3.2.3.1 Công tác đánh giá thực hiện công việc
Hoàn thiện công tác đánh giá hoàn thành công việc của người lao động là một vấn đề rất quan trọng, thông qua đó nhà quản trị và người lao động thấy được kết quả thực hiện công việc của mình, thấy được các mức hoàn thành chi tiết từng chỉ tiêu trong công việc.
Để hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc nhà quản trị cần phải thực hiện việc khảo sát định kỳ các chỉ tiêu, qua đó xử lý, phân tích, đánh giá để thấy được những mặt mạnh và những vấn đề còn tồn tại hạn chế. Từ đó, giúp nhà quản trị phát huy hơn nữa những mặt mạnh và có biện pháp khắc phục kịp thời những vấn đề còn tồn tại hạn chế nhằm ngày một hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty.
Trong đề tài này em đã tiến hành khảo sát, phân tích và đánh giá bốn chỉ tiêu, kết quả cho thấy còn tồn tại một số vấn đề cần Ban Quản trị Công ty VT-Gas hoàn thiện trong thời gian tới. Sau đầy là một số giải pháp mà tác giả đã đề xuất để hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty VT-Gas trong thời gian tới:
Rà soát lại công tác đánh giá đang thực hiện, để xây dựng phương pháp đánh giá sát hơn với tính chất của từng nhóm công việc, từng vị trí công việc qua đó cho người lao động thấy được sự công bằng trong công tác đánh giá.
Cần tiếp tục duy trì và phổ biến mạnh mẽ phương pháp đánh giá đến từng lao động, để họ hiểu rõ phương pháp đánh giá đối với nhóm công việc, với vị trí công việc của mình, chỉ tiêu nào được đánh giá là quan trọng thì họ sẽ tập trung nhiều thời gian, nhiều sức lực, trí tuệ hơn, còn chỉ tiêu nào không thật sự quan trọng thì họ sẽ có mức độ quan tâm ít hơn. Bên cạnh đó, dựa trên mẫu đánh giá chung của Công ty từng bộ phận xây dựng các chỉ tiêu đánh giá sát với từng nhóm công việc, từng vị trí công việc, bám sát với mục tiêu và chiến lược phát triển chung của Công ty. Từ đó, mỗi người lao động muốn hoàn thành tốt công việc chỉ cần dựa trên các chỉ tiêu đánh giá đó để phấn đấu.
Các chỉ tiêu đánh giá và điểm của từng chỉ tiêu do bộ phận trực tiếp quản lý lao động soạn thảo dựa trên mẫu quy định chung và trình lên hội đồng thi đua khen thưởng duyệt trước khi tổ chức đánh giá
Để đánh giá chính xác kết quả thực hiện công việc của từng người lao động, thì mẫu đánh giá cần có 2 phần, phần thứ nhất là người lao động tự đánh giá, phần thứ hai là người quản lý trực tiếp như Trưởng ca, Tổ trưởng đánh giá lại dựa trên phần đánh giá của nhân viên. Nếu khi đánh giá thấy chỉ tiêu nào người lao động đánh giá không đúng với thực tế kết quả thực hiện công việc của họ thì cần phải có sự thống nhất lại với người lao động về chỉ tiêu đó, giải thích cho họ lý do và cho họ biết những mặt mà họ còn yếu kém. Khi các cán bộ trực tiếp đánh giá xong, Trưởng bộ phận đánh giá lại lần cuối trước khi gửi cho hội đồng thi đua khen thưởng tổng hợp đánh giá chung.
Đây là mẫu phiếu đánh giá năng lực cá nhân của vị trí kế toán kho mà tác giả đã bổ sung thêm cột người quản lý trực tiếp đánh giá từng chỉ tiêu, để đề xuất lên Công ty VT-Gas áp dụng trong thời gian tới (Xem phụ lục 09: Mẫu phiếu đánh giá năng lực cá nhân của vị trí kế toán kho tác giả đã đề xuất với Công ty)
3.2.3.2 Công tác thăng tiến
Ban quản trị Công ty VT-Gas cần dựa trên từng tiêu chí công việc để xây dựng chính sách thăng tiến rõ ràng, tạo điều kiện cho người lao động, tạo thêm nhiều cơ hội thăng tiến, khuyến khích họ có nhiều cống hiến cho mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty.
Cần quán triệt, thực hiện tốt quy hoạch và bổ nhiệm cán bộ, đảm bảo đội ngũ kế thừa cũng như lựa chọn được cán bộ có đủ năng lực để thực hiện mục tiêu, chiến lược phát triển của Công ty.
Xây dựng chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực trẻ, năng động sáng tạo, sát với mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty trong thời gian tới, tránh tình trạng phát sinh đến đâu làm đến đó như hiện nay.
Mạnh dạn đề bạt bổ nhiệm, trao cơ hội cho những người lao động trẻ có trình độ, có tài, năng động và quyết đoán trong công việc. Hạn chế bổ nhiệm những lao động thiếu năng lực, thụ động trong công việc nhưng lại có mối quan hệ quen biết, sự gửi gắm, cả nể.
Xây dựng chính sách thăng tiến rõ ràng cho từng nhóm công việc, từng vị trí công việc để người lao động dựa trên các tiêu chí đó phấn đấu trong công việc. Tránh tình trạng người lao động không định hướng được mục tiêu phấn đấu trong công việc
Cần thực hiện mục tiêu, chiến lược phát triển mạnh mẽ hơn nữa, cần có kế hoạch mở rộng thị trường và đầu tư thêm kho chứa, trạm chiết nạp ở các thành phố lớn ở miền Bắc như: Thành phố Hà Nội, Thành phố Hải phòng, Thành phố Thái Bình, Thành phố Thái Nguyên .v.v. từ đó cho người lao động thấy được tiềm năng phát triển, cũng như tạo thêm cơ hội thăng tiến cho người lao động.
Dựa vào kết quả đánh giá thực hiện công việc hàng tháng và qua sự phấn đấu của người lao động, nhà quản trị cần chọn và quy hoạch lớp cán bộ nguồn cho từng nhóm công việc, từng vị trí công việc, tạo môi trường thuận lợi cho họ phấn đấu. Trường hợp khi người quản lý của lao động đó được thăng chức, hoặc điều động sang vị trí khác, hay quản lý kém hiệu quả thì bổ nhiệm ngay những người lao động nguồn đó. Điều này, sẽ làm cho những người lao động giỏi thấy được khã năng thăng tiến của mình tại Công ty và là tạo động lực cho cả cán bộ trực thuộc cũng như nhân viên phải tự phấn đấu hoàn thiện công việc một cách tốt nhất.
Qua đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực cho thấy Công ty VT-Gas chưa xây dựng được chính sách thăng tiến rõ ràng, chưa cho người lao động thấy được cơ hội thăng tiến, chưa có sự công bằng trong công tác thăng tiến. Vì vậy, việc xây dựng các tiêu chuẩn có tính hệ thống về công tác thắng tiến là vấn đề cần phải thực hiện trong thời gian tới. Để hoàn thiện công tác thăng tiến trong thời gian tới tác giả đã đề xuất mẫu tiêu chuẩn đánh giá bằng bảng điểm cho công tác thăng tiến áp dụng trong thời gian tới, cụ thể được thể hiện trong Bảng 3.4.
Bảng 3.4: Mẫu tiêu chuẩn chung cho công tác thăng tiến Stt Tiêu chuẩn đánh giá Giám đốc bộ phận
đánh giá
Ban Tổng giám đốc đánh giá 1 Năng lực công tác (Điểm tối đa:25đ)
2 Trình độ chuyên môn (Điểm tối đa:25đ) 3 Kinh nghiệm (Điểm tối đa:20đ)
4 Tính sáng tạo (Điểm tối đa:15đ)
5 Khả năng truyền đạt (Điểm tối đa:15đ) Tổng điểm
Khi cần bổ nhiệm cán bộ cho vị trí công việc thì thực hiện công tác đánh giá những người lao động đã được quy hoạch nguồn từ trước. Giám đốc bộ phận trực tiếp quản lý những người lao động này thực hiện việc đánh giá năng lực, trình độ, kinh nghiệm .v.v. theo mẫu tiêu chuẩn thăng tiến (Bảng 3.6) trên. Sau khi Giám đốc các bộ phận đánh giá xong Ban Tổng Giám đốc đánh giá lại từng chỉ tiêu sau đó tổng hợp kết quả, ứng viên nào đạt tổng thang điểm cao nhất thì được cân nhắc bổ nhiệm. Làm tốt điều này sẽ tạo được sự công bằng trong công tác thăng tiến, tạo động lực cho người lao động phấn đấu trong công việc và Công ty cũng lựa chọn được ứng viên tốt nhất cho vị trí công việc, hơn thế nữa tránh được sự cả nể, cơ chế “xin – cho” trong công tác thăng tiến.
3.2.3.3 Lƣơng bổng và chính sách đãi ngộ
Nhìn vào cách trả lương, chia thưởng và chính sách đãi ngộ thực hiện tại Công ty VT-Gas và qua kết quả khảo sát, đánh giá ở hai Bảng 2.16 và 2.17 cho thấy việc trả lương, chia thưởng là tương đối tốt. Phần lớn người lao động thấy tương xứng với sức lực họ bỏ ra, mức thu nhập đó đủ để trang trải cho các chi phí sinh hoạt cần thiết và điều quan trọng hơn nữa là phần lớn người lao đông muốn gắn bó lâu dài với Công ty. Tuy nhiên, bên cạnh đó chính sách trả lương, chia thưởng được đánh giá là chưa thật sự công bằng đây là hạn chế rất lớn trong chính sách trả lương, chia thưởng cần Ban Quản trị Công ty hết sức quan tâm.
Để xây dựng được việc trả lương, chia thưởng công bằng Ban Quản trị Công ty cần rà soát lại lương của từng nhóm công việc, từng vị trí công việc để xem xét mức chênh lệch của những lao động trong nhóm đó. Từ đó, có sự điều chỉnh cho phù hợp, tránh tình trạng những người lao động làm việc không thật sự tốt và chưa có kinh nghiệm lại có mức thu nhập cao, còn những lao động có thành tích lao động tốt, có kinh nghiệm trong công việc, có nhiều đóng góp vào sự phát triển của Công ty thì lại bằng hoặc thấp hơn. Chính điều này, sẽ gây ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần làm việc, kết quả thực hiện công việc và thiếu lòng tin vào đội ngũ lãnh đạo của Công ty.
Thu nhập hiện tại của người lao động chỉ đủ trang trải cho các chi phí sinh hoạt cần thiết. Như vậy là chưa đủ, Ban Quản trị Công ty cần phải xây dựng mức trả
lương, chia thưởng sao cho người lao động có được cuộc sống sung túc hơn, đầy đủ hơn và thoải mái hơn trong sinh hoạt. Có như vậy, người lao động mới cống hiến hết sức mình cho mục tiêu và chiến lược phát triển của Công ty trong thời gian tới.
Xây dựng cơ chế tiền lương, chế độ đãi ngộ thật sự đóng vai trò là thước đo đánh giá đúng năng lực, khả năng làm việc và mức độ đóng góp của người lao động vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Từ đó, khuyến khích người lao động gắn bó lâu dài với Công ty, tạo tính cạnh tranh trong lao động và cho họ thấy được giá trị lao động, giá trị của bản thân họ với Công ty, tạo động lực khuyến khích họ làm việc với tinh thần cao nhất.
Trong các năm trước mức lương chi trả cho người lao động tại Công ty VT- Gas là khá cao so với mặt bằng chung của vùng. Tuy nhiên trong 3 năm trở lại đây Nhà nước đã bắt buộc điều chỉnh lương theo mức trượt giá nhiều lần, trong khi đó Công ty VT-Gas vẫn giữ nguyên mức lương từ 3 năm trước và thay vào đó căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh hàng tháng trích phần trăm lương kinh doanh cho người lao động. Chính điều này gây ảnh hưởng tới tâm lý chung của người lao động, họ không giám chắc sẽ nhận được lương kinh doanh đầy đủ hàng tháng và thiếu lòng tin vào việc gắn bó lâu dài với Công ty. Do vậy, trong thời gian tới cần rà soát, cân đối để có sự điều chỉnh lương cho phù hợp với mặt bằng chung của vùng, kết hợp với chính sách trích phần trăm lương kinh doanh dựa trên kết quả kinh doanh đạt được. Bên cạnh đó, hàng năm cần có mức tăng phù hợp với mức trượt giá của thị trường.
Thực hiện tốt công tác trả lương, chia thưởng, đảm bảo trách nhiệm rõ ràng, rành mạch và phải phù hợp với mục tiêu, chiến lược phát triển của Công ty. Đây là bước cần thiết và là tiền đề cải tiến hệ thống tiền lương, thực hiện trả lương theo giá trị công việc đảm nhận. Thêm vào đó là một quy chế bao gồm các tiêu chuẩn đánh giá bài bản, có tính hệ thống sẽ giúp nâng cao tính công bằng trong công tác đãi ngộ, khuyến khích sự cạnh tranh, phát huy năng lực làm việc. Mặt khác qua đánh giá, người quản lý thấy được những yếu tố tích cực cần phát huy, đồng thời phát hiện được những mặt còn tồn tại hạn chế cần khắc phục của mỗi người lao động và của cả hệ thống quản lý.