chí nội bộ để tuyên truyền về văn hóa công ty.
2.2.3. Các hoạt động triển khai xây dựng văn hóa doanh nghiệp ởVihajico Vihajico
2.2.3.1. Nhận thức của lãnh đạo
hóa doanh nghiệp và vai trò của nó, có vai trò quyết định đối với quá trình định hình văn hóa doanh nghiệp. Nếu người lãnh đạo công ty nhận ra được vai trò rất quan trọng của văn hóa thì họ sẽ đưa ra các mục tiêu, sứ mệnh, chính sách phù hợp để thúc đẩy định hình văn hóa của doanh nghiệp mình. Ngược lại, nếu người lãnh đạo không nhận ra hoặc biết nhưng không tiến hành các hoạt động để định hình văn hóa doanh nghiệp thì văn hóa công ty sẽ trở nên trì trệ, không có vai trò hỗ trợ cho sự phát triển bền vững của công ty.
Khi người lãnh đạo có mục tiêu xây dựng văn hóa mạnh cho công ty, họ sẽ làm theo mô hình ASA (attraction – selection – attrition framework) của Benjamin Schneider, tức là thu hút, tuyển chọn và tạo lập quá trình đào thải nhân viên theo văn hóa doanh nghiệp. Trong chương trình định hướng công ty, Vihajico đã thể hiện rõ nhận thức của mình về vai trò của văn hóa doanh nghiệp.
Như vậy, người lãnh đạo Vihajico đã nhận thức rõ được tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp: một công ty muốn lớn mạnh cần phải có văn hóa. Nhận thức này được cụ thể hóa thông qua việc ban giám đốc công ty đã soạn ra bộ các giá trị văn hóa của công ty như đã phân tích ở trên. Rõ ràng, người lãnh đạo công ty, đặc biệt là chủ tịch hội đồng quản trị đã nhận thức được vai trò quan trọng của văn hóa doanh nghiệp đối với sự bền vững của công ty.
Trong hoạt động thực tiễn, nhận thức của lãnh đạo công ty về xây dựng văn hóa doannh nghiệp vẫn còn một số điểm đáng lưu ý. Công ty đã nhận ra được tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp nhưng lại chưa biến nó thành các hành động cụ thể. Công ty chưa tiến hành các hoạt động nhân sự theo văn hóa doanh nghiệp như tuyển mộ, tuyển chọn, đào thải nhân viên theo văn hóa doanh nghiệp; đưa vào phổ biến các giá trị cho nhân viên biết hay tiến hành các hoạt động đào tạo về văn hóa doanh nghiệp… Văn hóa doanh nghiệp dần được định hình ngay khi công ty mới được thành lập và quá trình xây dựng nó là một chặng đường dài, vì vậy công ty cần tiến hành các hoạt động cụ thể để
tạo dựng một nền văn hóa mạnh, thích nghi cho công ty ngay từ bây giờ.
2.2.3.2. Cơ cấu tổ chức và sự phân quyền
Cơ cấu tổ chức cũng có vai trò quan trọng trong việc định hình văn hóa doanh nghiệp. Các loại cơ cấu khác nhau tạo nên các loại văn hóa khác nhau, do đó để tạo ra một văn hóa nhất định, các nhà quản lý cần phải thiết kế một loại cơ cấu thích hợp. Cơ cấu cao và tập trung cao tạo nên tập hợp các chuẩn mực, quy tắc và các giá trị văn hóa khác hoàn toàn với các cơ cấu phẳng và phân quyền. Trong một tổ chức cao và tập quyền, người lao động có ít quyền tự chủ cá nhân, và các chuẩn mực tập trung vào sự thận trọng, tuân theo mệnh lệnh, và tôn trọng truyền thống vì tính dự báo được và sự ổn định là những mục tiêu mong muốn. Trong cơ cấu phẳng, phân quyền, mọi người có nhiều tự do hơn để lựa chọn và kiểm soát các hoạt động của chính họ, và các chuẩn mực tập trung vào sự sáng tạo và can đảm và chấp nhận rủi ro xuất hiện, tạo nên văn hóa mà sự đổi mới và linh hoạt là mục tiêu mong muốn.
Công ty tập quyền hay phân quyền cũng dẫn tới sự phát triển của các loại giá trị văn hóa khác nhau. Bằng việc phân quyền và trao quyền cho nhân viên, một tổ chức có thể thiết lập các giá trị khuyến khích và thưởng cho sự sáng tạo và đổi mới. Khi làm điều này, một tổ chức ra hiệu cho các nhân viên rằng họ được đồng ý để đổi mới và làm những thứ theo cách riêng của họ - miễn là những hành động của họ phù hợp với với lợi ích của tổ chức. Ngược lại, trong một số tổ chức, điều quan trọng là các nhân viên không đưa ra các quyết định của riêng mình và rằng hành động của họ là công khai với giám sát của cấp trên. Trong những trường hợp như vậy, tập quyền có thể được sử dụng để tạo ra các giá trị văn hóa củng cố sự phục tùng và trách nhiệm giải trình.
So với quy mô và triển vọng phát triển thì cơ cấu tổ chức của Vihajico có thể xem là phẳng và có mức độ phân quyền cao. Nhân viên của công ty có thể tự tìm kiếm thông tin, đưa ra một số quyết định và cố vấn cho lãnh đạo trực tiếp đưa ra các quyết định quan trọng. Cơ cấu tổ chức như vậy giúp các
nhân viên của công ty phát huy tính tự chủ, dám đương đầu với thay đổi và rủi ro, khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới. Tuy vậy, cơ cấu tổ chức phòng ban của công ty chưa ổn định, thể hiện qua việc công ty liên tục thay đổi, sáp nhập các phòng, ban. Cơ cấu tổ chức không ổn định như vậy sẽ làm cho nhân viên cảm thấy môi trường làm việc bất ổn và không dự đoán được định hướng tương lai cho mình.
Hình 2.3: Cơ cấu tổ chức của Vihajico
Nguồn: Phòng nhân sự Vihajico 2.2.3.3. Chính sách nhân sự
Một yếu tố quan trọng giúp định hình nên văn hóa doanh nghiệp là đặc trưng của mối quan hệ công việc mà công ty thiết lập với nhân viên thông qua các chính sách và thực tiễn nhân sự. Giống như các chính sách tuyển dụng, đề bạt và cho thôi việc, các chính sách nguồn nhân lực, cùng với việc trả lương và phúc lợi, có thể ảnh hưởng tới cách những nhân viên chăm chỉ sẽ làm việc để đạt được mục tiêu tổ chức, cách họ sẽ gắn bó với tổ chức, và liệu
họ sẽ góp phần vào trong các giá trị và chuẩn mực của nó hay không. Các chính sách nguồn nhân lực của một tổ chức là một chỉ số tốt của các giá trị trong văn hóa liên quan tới trách nhiệm của tổ chức với những nhân viên của nó.
Theo khảo sát của tác giả về ý kiến nhân viên về các chính sách nhân sự của công ty thì có kết quả như sau :
Biểu đồ 2.3: Ý kiến nhân viên về các chính sách nhân sự của Vihajco.
Nguồn : tác giả
Như vậy, phần lớn nhân viên trong công ty nhận thấy các chính sách về nhân sự là rất hợp lý chiếm đến 65% tổng số nhân viên được hỏi, 31% thấy hợp lý còn rất ít số người được điều tra cảm thấy không hợp lý về các chính sách nhân sự hiện.
Chính sách và thực tiễn nhân sự của Vihajico ở các hoạt động cụ thể có thực trạng là:
Tuyển dụng
Tuyển mộ
không ngừng thực hiện các hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn thêm nhân viên mới. Nguồn tuyển mộ mà công ty ưu tiên là từ sự giới thiệu của các nhân viên trong công ty. Quan điểm của công ty là những người nhân viên của mình am hiểu công việc, am hiểu công ty nên họ sẽ cung cấp các thông tin hữu ích và chân thực cho ứng viên tương lai, vì vậy khi vào làm việc cho công ty, những ứng viên này sẽ không thấy thất vọng và trở thành nhân viên trung thành với công ty. Mặt khác, nhân viên của công ty cũng hiểu rõ về các ứng viên mà mình giới thiệu, có thể biết được họ có phù hợp với công việc đó hay không. Vì vậy, nguồn tuyển mộ này là đáng tin cậy.
Một nguồn tuyển mộ khác của công ty là thông qua quảng cáo trên internet mà chủ yếu là trang web của công ty. Nguồn này giúp công ty thu hút được nhiều ứng viên vào quá trình tuyển chọn.
Hoạt động tuyển mộ như vậy của công ty cũng đã hỗ trợ rất nhiều cho sự phát triển văn hóa của công ty, đặc biệt là làm gia tăng giá trị văn hóa “đoàn kết, gắn bó, học hỏi giữa lãnh đạo với nhân viên và giữa nhân viên với nhân viên”. Khi những thành viên trong doanh nghiệp quen biết và hiểu nhau thì họ sẽ dễ dàng hợp tác làm việc để đem lại hiệu suất cao cho công ty hơn. Tuy nhiên, nguồn tuyển mộ chủ yếu này của công ty cũng có mặt trái. Trong thời gian gần đây, nhiều nhà lãnh đạo công ty khi được tuyển vào làm vị trí cấp cao thì có xu hướng “mang theo những người tin cẩn” của mình vào và chỉ tin vào những người này, dẫn tới thực trạng đoàn kết cục bộ, chia thành các nhóm có lợi ích, mục tiêu khác nhau, làm giảm tính đoàn kết trong công ty. Đây là một rào cản lớn mà công ty cần tìm giải pháp khắc phục thông qua tuyển dụng theo văn hóa doanh nghiệp để tạo tiền đề thuận lợi cho quá trình xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp của mình.
Hình 2.4: Quy trình tuyển chọn của Vihajico
Nguồn: phòng nhân sự Vihajico
Quá trình tuyển chọn nhân viên của công ty không có bước làm bài kiểm tra trắc nghiệm và kiểm tra trình độ chuyên môn. Trình độ của các ứng viên được xác định ngay trong quá trình phỏng vấn. Phương pháp này khá phù hợp với đặc thù tuyển dụng những người đã có kinh nghiệm làm việc của công ty. Bước ba trong quy trình tuyển chọn của Vihajico là cán bộ phòng chuyên môn phỏng vấn, do vậy, khi nhân viên mới vào làm việc cho công ty thì khả năng tạo tính liên kết, học hỏi giữa lãnh đạo và nhân viên trong công ty cao, tạo thuận lợi cho việc củng cố các giá trị văn hóa của công ty.
Tuy nhiên, thực tiễn hoạt động tuyển chọn của công ty cũng còn một số hạn chế, tạo rào cản cho việc xây dựng các giá trị văn hóa của doanh nghiệp. Điển hình là công ty đang chú trọng nhiều vào việc tuyển những người có kinh nghiệm làm việc tức là có tuổi nghề cao. Thực tiễn này không phù hợp với triết lý nhân sự mà chủ tịch hội đồng quản trị của công ty đưa ra, đó là “một người tư duy bằng mười người kinh nghiệm” và “công ty cần người năng động, sáng tạo, dám chấp nhận sự thay đổi”, những điều mà không phải những người giàu kinh nghiệm nào cũng có được.
Bố trí lao động
Hoạt động định hướng
Các nhân viên mới được tuyển vào công ty được tham gia hoạt động định hướng. Trong buổi định hướng, các nhân viên mới sẽ được cung cấp đầy đủ các thông tin như: giới thiệu về công ty (mục tiêu, sứ mệnh, giá trị văn hóa
của công ty…), vấn đề lương thưởng, thăng tiến, thôi việc, giờ làm… Nội dung định hướng đã giới thiệu với nhân viên công ty nội dung của giá trị văn hóa mà công ty muốn hướng tới, tuy nhiên nội dung này chỉ chiếm một dung lượng nhỏ trong chương trình mà chưa được xây dựng để tuyên truyền sâu rộng tới nhân viên.
Thuyên chuyển
Công ty áp dụng khá phổ biến các biện pháp thuyên chuyển nội bộ công ty: nhân viên trong công ty nếu thấy vị trí không phù hợp thì có thể xin thuyên chuyển sang vị trí khác hoặc nếu một bộ phận hoặc công ty con giải thể thì họ sẽ được điều chuyển về vị trí khác phù hợp trong công ty mẹ. Các hình thức thuyên chuyển này giúp cho các nhân viên trong công ty yên tâm về sự ổn định công việc của mình, từ đó xây dựng giá trị trung thành, chăm chỉ và nỗ lực sáng tạo để đóng góp cho sự phát triển của công ty.
Đề bạt
Chính sách đề bạt của công ty có vai trò rất quan trọng trong việc thúc đẩy các giá trị và chuẩn mực của công ty. Đề bạt từ nội bộ sẽ thúc đẩy các giá trị và chuẩn mực giúp xây dựng lòng trung thành, sắp xếp các mục tiêu của nhân viên với tổ chức và khuyến khích người lao động làm việc chăm chỉ để thăng tiến trong tổ chức. Nếu những nhân viên không thấy được triển vọng được đề bạt từ nội bộ tổ chức, họ có khả năng tìm kiếm các cơ hội tốt hơn ở những nơi khác, các giá trị và chuẩn mực văn hóa dẫn đến hành vi tư lợi, và làm giảm sự hợp tác và gắn bó.
Thực tiễn Vihajico thực hiện kết hợp cả đề bạt từ nội bộ công ty và tuyển từ bên ngoài. Những vị trí nhân sự cấp cao như phó tổng giám đốc, giám đốc, các vị trí cố vấn… thường được tuyển từ bên ngoài do nhân sự trong công ty chưa đáp ứng được yêu cầu. Tuy nhiên, chính sách chủ đạo được công ty khuyến khích là đề bạt từ nội bộ công ty. Nếu nhân viên công ty làm việc chăm chỉ, có trình độ chuyên môn tốt và có khả năng lãnh đạo thì có thể được thăng tiến. Thực tế, công ty đã thăng tiến cho rất nhiều nhân viên trong công
ty, ngay cả những nhân viên còn tương đối trẻ tuổi. Điều này đã góp phần động viên nhân viên trung thành với công ty, thúc đẩy họ chăm chỉ làm việc và tự hoàn thiện bản thân.
Cho thôi việc
Trong bản chương trình định hướng của công ty nêu rõ các trường hợp cho thôi việc:
- Không đáp ứng đủ yêu cầu của Công ty hoặc tái phạm các nguyên tắc qui định của Công ty trong thời gian thử việc.
- Có hành vi tiết lộ các thông tin bí mật của Công ty (công nghệ, giá cả, tài chính, hồ sơ, thông tin khách hàng, hoạt động sản xuất kinh doanh và các thông tin nội bộ quan trọng khác).
- Có hành vi trộm cắp, tham ô tài sản của Công ty. - Tự ý bỏ việc bảy ngày trong tháng
Như vậy, cho thôi việc là hình thức kỷ luật nghiêm trọng nhất của công ty, tuy nhiên, công ty chưa đề cập tới trường hợp cho thôi việc vì không phù hợp với văn hóa ứng xử của công ty hoặc vi phạm nghiêm trọng các giá trị văn hóa của công ty.
Đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên của công ty tự hoàn thiện bản thân và có đủ năng lực, kỹ năng cần thiết để hoàn thành tốt công việc hiện tại và tương lai. Khi nhân viên của công ty có nhu cầu tham gia các khóa học ngắn hạn hoặc dài hạn thì có thể làm đơn đề xuất lên cấp trên để xin kinh phí. Công ty sẵn sàng cấp kinh phí và tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo phù hợp với yêu cầu công việc của công ty.
Tuy nhiên, trong thời gian qua công ty vẫn chưa chú trọng nhiều đến hoạt động đào tạo và phát triển trong và ngoài nơi làm việc. Để thúc đẩy xây dựng các giá trị và chuẩn mực văn hóa, công ty nên khuyến khích và chủ động mở các khóa đào tạo về chuyên môn và văn hóa doanh nghiệp cho nhân viên để họ có điều kiện tự hoàn thiện bản thân và cùng chung sức xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
Đánh giá thực hiện công việc
Công ty chủ trương thực hiện đánh giá công việc theo hiệu quả công việc của từng cá nhân. Cuối mỗi tháng, các nhân viên tự đánh giá công việc của mình rồi chuyển cho lãnh đạo trực tiếp đánh giá và xếp loại. Cuối mỗi năm, các nhân viên được xếp vào các loại xuất sắc, tốt và hoàn thành công việc để trao thưởng.
Cách đánh giá thực hiện công việc của công ty đã góp phần thúc đẩy các nhân viên của công ty hăng hái làm việc, tự hoàn thiện bản thân nhưng vẫn chưa thực sự thúc đẩy họ tích cực đưa ra các ý tưởng mới, dám thay đổi và đoàn kết với các nhân viên khác, các phòng ban khác.