là tiếp viên hàng khơng chỉ là 50 tiếp viên, chiếm 2,9%.
(2)Đối với tổ chức Cơng đồn: là nơi bảo vệ các quyền lợi chính đáng của người lao động; là nơi tuyên truyền các chế độ, chính sách của Nhà nước tới người lao động; là cầu nối giữa người lao động và người sử dụng lao động… qua đĩ tạo mối gắn kết bền chặt giữa người lao động với doanh nghiệp.
(3)Đối với Đồn thanh niên: Là nơi chia sẻ, động viên tinh thần đối với những tiếp viên hàng khơng trẻ, mới bước vào nghề cịn thiếu bản lĩnh chính trị, tư tưởng. Đồn thanh niên cần phải thể hiện vai trị tiên phong, xung kích, sáng tạo của tuổi trẻ trong việc định hướng và bồi dưỡng đối với đối tượng tiếp viên hàng khơng là đồn viên Đồn thanh niên. Hiện tại, số lượng tiếp viên trong độ tuổi Đồn thanh niên là 1.313 tiếp viên, chiếm gần 80% trên tổng số tiếp viên hiện cĩ.
3.3.2.4. Nâng cao hiệu quả cơng tác huấn luyện đào tạo
Đối với huấn luyện và đào tạo chuyên mơn, nghiệp vụ:
- Phối hợp với Trung tâm Huấn luyện bay để xây dựng kế hoạch trung và dài hạn trên cơ sở nhu cầu nhân lực hàng năm. Đặc biệt chú ý đến việc tổ chức đào tạo vào các tháng thấp điểm cĩ lịch bay ít.
- Chuẩn hĩa hệ thống tài liệu, đề cương, giáo trình huấn luyện đào tạo và đăng lên trong web nội bộ để tiếp viên cĩ thể tham khảo mọi lúc mọi nơi.
58
- Đối với các lớp huấn luyện phục hồi, huấn luyện định kỳ khai thác, định kỳ dịch vụ: Khuyến khích tiếp viên tự học các mơn lý thuyết và thi hết mơn học qua mạng internet
Nghề tiếp viên hàng khơng thường xuyên giao tiếp trực tiếp với khách hàng với nhiều tầng lớp và địa vị xã hội khác nhau, đặc biệt cĩ thể là các chính khách. Vì vậy, trong thời gian tới ngồi việc đào tạo về chuyên mơn nghiệp vụ cần phải xây dựng kế hoạch đào tạo thêm các kỹ năng, lĩnh vực sau:
- Phối hợp với các trường Đại học, Cao đẳng, Trung tâm tư vấn mở các lớp đào tạo về kỹ năng giao tiếp ứng xử, kỹ năng thuyết trình… nhằm tạo cho tiếp viên cĩ thêm kỹ năng và tính tự tin trong cơng việc.
- Khuyến khích, động viên tự học tập và trau dồi thêm kiến thức và ngoại ngữ, đặc biệt là số lượng tiếp viên chỉ cĩ trình độ phổ thơng trung học. Gắn thêm phần trình độ chuyên mơn và ngoại ngữ vào tiêu chí để trả lương chức danh.
- Nghiên cứu hỗ trợ tiếp viên trong việc đào tạo lại để cĩ thể làm cơng việc khác khi sức khoẻ, ngoại hình khơng cịn phù hợp với nghề tiếp viên nhưng chưa đến tuổi nghỉ hưu.
3.3.2.5. Xây dựng văn hĩa Đồn tiếp viên – Vietnam Airlines
Trong bối cảnh cạnh tranh tồn cầu, văn hĩa đã thực sự trở thành một sức mạnh quan trọng của mỗi cá nhân, mỗi doanh nghiệp và mỗi quốc gia. Văn hố doanh nghiệp là tồn bộ các giá trị văn hố được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.
Hiện tại, Đồn tiếp viên - Vietnam Airlines chưa cĩ logo riêng (đang sử dụng chung logo hình Bơng sen vàng), chưa cĩ câu khẩu hiệu (slogan), chưa xác định được hệ thống cốt lõi, chưa cĩ lễ hội riêng …
59
Xây dựng văn hĩa Đồn tiếp viên – Vietnam Airlines theo hệ thống giá trị sau:
(1)Hệ giá trị cốt lõi trong văn hĩa doanh nghiệp Đồn tiếp viên- Vietnam
Airlines gồm tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý kinh doanh, khẩu hiệu, các giá trị cốt lõi để tìm ra các đặc thù cần cĩ.
(2)Các quy tắc ứng xử và phong cách làm việc chung trong tồn cơng ty (thái độ với khách hàng, thái độ đối với cơng việc, thái độ với đồng nghiệp, cấp trên, cấp dưới...).
(3)Hệ thống các chuẩn mực và tiêu chí văn hĩa trong giao dịch, các biểu thị hình ảnh ra bên ngồi, trong cách tổ chức khơng gian văn hĩa áp dụng gắn với phương thức quản trị nguồn nhân lực, phù hợp với tiến trình phát triển của Đồn.
(4)Hệ thống giải thưởng và hình thức xử lý vi phạm văn hố doanh nghiệp Đồn tiếp viên- Vietnam Airlines.
3.3.2.6. Hồn thiện các chế độ khuyến khích về vật chất và tinh thần đối với người lao động
(1) Đổi mới chính sách tiền lương:
Để phát huy hiệu quả của việc sử dụng nguồn nhân lực cũng như thực hiện tốt cơng tác thu hút và giữ chân người tài, Đồn tiếp viên cần phải cải cách, đổi mới chính sách tiền lương và các khoản phụ cấp theo hướng sau:
- Xây dựng lộ trình tăng lương phù hợp với kế hoạch phát triển của cơng ty nhằm tạo động lực cho số tiếp viên hiện tại yên tâm cơng tác và gắn bĩ lâu dài với cơng ty. Bên cạnh đĩ cịn là động lực thu hút số lượng lao động mới.
- Xây dựng phương án trả lương “một cục” đối với tiếp viên (gồm tiền lương chức danh, phụ cấp chuyến bay, tiền ăn định lượng) nhằm chuyên
60
nghiệp hố, đơn giản hố cơng tác tính lương và khuyến khích lao động gắn bĩ với cơng ty.
- Xây dựng lại bảng lương chức danh theo hướng tăng mức lương chức danh của các đối tượng như tiếp viên trưởng, tiếp viên phĩ và tiếp viên phục vụ hạng C nhằm khuyến khích, động viên tiếp viên cĩ hướng phấn đấu.
(2) Hồn thiện cơng tác đánh giá chất lượng lao động:
Đánh giá chất lượng lao động ngồi việc làm căn cứ để trả lương đánh giá hàng tháng, hàng quý thì kết quả của việc đánh giá này cịn sử dụng cho việc đề bạt, bổ nhiệm và xét thi đua khen thưởng. Vì vậy, cơng tác đánh giá chất lượng lao động cần phải thực hiện một cách khoa học, khách quan và cơng khai. Cơng tác đánh giá chất lượng lao động cần được hồn thiện theo hướng sau:
- Thuê cơng ty hoặc trung tâm chuyên tư vấn về nguồn nhân lực xây dựng các tiêu chí đánh giá và phương thức đánh giá chất lượng. Các tiêu chí đánh giá phải đảm bảo tính tốn và lượng hĩa được để tránh việc bị tình cảm hoặc tâm lý ảnh hưởng trong khi thực hiện đánh giá.
- Kết quả đánh giá phải được cơng bố rộng rãi trong doanh nghiệp để người lao động cĩ thể kiểm tra độ chính xác và khách quan của kết quả đánh giá. Bên cạnh đĩ, người lao động cĩ thể nhận biết được các điểm chưa đạt của mình để cĩ hướng thay đổi, hồn thiện mình.
(3) Cổ phần hĩa doanh nghiệp
Vietnam Airlines là một trong số các Tổng cơng ty lớn của Việt Nam chưa thực hiện cổ phần hĩa và phải chuyển đổi sang hoạt động theo mơ hình cơng ty TNHH một thành viên từ ngày 01/07/2010. Đây chỉ là giải pháp tình thế để Việt Nam thực hiện đúng với các cam kết khi gia nhập WTO và thực hiện đúng Luật doanh nghiệp. Trong tương lại cần phải thực hiện cổ phần hĩa doanh nghiệp.
Theo các quy định hiện hành của Nhà nước về cổ phần hĩa, người lao động sẽ được quyền mua cổ phần trên cơ sở số năm đã cống hiến cho doanh nghiệp với giá ưu đãi là 60% so với giá đấu giá thành cơng. Việc cổ phần hĩa
61
doanh nghiệp khơng những tạo động lực cho doanh nghiệp hiệu quả hơn mà nĩ cịn là một trong những cách tạo lịng tin để người lao động gắn kết và cĩ trách nhiệm với doanh nghiệp hơn.
Tĩm tắt chương 3:
Qua nghiên cứu bối cạnh phát triển ngành hàng khơng trong nước, quốc tế và nhưng yêu cầu phát triển của Vietnam Airlines xây dựng quan điểm và mục