- Việc tuân thủ các quy trình quản lý TSLĐ trong cơ chế quản lý tài sản của VTI còn nhiều bất cập.
3.3.2.Kiến nghị với Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG TÀI SẢN LƯU ĐỘNG TẠI CÔNG TY VIỄN THÔNG QUỐC TẾ
3.3.2.Kiến nghị với Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
VTI là đơn vị trực thuộc VNPT do đó hoạt động của Công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi quan điểm, phương pháp hoạt động của Tập đoàn. Để giúp cho hoạt động của VTI đạt hiệu quả cao nhất, VNPT cần phải hoàn thiện hơn nữa cơ chế chính sách cũng như tạo môi trường kinh doanh thuận lợi cho các đơn vị trực thuộc.
Thứ nhất, VNPT cần giao quyền mạnh cho các đơn vị trực thuộc nói chung và VTI nói riêng.
Hiện nay các đơn vị trực thuộc nói chung và VTI nói riêng còn phụ thuộc khá lớn vào Tập đoàn. Nguồn vốn sản xuất của kinh doanh của các đơn vị chủ yếu do Tập đoàn cấp vốn, không có nguồn vốn vay. Hầu hết các công trình xây dựng cơ bản lớn, các phương án mở rộng sản xuất kinh doanh đều phải xin chỉ đạo của Tập đoàn. Khi có sự thay đổi cập nhật các văn bản, quy định mới đơn vị đều phải chờ hướng dẫn của Tập đoàn, khiến việc xử lý còn chậm chễ. Với những quy chế, thủ tục phức tạp như vậy, các đơn vị trực thuộc sẽ không thể tránh khỏi tâm lý "sợ làm sai" quy định, dẫn tới tính chủ động, dám nghĩ dám làm bị hạn chế, người đứng đầu sợ bị quy trách nhiệm, không dám mạo hiểm, mạnh dạn quyết định dù biết có nhiều cơ hội thành công nên không ưu tiên cho những quyết sách mang lại hiệu quả .
Để thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, VNPT cần giao quyền mạnh cho các đơn vị thành viên để các đơn vị này có được quyền chủ động và tự chịu trách nhiệm nhiều hơn trong kinh doanh. Cụ thể, các đơn vị thành viên sẽ được quyền quyết khoảng 70%, Tập đoàn chỉ quyết khoảng 30% vốn đầu tư. Nhà trạm quy mô không lớn, các thiết bị truy nhập nhỏ, tuyến cáp quang xuống xã…sẽ phân cấp cho các đơn vị trực thuộc. Đối với hệ thống mạng kỹ thuật cao, thiết bị mua với số lượng lớn và đòi hỏi sự đồng bộ thì Tập đoàn sẽ đầu tư. Việc đầu tư cho lĩnh vực thông tin di động cũng vậy, phần nhà trạm, các hệ thống thiết bị lô nhỏ sẽ do các đơn vị tự đầu tư. Những lô thiết bị lớn, các công ty di động tiến hành đấu thầu, Tập đoàn chỉ thẩm định dự án. Tuy nhiên, đi
cùng với cơ chế “mở” này, các đơn vị thành viên sẽ phải tự chịu trách nhiệm về việc đầu tư cũng như hiệu quả kinh doanh của mình.
Thứ hai, VNPT cần linh hoạt trong việc cấp vốn, đảm bảo nguồn vốn cấp kịp thời giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị được thông suốt.
Cùng với việc giao quyền mạnh cho các đơn vị thành viên, VNPT cần linh hoạt hơn trong việc cấp vốn cho các đơn vị trực thuộc, giảm bớt các khâu xét duyệt sao cho vừa đảm bảo sự chặt chẽ nhưng vẫn đảm bảo vốn kinh doanh kịp thời cho doanh nghiệp, giúp cho khả năng thanh toán của các đơn vị trực thuộc tăng lên, thanh toán kịp thời đối với những khoản nợ đến hạn, đảm bảo uy tín trên thị trường. Đồng thời không ngừng khuyến khích các doanh nghiệp tự bổ sung nguồn vốn hoạt động cho mình,
Thứ ba, thành lập trung tâm thanh khoản để thanh toán bù trừ công nợ giữa các đơn vị trực thuộc Tập đoàn.
Một thực tế nữa cho thấy hiện nay việc thanh toán nợ giữa các đơn vị trực thuộc Tập đoàn còn rất chậm chễ, làm cho khoản phải thu nội bộ của đơn vị tăng lên đáng kể, gây ứ đọng vốn, làm giảm hiệu quả sử dụng TSLĐ. Để hạn chế điều này Tập đoàn cần thành lập một trung tâm thanh khoản thực hiện việc thanh toán bù trừ công nợ giữa các đơn vị trực thuộc, đảm bảo sự luân chuyển TSLĐ, từ đó tăng sức sinh lời của TSLĐ.
Thứ tư, VNPT cần tiếp tục nâng cao năng lực cạnh tranh trong xu thế hội nhập quốc tế.
Trong xu thế hội nhập của nền kinh tế, VNPT cần có một tầm nhìn sâu rộng, có chiếm lược xa hơn về Bưu chính - Viễn thông, bởi một tập đoàn kinh tế mạnh phải tính đến việc đa dạng hóa các loại hình kinh doanh và không chỉ chiếm thị trường, thị phần trong nước mà phải hướng tới thị trường quốc tế.
KẾT LUẬN
Trong nền kinh tế thị trường, việc chịu sức ép từ các đối thủ cạnh tranh là điều mà không doanh nghiệp nào tránh khỏi. Hiện nay, các dịch vụ viễn thông quốc tế đang phải chịu sự cạnh tranh gay gắt không những của các doanh nghiệp trong nước, mà còn của các doanh nghiệp nước ngoài. Đây vừa là cơ hội mà cũng vừa là thách thức lớn cho VTI.
Để có thể đáp ứng nhu cầu hàng ngày càng cao của thị trường không chỉ VTI mà tất cả các doanh nghiệp đều phải cố gắng nâng cao năng lực sản xuất nói chung, và hiệu quả sử dụng TSLĐ nói riêng.
Từ khi thành lập đến nay, VTI đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể. Doanh thu và lợi nhuận của Công ty không ngừng tăng qua các năm, cùng với đó hiệu quả sử dụng TSLĐ cũng được nâng cao đáng kể. Tuy nhiên, công tác quản trị TSLĐ của Công ty vẫn còn một số tồn tại, hạn chế. Với tầm quan trọng của TSLĐ trong hoạt động sản xuất kinh doanh, việc tìm ra giải pháp giúp VTI nâng cao hiệu quả sử dụng TSLĐ là điều có ý nghĩa vô cùng quan trọng.
Trong quá trình thực hiện đề tài “Nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản lưu động tại Công ty Viễn thông Quốc tế”, tác giả vận dụng những kiến thức đã học để nghiên cứu thực tế tình hình sử dụng TSLĐ, phân tích những kết quả đạt được và những khó khăn cần khắc phục để tìm ra nguyên nhân những hạn chế trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng. Trên cơ sở đó, tác giả đưa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng TSLĐ tại Công ty. Tuy nhiên với sự hạn chế về thời gian tìm hiểu, nghiên cứu, cũng như những hiểu biết trong vấn đề này nên trong bài viết không thể tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, tác giả rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của các thầy cô giáo và những người quan tâm đến đề tài này.