Về số liệu lao động, do những khó khăn về thu thập số liệu và đặc thù hiện trạng tổ chức sản xuất, quản lý kinh doanh và điều kiện thực tế hiện nay của VNPT nên đề tài cung cấp số liệu lao động MobiFone đƣợc gộp cùng với lao động hoạt động trong lĩnh vực viễn thông nói chung của VNPT.
Lực lƣợng lao động hoạt động trong lĩnh vực viễn thông tính đến năm 2006 có khoảng 32.307 lao động, chiếm 46, 87% lao động tập đoàn, Trong đó, lao động quản lý chiếm 17,48%; lao động kỹ thuật viễn thông (lao động trực tiếp) chiếm 70,71%, lao động phụ trợ chiếm 11,81%.
VNPT có lợi thế hơn các doanh nghiệp khách về đội ngũ cán bộ kỹ thuật có kinh nghiệm thực tiễn, có nhiều cơ hội học hỏi các chuyên gia nƣớc ngoài về lĩnh vực viễn thông. Cơ cấu trình độ lao động trong lĩnh vực viễn thông của VNPT nhƣ sau: trên đại học : 154 lao động, chiếm 0,48%; đại học và cao đẳng có 10.672 lao động, chiếm 33,03%; trung cấp có 19.857 lao động, chiếm 61,46%; chƣa qua đào tạo có 1.624 lao động, chiếm 5,03%. Nhƣ vậy, tỷ lệ lao động có trình độ đại học, cao đẳng trở lên của VNPT chiếm 33,51%. So với các doanh nghiệp viễn thông khách trong nƣớc, tỷ lệ này thấp hơn nhiều nhƣ Viettel 82%; EVNTelecom 65% .
Trong những năm qua, Công ty VMS đã đặc biệt chú trọng đến việc đào tạo nguồn nhân lực, coi con ngƣời là trung tâm và quyết định mọi thành công của doanh nghiệp. Để có một đội ngũ ngƣời lao động đáp ứng các yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty, Công ty đã đề ra các tiêu chuẩn tuyển dụng nhƣ các nhân viên phải đƣợc đào tạo cơ bản, đúng ngành nghề, phải sử dụng đƣợc các công cụ nhƣ tin học, ngoại ngữ. Hàng năm Công ty luôn dành một nguồn kinh phí lớn cho việc đào tạo nâng cao đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty. Theo kế hoạch 10 năm từ 1994 đến 2004, Công ty sẽ dành một khoản đầu tƣ trên 7 triệu USD cho việc đào
tạo nguồn nhân lực, theo đó Công ty cũng đã cử rất nhiều lƣợt cán bộ đi tham dự các khóa học đào tạo trong và ngoài nƣớc.
Song song với đào tạo bồi dƣỡng nhân lực, Công ty luôn chăm lo đến đời sống cả về mặt vật chất và tinh thần cho ngƣời lao động, quyền lợi và lợi ích của ngƣời lao động luôn đƣợc đảm bảo. So với mặt bằng chung, thu nhập của cán bộ Công ty luôn đƣợc xếp vào hàng khá cao với nhiều chế độ đãi ngộ khác. Nhờ đó, các cán bộ trong công ty yên tâm công tác và cống hiến cho sự phát triển của Công ty.
Công ty VMS cũng đã xây dựng đƣợc những quy chế về tuyển dụng lao động, về đề bạt cán bộ và về phân phối tiền lƣơng phù hợp và triển khai có hiệu quả. Sau nhiều lần thay đổi cùng với tiến trình phát triển chung của công ty, quy chế phân phối thu nhập của công ty hiện đang áp dụng đã quan tâm nhiều đến năng xuất, chất lƣợng lao động. Đến nay Công ty đã có một đội ngũ cán bộ công nhân viên có đủ năng lực để xây dựng và phát triển Công ty. Đặc biệt, Công ty đã tranh thủ tiếp thu và ứng dụng đƣợc nhiều kinh nghiệm của đối tác nƣớc ngoài trong quản lý, khai thác và kinh doanh dịch vụ thông tin di động nên so với mặt bằng chung của VNPT thì năng suất lao động, mức độ chuyên môn hoá của công ty có nhiều tiến bộ hơn.
Tuy nhiên, hạn chế lớn nhất về nhân lực của Công ty Thông tin di động cũng nhƣ các doanh nghiệp nhà nƣớc nói chung đó là đội ngũ lao động còn nặng theo cơ chế kiểu bao cấp, kém linh hoạt không thích ứng với môi trƣờng cạnh tranh mạnh. Chính sách phân phối tiền lƣơng còn mang nặng tính bình quân ở một thời gian dài chƣa kích thích đƣợc ngƣời lao động, chƣa thu hút đƣợc nhân tài. Hình thức tính lƣơng theo năng suất lao động đang đƣợc áp dụng, nhƣng mới ở giai đoạn đầu nên chƣa thực sự tạo đƣợc động lực khuyến khích đối với ngƣời lao động. Năng suất lao động thấp dẫn tới chi phí dịch vụ cao, đẩy giá cƣớc dịch vụ bị đội cao lên, ảnh hƣởng bất lợi tới năng lực cạnh tranh doanh nghiệp khi cạnh tranh trong hội nhập kinh tế quốc tế.
Đối với các doanh nghiệp nhƣ EVN, Viettel, S-Phone tuy mới trong giai đoạn hình thành, đang kiện toàn bộ máy nhân lực, lao động chƣa có nhiều kinh nghiệm, nhƣng lại có lợi thế trong việc lựa chọn tuyển dụng những lao động có chất lƣợng cao, không chịu gánh nặng giải quyết chế độ cho bộ máy nhân sự cồng kềnh từ
ngành bƣu chính nhƣ trƣờng hợp của VNPT. Khai thác cơ hội, phát huy lợi thế của mình, các doanh nghiệp viễn thông mới hết sức quan tâm đến cơ cấu và chất lƣợng nguồn nhân lực, chú trọng phát triển nguòn nhân lực theo hƣớng tích cực thu hút nhân tài trong lực lƣợng lao động của xã hội, thực hiện chính sách làm việc theo năng suất lao động một cách hiệu quả. Nhờ đó, các doanh nghiệp này đã xây dựng đƣợc một đội ngũ lao động chất lƣợng cao. Viettel lại chọn cách tổ chức đội ngũ lao động rất riêng, đó là ngoài số lƣợng lao động chính thức của công ty còn có bộ phận lao động thuê ngoài chiếm con số không nhỏ. Viettel là đào tạo đội ngũ lao động chủ chốt chiếm 10% là những lao động trí tuệ,vnắm vững về mặt công nghệ, kiến thức kinh doanh, 90% còn lại sẽ đƣợc qui trình hoá, có thể đào tạo rất nhanh dành cho lao động đơn giản và thuê ngoài với giá trị thấp. Theo số liệu tháng 2/2007, số ngƣời thuê ngoài của Viettel đã lên tới gần 5.000 ngƣời, chiếm gần 50% lao động của Tổng công ty. Viettel cũng có những chính sách thu hút và gìn giữ nhân tài, chế độ đãi ngộ xứng đáng, tạo ra môi trƣờng làm việc cởi mở, khuyến khích sáng tạo, để tránh nguy cơ chảy máu chất xám khi các công ty viễn thông nƣớc ngoài thâm nhập thị trƣờng.