Tất cả các chính sách và quy định của Công ty đều ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực. Khi chính sách thay đổi đòi hỏi công tác hoạch định, tuyển
dụng, đào tạo nguồn nhân lực cho tới việc sắp xếp, bố trí và chế độ lương thưởng cũng phải thay đổi cho phù hợp.
Kết luận chƣơng 2
Trong chương này, em đã tiến hành khảo sát phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty VT-Gas. Mặc dù đã hơn 15 năm đi vào hoạt động nhưng các chính sách về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty vẫn còn tồn tại rất nhiều vấn đề cần quan tâm, như công tác hoạch định nguồn nhân lực hiện nay chưa dự báo được nguồn nhân lực cho sự phát triển của Công ty trong dài hạn mà chỉ hạn chế trong ngắn hạn, công tác hoạch định chưa gắn liền với các mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty. Việc tuyển dụng của Công ty chưa được phổ biến rộng rãi, chưa theo đúng quy trình của quá trình đảm bảo nhân sự từ bên ngoài. Việc tuyển dụng chủ yếu và phổ biến là thông qua giới thiệu, quen biết, người thân và nhiều khâu trong quy trình tuyển dụng đang mang nặng hình thức, chưa căn cứ vào tiêu chuẩn cụ thể, chưa thật sự khách quan. Và đặc biệt là vấn đề thăng tiến của người lao động, đây là một chỉ tiêu rất quan trọng và là động lực lớn nhất đối với những lao động giỏi. Nếu Công ty quan tâm nhiều đến các chỉ tiêu, các chính sách khác mà bỏ quên hay không cải thiện chỉ tiêu này thì vấn đề chảy máu chất xám sẽ vẫn diễn ra phổ biến ở Công ty.
Tuy nhiên, bên cạnh đó Công ty VT-Gas cũng đã tổ chức được bộ máy quản trị tương đối hiệu quả, đảm bảo đội ngủ cán bộ công nhân viên cho mục tiêu, chiến lược phát triển của Công ty, đáp ứng kịp thời các tình huống phát sinh trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Hơn thế nữa, việc bố trí phần công công việc tại Công ty VT-Gas là phù hợp với năng lực chuyên môn của từng người lao động, phương pháp đánh giá là khoa học và chính sách lương, thưởng đáp ứng được nhu cầu tối thiều của người lao động .v.v.
Từ việc phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực ở trên tác giả đưa ra các nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty VT-Gas đến năm 2015.
CHƢƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY VT-GAS ĐẾN NĂM 2015
3.1 Định hƣớng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty VT-Gas đến năm 2015 3.1.1 Kế hoạch phát triển Công ty VT-Gas đến năm 2015
Căn cứ Nghị quyết số 16/NQ – VTG ngày 06/03/2009 về chiến lược phát triển Công Ty TNHH Khí Hóa Lỏng Việt Nam đến năm 2015 và định hướng phát triển đến năm 2025
Căn cứ vào nhu cầu thực tế của thị trường và tình hình sản xuất kinh doanh trong thời gian vừa qua, Công ty VT-Gas đã xác định các chỉ tiêu kế hoạch đến năm 2015, cụ thể được thể hiện trong Bảng 3.1.
Bảng 3.1: Các chỉ tiêu kế hoạch đến năm 2015
Stt Chỉ tiêu Đvt Năm 2012 Năm 2015
1 Sản lượng Tấn 62.705 80.000
2 Thị phần nội địa % 12% 15%
3 Kho chứa Tấn 1.000 3.000
4 Doanh thu Tỷ 1.558 2.500
5 Lợi nhuận trước thuế Tỷ 51 80
6 Nộp ngân sách Tỷ 13 20
7 Thu nhập bình quân người/ tháng Triệu 12 15 Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán và Phòng Kế hoạch
Để thực hiện thành công các chỉ tiêu kế hoạch đã đặt ra ở trên, cần quán triệt các quan điểm phát triển sau:
- Vận hành an toàn, hiệu quả và đảm bảo an ninh an toàn các kho, các trạm chiết hiện có của Công ty VT-Gas.
- Tăng cường, tập trung công tác bán lẻ và chú trọng mở các cửa hàng bán lẻ trực tiếp, giảm thiểu bán hàng theo hình thức trung gian nhằm tăng cường hiệu quả kinh doanh.
- Quán triệt nghiêm túc chỉ đạo của Tổng Công Ty Khí Việt Nam, Công Ty Cổ Phần Kinh Doanh Khí Hóa Lỏng Miền Nam về phát huy nội lực, tăng cường sử dụng dịch vụ trong ngành để hỗ trợ, hợp tác lẫn nhau trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Tập trung đẩy nhanh tiến độ xây dựng tổng kho chứa khí hóa lỏng với 01 bồn cầu, công suất chứa 2.000 tấn tại Cảng Gò Dầu, Tỉnh Đồng Nai, dự án này đã được khởi công vào tháng 6 năm 2013.
- Lên kế hoạch đầu tư mới và di dời toàn bộ Trạm chiết nạp Đồng Nai sang địa điểm mới, dự kiến tại Khu Công Nghiệp Tân đông hiệp B, Tỉnh Bình Dương, thời gian di dời trước tháng 01/2016. Đãm bảo công tác an toàn và hoạt động sản xuất kinh doanh liên tục.
- Tập trung xây dựng và phát triển thương hiệu VT-Gas ngày càng lớn mạnh và có uy tín trên thị trường.
- Mở rộng phát triển thương hiệu VT-Gas ra thì trường phía bắc, đặc biệt là các thành phố lớn như: Thành phố Hà Nội, Thành phố Hải Phòng, Thành phố Hải Dương, Thành phố Thái Bình, đã triển khai vào tháng 1 năm 2013
- Luôn duy trì, đảm bảo thu nhập cho người lao động, trích bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp cho người lao động đầy đủ, giải quyết các chế độ hưu trí, thai sản, ốm đau kịp thời. Hàng nằm tổ chức cho người lao động đi tham quan du lịch trong hoặc ngoài nước một lần.
- Tạo môi trường làm việc năng động và đạt hiệu quả cao, phân chia rõ chức năng, nhiệm vụ cụ thể của từng cấp, từng vị trí công việc và từng nhóm công việc.
Trên cơ sở đó, Công ty VT-Gas cần định hướng quản trị nguồn nhân lực đến năm 2015 như sau:
3.1.2 Định hƣớng quản trị nguồn nhân lực đến năm 2015
- Phải luôn xem nguồn nhân lực là vốn quý nhất, là nguồn tài sản vô giá và là đoàn bẩy quyết định sự phát triển bền vững của Công ty VT-Gas và cũng là điều kiện kiên quyết để thực hiện thành công mục tiêu và chiến lược phát triển đã được Ban lãnh đạo Công ty VT-Gas đặt ra trong thời gian tới.
- Hàng năm tổ chức thu thập, khảo sát số liệu, từ đó thực hiện việc phân tích đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực hiện tại để thấy được những mặt mạnh và những mặt còn tồn tại, hạn chế, từ đó làm cơ sở để đề xuất các giải pháp cho công tác quản trị nguồn nhân lực trong thời gian tới
- Hoạch định nguồn nhân lực sát với định hướng phát triển của Công ty, với chiến lược sản xuất kinh doanh đã được vạch ra, bảo đảm việc sắp xếp, bố trí đúng người, cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết, linh hoạt đối phó với những thay đổi trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Xây dựng công tác tuyển dụng, đào tạo và trả lương, chia thưởng cho người lao động theo trình độ chuyên môn, năng suất lao động, kinh nghiệm công tác và mức đóng góp thực tế cho Công ty.
- Hoàn thiện quy trình tuyển dụng, mở rộng nguồn tuyển dụng từ bên ngoài, thông báo tuyển dụng rộng rãi trên báo chí, phương tiện thông tin đại chúng, trên các trung tâm xúc tiến việc làm có uy tín, từ các trường Đại học, Cao đẳng khi có nhu cầu tuyển dụng. Nhằm lựa chọn được ứng viên tốt nhất cho vị trí cần tuyển, hạn chế đến mức thấp nhất người nhà của cán bộ công nhân viên giới thiệu vào mà không đáp ứng được các yêu cấu của vị trí công việc cần tuyển, tăng tính cạnh tranh trong công tác tuyển dụng.
- Dựa vào mục tiêu và chiến lược phát triển của Công ty để xây dựng kế hoạch đào tạo phù hợp với từng thời điểm, theo từng nhóm công việc, từng vị trí công việc. Tiến hành tổ chức một cách khoa học, kiểm tra giám sát việc thực hiện và kết quả thu hoạch được sau khi tham gia công tác đào tạo.
- Đẩy mạnh và nâng cao trình độ quản lý công tác đào tạo cho Cán bộ chuyên trách công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
- Chủ động phát triển đào tạo và có chiến lược hợp tác chặt chẽ với các cơ sở đào tạo nhằm chuẩn bị nguồn nhân lực lâu dài, đồng thời có cơ chế thu hút người giỏi về làm việc.
- Dựa trên kế hoạch phát triển sản lượng chi tiết để vạch rõ chi phí đào tạo cho từng năm, thực hiện đánh giá kết quả sau đào tạo.
- Đẩy mạnh xã hội hóa công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực, tiến tới mỗi người lao động phải tự chịu trách nhiệm về trình độ công tác của mình theo chức danh, tiêu chuẩn quy định. Cán bộ làm công tác phát triển nguồn nhân lực bắt buộc phải qua các lớp đào tạo và được cấp chứng chỉ về kỹ năng quản trị nguồn nhân lực.
- Khắc phục những hạn chế trong công tác đánh giá, giúp nhà quản trị đánh giá tốt hơn kết quả thực hiện công việc của từng cá nhân.
- Xây dựng quy trình tiêu chuẩn có tính hệ thống về việc tuyển chọn – đào tạo – sử dụng – đánh giá đãi ngộ cho cán bộ công nhân viên trong Công ty
- Xây dựng chính sách thăng tiến rõ ràng, giảm thiểu sự cả nể, gửi gắm, tạo thêm cơ hội cho những lao động tài giỏi, có kinh nghiệm, có nhiều đóng góp cho sự phát triển của Công ty và mạnh dạn đề bạt, bổ nhiệm, trao cơ hội cho người trẻ có năng lực. Nhằm tạo thêm động lực phấn đấu trong công việc, tạo môi trường làm việc công bằng và luôn có sự ganh đua trong công việc.
- Rà soát lại chính sách trả lương của từng nhóm công việc, từng vị trí công việc, có sự điều chỉnh cho phù hợp, tránh tình trạng thiếu công bằng trong việc trả lương, chia thưởng, từ đó tạo cho người lao động sự yên tâm công tác và khuyến khích họ có thêm nhiều đóng góp cho sự phát triển của Công ty.
- Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực trên cơ sở phát huy những mặt mạnh, khắc phục những mặt còn tồn tại hạn chế, phân tích, đánh giá những vấn đề đã làm được và những vấn đề yếu kém chưa làm được, nhằm ngày một hoàn thiện hơn công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty.
3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tácvquản trị nguồn nhân lực tại Công ty VT-Gas đến năm 2015
Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty VT-Gas từ năm 2010 -2012 đã được thực hiện trong chương 2. Tác giả đã tiến hành đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty VT-Gas đến năm 2015.
3.2.1 Hoàn thiện công tác thu hút nguồn nhân lực
3.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Muốn hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty VT-Gas trước hết phải làm tốt khâu dự báo nhu cầu nguồn nhân lực, theo mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty trong thời gian tới. Để công tác dự báo được thực hiện một cách tốt nhất cần phải dựa trên các tiêu chí như sau:
Dựa trên kết quả về sản lượng đã đạt được qua các năm vừa qua, cụ thể được thể hiện ở bảng 2.6 trong chương 2, tương ứng với số lượng nguồn nhân lực và tỷ lệ tăng nguồn nhân lực qua các năm để thực hiện mức sản lượng đó. Trên cơ sở đó, đối chiếu với chi tiết kế hoạch phát triển sản lượng của từng năm đã được thông qua để xác định số lượng nguồn nhân lực cần thiết để thực hiện kế hoạch đó và xác định được số lượng lao động còn thiếu cần có kế hoạch tuyển dụng của từng năm. Từ đó, sẽ hoạch định nguồn nhân lực sát với nhu cầu thực tế, không bị động trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Theo kế hoạch thực hiện sản lượng tiêu thụ đến năm 2015 là 80.000 tấn so với kết quả đạt được năm 2012 là 59.705 tấn, thì tỷ lệ tăng sản lượng năm 2015 so với 2012 là 34%, nghĩa là để thực hiện được kế hoạch đã đặt ra thì bình quân mỗi năm sản lượng phải tăng 11.3% so với năm trước đó.
Tổng nhu cầu lao động cần thiết của từng năm để thực hiện kế hoạch sản lượng đã đặt ra là:
- Năm 2013 là: 125 người (116 x (1+66.5% x 11.3%)1 - Năm 2014 là: 134 người (116 x (1+66.5% x 11.3%)2 - Năm 2015 là: 145 người (116 x (1+66.5% x 11.3%)3
Chỉ tiêu kế hoạch sản lượng tiêu thụ chi tiết đã được thông qua của năm 2013, 2014, 2015 và số lượng lao động mà tác giả đã hoạch định cho Công ty VT-Gas trong các năm tới, cụ thể được thể hiện trong Bảng 3.2.
Bảng 3.2: Kế hoạch sản lượng tiêu thụ và nhu cầu nguồn nhân lực đến năm 2015
Chỉ tiêu 2012
(a)
Kế hoạch thực hiện Tỷ lệ tăng 2015 so với 2012 (d-a/a) 2013 (b) 2014 (c) 2015 (d) Mức sản lượng (Tấn) 59.705 66.000 73.000 80.000 34% Tổng số lao động (Người) 116 125 134 145
Nhu cầu tuyển dụng lao động (Người)
9 9 11
Nguồn: Phòng Kế hoạch
Bảng 3.2 trên đã xác định được nhu cầu về số lượng lao động cần tuyển mỗi năm của Công ty VT-Gas dựa trên sản lượng kế hoạch đã đề ra. Tuy nhiên, để xác định được nhu cầu thực tế lao động cho vị trí công việc cần phân tích thêm nhu cầu sản xuất kinh doanh thực tế.
Đánh giá trình độ Kỹ thuật – Công nghệ hiện tại và những thay đổi trong các năm tiếp theo, để điều chỉnh kế hoạch nhân sự cho phù hợp, từ đó xác định được nhu cầu lao động sát với nhu cầu thực tế.
Định hướng cho nhóm lao động quản lý và nhóm lao động làm việc gián tiếp phải có trình độ từ Đại học trở lên và đúng chuyên ngành. Ngoài ra các lao động có tay nghề cần được đào tạo nâng cao tay nghề hơn nữa, nhằm đáp ứng ngày một tốt hơn đòi hỏi của công việc.
Do đặc thù của ngành kinh doanh khí hóa lỏng nên phần lớn lao động làm việc tại Công ty là lao động phổ thông có trình độ văn hóa thấp. Vì vậy, việc nâng cao trình độ văn hóa cho nhóm lao động này phải được thực hiện thường xuyên nhằm nâng cao ý thức, trách nhiệm và nghĩa vụ của họ đối với Công ty.
Việc hoạch định nguồn nhân lực là vấn đề rất quan trọng đòi hỏi Ban quản trị phải quan tâm đúng mức và thường xuyên theo sát sự thay đổi trong hoạt động sản xuất kinh doanh để có sự điều chỉnh nguồn nhân lực cho phù hợp với nhu cầu thực tế. Khi đã xác định được nguồn nhân lực cần thiết, phải xem xét mục tiêu của nguồn nhân lực mới và nguồn cung ứng cho nhu cầu nguồn nhân lực ấy, để có kế hoạch tuyển dụng, phân công sắp xếp cho phù hợp.
3.2.1.2 Công tác phân công sắp xếp, bố trí và đề bạt lao động
Để hoàn thiện công tác phân công sắp xếp, bố trí và đề bạt lao động cần phải thực hiện triệt để các vấn đề sau:
Phân công sắp xếp, bố trí và sử dụng lao động hợp lý, không tuyển hoặc nhận thêm lao động khi khối lượng công việc không tăng.
Chuẩn hóa hệ thống chức danh trong từng cấp lãnh đạo, từ cấp lãnh đạo cao nhất đến chức danh thấp nhất. Phân cấp triệt để trong công tác quản lý.
Không phân công sắp xếp, bố trí những lao động dôi dư ở các đơn vị thành viên của Tổng Công Ty giới thiệu sang nếu không đủ năng lực chuyên môn hoặc chuyên môn trái với yêu cầu của vị trí công việc. Không dựa vào mối quan hệ quen biết, gửi gắm, sự cả nể để đề bạt những lao động chưa có nhiều kinh nghiệm, thành