- Dạy thay ,ôn luyện tăng gấp
3.2.4. HOÀN THIỆN QUÁ TRÌNH GIÁO DỤC-ĐÀO TẠO.
Tăng cƣờng bồi dƣỡng đội ngũ cán bộ quản lý để thích ứng với việc quản lý loại hình trƣờng mới ở vùng nông thôn.
Xây dựng những tiêu chí về CBQL trường THPTBC và áp dụng nó vào công tác bổ nhiệm.
Hiện ở nước ta, đội ngũ cán bộ quản lí trực tiếp ở các trường học nói chung, ở các trường THPTBC nói riêng chưa được đào tạo có bài bản, đó là một trở ngại không nhỏ. Trong khi đó, chất lượng giáo dục phụ thuộc rất nhiều vào đội ngũ cán bộ quản lí. Quản lí yếu kém là một trong những nguyên nhân chính gây nên tình trạng xuống cấp về chất lượng giáo dục.
Cán bộ quản lý THPTBC hầu hết được chuyển từ THPT sang, do quên với cơ chế bao cấp nên trình độ quản lý, không “bắt” kịp với cơ chế quản lý mới.
Đất nước ta đang bước vào thời kì đẩy mạnh Công nghiệp hóa- hiện đại hóa, giáo dục luôn là yếu tố then chốt trong tiến trình phát triển của xã hội. Chỉ có thể hoàn thành sứ mệnh của mình nếu toàn ngành GD-ĐT nói chung và hệ thống các trường THPT BC nói riêng được đảm bảo bằng đội ngũ cán bộ quản lí có đủ năng lực phẩm chất: đạo đức, trí tuệ, trình độ lí luận, khả năng quản lí kinh tế, khả năng tác nghiệp và điều hành công tác giáo dục - đào tạo.
Nghị quyết Trung ương 3 (KhóaVIII) đã nhấn mạnh: “Đổi mới cơ chế quản lí, bồi dưỡng cán bộ, sắp xếp chấn chỉnh và nâng cao năng lực của bộ máy quản lý giáo dục-đào tạo... Đào tạo bồi dưỡng trước khi bổ nhiệm, đề bạt. Khắc phục tình trạng bầu, bổ nhiệm rồi mới đưa đi đào tạo” . Điều này không chỉ đúng cho trường công lập, mà trường dân lập càng cần phải có một đội ngũ cán bộ quản lí vững vàng hơn, không thể chắp vá theo kiểu vừa làm vừa học, theo chủ nghĩa kinh nghiệm. Hồ Chủ Tịch thường căn dặn cán bộ: “Có kinh nghiệm mà không có lí luận thì khác nào đi trong đêm tối, vừa chậm chạp, vừa hay vấp váp”. [10-
58]. Cán bộ quản lí giáo dục phải được đào tạo, huấn luyện thì mới có đủ tri
thức, lí luận soi đường để đảm đương công việc.
Đã đến lúc cần phải cụ thể hoá được những phẩm chất cần thiết của một người CBQL mà trước hết là người hiệu trưởng trờng THPTBC. Dưới đây luận văn xin đưa ra một mô hình tiêu chuẩn về người CBQL.
- Nhà quản lý giáo dục cần có nhận thức đúng về quản lý.
Hệ thống Giáo dục quốc dân ở Việt Nam đều được đặt dưới sự lãnh đạo của đảng CSVN và sự quản lý của nhà nước và sự tham gia của nhân dân khi nói “quản lý nhà nước trong giáo dục” chính là chỉ sự “quản lý công” đối với
các họat động của giáo dục. Hoạt động quản lý ra đời từ sự phân công và hợp tác lao động. Đó là hai quá trình quản và lý tích hợp vào nhau. Và vai trò của nhà quản lý là cực kỳ quan trọng: “ Một nghệ sỹ vĩ cầm thì tự điều khiển mình còn dàn nhạc thì cần nhạc trưởng.” – ( Marx ). [8, tr. 79]
Mục tiêu của hoạt động quản lý là duy trì trạng thái của hệ: ổn định –Thích ứng - tăng trưởng và phát triển,trên nguyên tắc Chân – Thiện –Mỹ – Lợi.
Nội dung của hoạt động quản lý suy cho cùng là đưa hệ quản lý vào các quá trình: Kế hoạch hoá -Tổ chức – Chỉ đạo - Kiểm tra, trên cơ sở ra quyết định đúng đắn, điều chỉnh linh hoạt và xử lý thông tin khoa học kịp thời. [17, tr. 45]
Để đạt được mục tiêu và nội dung quản lý đòi hỏi nhà quản lý phải hội đủ nhóm quyền lực :
+ Quyền lực hình thức : Được bổ nhiệm,được bầu cử mang tính pháp lý. + Quyền lực chuyên môn : Chuyên môn hẹp và chuyên môn quản lý giỏi. + Quyền lực đạo đức : Nhân cách, văn hoá thu phục được nhân tâm.
- Nhà quản lý giáo dục phải có những phẩm chất cơ bản.
Trước hết, cán bộ quản lý giáo dục- nhất là người đứng đầu một cơ sở giáo dục phải là một nhà sư phạm, một nhà văn hoá. Từ nguyên lý “ Nhà trường gắn liền với xã hội” để thực hiện “ xã hội hoá sự nghiệp giáo dục”, cán bộ quản lý giáo dục phải là nhà hoạt động xã hội. Cán bộ quản lý giáo dục cũng là người thực hịên các nghĩa vụ được pháp luật quy định. Bởi vậy, người cán bộ quản lý giáo dục phải là một nhà hành chính. Nhà trường, các cơ quan giáo dục hoạt động được nhờ có các nguồn lực do xã hội cung ứng, vì vậy cán bộ quản lý giáo dục phải biết cách sử dụng có hiệu quả các nguồn lực này. Nói cách khác, họ phải là nhà quản trị kinh doanh giỏi trong giáo dục như một dịch vụ đặc biệt. Cán bộ quản lý giáo dục, trong bối cảnh hiện đại của sự phát triển KHCN, còn phải là nhà cách tân giáo dục.
Trong xã hội phân công lao động sâu sắc như hiện nay, dạy học là một nghề. Giáo viên là những người dạy học chuyên nghiệp. Chính dự án luật giáo dục “tôn vinh nghề dạy học “. Như vậy, tính chuyên nghiệp, tính nhà nghề của
cán bộ quản lý giáo dục là một đòi hỏi tất yếu để có thể “quản lý” những nhà giáo chuyên nghiệp”. [20, tr. 72 ]
- Nhà quản lý phải nắm được các phong cách lãnh đạo và ứng dụng sáng tạo vào thực tiễn. Có rất nhiều phong cách đã được xây dựng thành các thuyết trong lý luận.Tất cả các phong cách đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng của nó và vì vậy không thể có phương pháp nào được sử dụng độc tôn trong thực tiễn quản lý.
Bài học ứng dụng các phong cách của nhà quản lý là năng động sáng tạo trong việc áp dụng nó vào hoạt động chỉ đạo nhất là chỉ đạo giáo dục,bởi đối tượng quản lý giáo dục chiếm số đông là con người tri thức cao và sản phẩm của giáo dục là sản phẩm đặc biệt – con người.
Vấn đề xây dựng và bồi dưỡng CBQL.
Công tác bồi dưỡng . Công tác bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý đối với trường THPTBC vùng nông thôn là vô cùng quan trọng bởi với số lượng giáo viên ít, trẻ về tuổi đời và tuổi nghề họ khó có thể đảm nhận vị trí lãnh đạo cả hệ thống nhân viên hợp đồng khối công lập có nhiều ưu điểm hơn và không bị quá ràng buộc bởi những quy chế hành chính mà người quản lý tạo ra trong cơ quan của mình. Trách nhiệm của người lãnh đạo là phải tìm người thay thế các vị trí tương lai và phải xây dựng chương trình huấn luyện bồi dưỡng cho họ.
- Trước hết cần sử dụng các phương pháp tại chỗ (on-the-job-methods) bao gồm nhiều bước -1. Dìu dắt (coaching) -2. Luân phiên công tác (job rotation) - 3. Thực tập vị trí công tác (training positions) - 4. Các hoạt động được đặt kế hoạch sẵn (planned work activities ). [29, tr. 15]
Ưu điểm của phương pháp này là quan sát được sự tiến bộ của đối tượng và điều chỉnh những bước đi chệch của họ thường xuyên. Người được bồi dưỡng học tập từ thực tiễn dễ tiếp thu và dễ điều chỉnh đúc kết từ công tác thực tiễn.Tuy nhiên điều bất cập là tầm lý luận của nhà quản lý thực tiễn không cao,thậm chí có thể có cả những sai lầm mà học trò của mình thụ động lĩnh hội tạo ra những sai lầm tương lai. Hoặc giả không bắt kịp với những biến động phát triển của giáo dục tạo ra những công đoạn quản lý lạc hậu.
Do vậy cần chú ý tới các phương pháp huấn luyện ngoài công việc để phát triển đội ngũ QL cho phép người được huấn luyện tập trung vào việc học tập chuẩn bị cho đề bạt bằng nhiều hình thức. Nhưng cơ bản nhất vẫn là học tập các chương trình lý luận bài bản từ những chương trình đào tạo dài hạn ngắn hạn. Từ đây với sức trẻ và sự năng động ngưòi quản lý tương lai sẽ đúc kết được thực tiễn và lý luận tạo ra một năng lực thích ứng với những đổi mới và có những chương trình cách tân sáng tạo.
Công tác đề bạt. Đây là công việc khó khăn phức tạp (đặc biệt ở cơ quan trường học). Những năm gần đây quy trình đề bạt CBQL làm khá qui củ trên cơ bản giống với lý luận.
Hầu hết qui trình bổ nhiệm đều có xu hướng "vọng nội". Với cách làm này đội ngũ quản lý dường như ổn định hơn. Mặc dầu vậy thực tiễn vẫn còn một số bất cập đáng lưu ý: Tìm người quản lý giáo dục rất khó bởi họ phải hội đủ 2 thứ quyền lực hành chính và quyền uy của người thủ lĩnh. Do tâm lý bất phục của giới tri thức - nhà giáo, nên chỉ người nào giỏi dang toàn diện kiểu "Hồng thắm chuyên sâu" mới là thủ lĩnh của họ.
Nếu chấp nhận mãi phương án đề bạt vọng nội cũng bất ổn. Trên thực tế 1 nhà trường có thể có nhiều giáo viên giỏi chuyên môn nhưng không có năng lực của nhà quản lý . Trong những trường mà hiệu phó bị vô hiệu hoá thì đến ngày bổ nhiệm chính người Hiệu trưởng mới này nếu không vì tuổi tác thì cũng bị tâm lý mòn mỏi chờ đợi chi phối. Liệu có chất lượng không khi một CBQL bắt đầu tập việc hiệu trưởng ở tuổi ngũ tuần?
Nên chăng phải kết hợp hài hoà giữa đề bạt hướng vọng nội và đề bạt từ nguồn ngoài. Ưu điểm của cách làm này là:
- Tạo ra sự tươi mới trong hoạt động quản lý thông qua những nội dung và phương pháp hoạt động, điều này thực sự có ý nghĩa với những nhà trường có tình trạng trung bình chủ nghĩa vốn đang im lìm như một chiếc ao tù.
- Tận dụng được cao nhất sức cống hiến của CBQL (đặc biệt hệ thống CBQL có dấu hiệu tuổi tác hoặc trì trệ) vì ở cơ quan mới, để tồn tại, cá nhân CBQL phải cố gắng làm được một cái gì đó để khẳng định mình.
Đối với các trường THPTBC cần nhấn mạnh đề bạt vọng nội, nếu vọng ngoại thì nên đề bạt người từ một trường bán công khác.Bởi điều quan trọng nhất là các cán bộ quản lý ở trường THPTBC quen với cơ chế vận hành của trường ngoài công lập nên luôn bắt kịp nhanh với công tác quản lý. Để tránh cho các nhà quản lý tương lai nếu không sa vào tình trạng hao người tốn của hại thanh danh, thì vấn đề đặt ra ở chỗ phải hình thành tiêu chí bổ nhiệm - Một thứ ba rem chuẩn mực được ghi nhận bằng luật vừa đầy đủ vừa lượng hoá được và phải thông qua quá trình bầu cử dân chủ - tập trung.
Mục tiêu của quy hoạch bồi dưỡng là phải tạo lên người quản lý mới hội đủ những phẩm chất nhà lãnh đạo đặc biệt là sự năng động và khả năng quản lý tài chính để đề bạt vào cương vị lãnh đạo.
Tổ chức bộ máy quản lý đạt hiệu quả cao.
Cơ cấu gọn thích ứng : Trong nhà trường THPTBC vùng nông thôn do hạn chế về nguồn kinh phí và hoạt động bằng phương thức lấy thu bù chi nên cơ cấu phải gọn nhẹ. Các cán bộ quản lý được giao khối lượng công việc lớn hơn so với công lập. Hoạt động của BGH trên tinh thần đồng đội, người nằm trong cơ cấu phải có năng lực thực hiện các phương tiện thông tin (khi được trang bị). Cơ cấu gọn tạo ra sự thống nhất nhanh và đương nhiên nguồn kinh phí thu nhập cũng được cung ứng ngang tầm.
Phân quyền lực : Phân bố quyền lực cần rõ ràng theo đúng quy định trường THPT. Đương nhiên các trường THPTBC cần có sự năng động thích ứng. Các PHT cần được giao nhiều quyền hơn. Vấn đề đặt ra ở chỗ các quyền được giao phải rõ ràng tường minh và các PHT phải cam kết chịu trách nhiệm trước Hiệu trưởng và HĐGD và những quyết định của mình và phải lấy kế hoạch của nhà trường và những văn bản pháp quy làm kim chỉ nam.
Tất nhiên rất cần thiết phải tạo ra sự gắn kết giữa ban giám hiệu thông qua một số hoạt động phối hợp và tổng kết triển khai hoạt động được xác định bằng lịch cụ thể.
Các tổ trưởng. Tổ trưởng là người xây dựng kế hoạch của Tổ, Nhóm, quản lý chuyên môn của tổ. Là người tham mưu trực tiếp cho PHT phụ trách chuyên
môn về các vấn đề chuyên môn của tổ và báo cáo tham mưu với Hiệu trưởng về các vấn đề nhân sự tổ chức của tổ.
- Phân công dạy thay,tiếp thu và triển khai ứng dụng trong đơn vị tổ các chương trình đổi mới.
- Tổ chuyên môn sinh hoạt 2 lần 1 tháng, dự giờ dạy thể nghiệm ý tưởng, dạy tiết khó, đánh giá theo tiết dạy chuẩn của Sở GD&ĐT, góp ý xây dựng giáo án chuẩn kiến thức, trọng tâm, in thành tâp sử dụng trong tổ.
- Tổ trưởng và giáo viên giỏi có kế hoạch, cách thức bồi dưỡng giúp đỡ đồng nghiệp và đội tuyển học sinh giỏi.
- Trực tiếp thanh tra các thành viên và tham gia thanh tra đánh giá giáo viên của đơn vị tổ trong các kỳ thanh tra của BGH.
Bảng 25 : Sơ đồ biểu thị mối quan hệ công tác (Chính quyền) trong trường THPTBC
Chỉ đạo bằng kế hoạch và thông tin.
Một đặc điểm cơ bản của trường THPTBC là có cơ cấu thành phần nhân lực đa dạng có vị trí công tác ở nhiều cơ quan khác nhau do vậy các công việc hội họp khó có thể diễn ra như các trường công lập. Mặt khác để tạo ra phong cách làm việc công nghiệp và thích ứng với thời kỳ mà công nghệ thông tin