2.3.2.1 Thu thập dữ liệu khách hàng
- Tuy hệ thống lưu trữ thông tin khách hàng đạt chuẩn quốc tế nhưng Vietcombank vẫn chưa tận dụng và phát huy được lợi thế đó. Nguyên nhân là do trình độ của một bộ phận nhân viên vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu, chưa ý thức được tầm quan trọng của hệ thống quản trị quan hệ khách hàng nên không kịp thời cập nhật thông tin khách hàng vào hệ thống, dữ liệu cập nhật còn nghèo nàn, sơ sài, chưa phân
tích được hành vi cũng như nhu cầu khách hàng, chưa đáp ứng được yêu cầu của một hệ thống quản lý thông tin khách hàng như: ngành nghề, loại hình kinh doanh, nghề nghiệp, …
- Phần mềm quản lý thông tin khách hàng mới chỉ dừng lại ở việc lưu trữ những thông tin cơ bản nhất của khách hàng để nhận diện khách hàng, thông tin liên lạc nhằm phục vụ cho hoạt động tác nghiệp chứ chưa đủ để phục vụ yêu cầu của một chương trình CRM. Nguyên nhân là do hoạt động CRM tại Vietcombank Hà Tĩnh chỉ mới dừng lại ở những hoạt động chăm sóc, tặng quà khách hàng vào những ngày lễ, tết và sinh nhật.
- Cơ sở dữ liệu về khách hàng vẫn chưa được cập nhật kịp thời, đầy đủ và liên tục là do 2 nguyên nhân: (1) vẫn còn một số nhân viên ngân hàng chưa có ý thức được tầm quan trọng của việc cập nhật thông tin khách hàng nên không khai báo hoặc chỉ nhập qua loa những trường thông tin bắt buộc, không chịu khó tìm hiểu những thay đổi trong thông tin khách hàng; (2) do tâm lý của một số khách hàng còn e ngại, không muốn cung cấp quá nhiều thông tin về bản thân hoặc không ý thức được tầm quan trọng trong việc cung cấp những thay đổi trong thông tin về bản thân cho ngân hàng .
- Những thông tin khách hàng mà Vietcombank có được chỉ mới ở dạng thô, chưa thể vẽ nên bức tranh toàn cảnh về khách hàng nhằm phục vụ cho hoạt động CRM là do thiếu một phần mềm chuyên quản lý những thông tin về nhu cầu, hành vi, thị hiếu, lịch sử giao dịch với ngân hàng, giá trị khách hàng mang lại cho ngân hàng, chi phí mà ngân hàng đã phục vụ cho khách hàng đó, những khiếu nại của khách hàng, …
- Ngoài kênh giao dịch tại quầy ra, khách hàng không thể tự cập nhật thông tin của mình thông qua các kênh tương tác khách như: Website, Internet B@nking, SMS B@nking, Kios, Call Center, …
2.3.2.2 Phân biệt khách hàng
Bên cạnh những mặt đạt được thì chi nhánh Vietcombank Hà Tĩnh vẫn còn những hạn chế nhất định cần khắc phục như :
- So với tiêu chí phân loại khách hàng VIP của toàn tỉnh thì tiêu chuẩn để trở thành VIP của Vietcombank còn quá cao . Trong khi khối ngân hàng thương mại Nhà nước như: BIDV, Vietinbank, Agribank thì khách hàng chỉ cần có số dư bình quân từ 1 tỷ đồng trở lên đã được xem là VIP; còn khối ngân hàng thương mại cổ phần thì khách hàng chỉ cần có số dư bình quân từ 500 triệu đồng trở lên. Nguyên nhân của vấn
đề này là do tiêu chuẩn khách hàng VIP của chi nhánh phải áp dụng theo tiêu chuẩn của HSC, không phù hợp với tình hình thực tế tại địa bàn tỉnh Hà Tĩnh. Mặt khác, do nguồn ngân sách của chi nhánh phục vụ cho những hoạt động chăm sóc khách hàng rất hạn chế và phụ thuộc nhiều vào hạn mức được cấp của HSC nên cũng ảnh hưởng rất lớn đến việc ra quyết định các chương trình chăm sóc khách hàng .
- Việc phân loại khách hàng tiền gửi theo giá trị mới chỉ dừng lại ở chỉ tiêu số dư bình quân trong năm, trong khi có những khách hàng giao dịch thường xuyên với ngân hàng như: chuyển tiền, nhận tiền kiều hối, khách hàng có số lượng tiền gửi thấp nhưng thời gian lại dài, những khách hàng có tầm ảnh hưởng lớn đối với xã hội, … lại không được chú trọng chăm sóc. Nguyên nhân là do cơ sở dữ liệu khách hàng của chi nhánh còn ở dạng thô, chưa thể vẽ nên một bức tranh toàn cảnh về một khách hàng, từ đó chưa có một cơ chế định lượng giá trị khách hàng đúng đắn, còn mang tính chủ quan .
- Đối với khách hàng doanh nghiệp có nhiều đóng góp cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng thì Vietcombank mới chỉ dừng lại ở việc phân loại khách hàng VIP chung chung, mang nhiều cảm tính. Vì thế việc ưu đãi khách hàng doanh nghiệp còn rất mờ nhạt .
Tóm lại việc phân loại khách hàng tại Vietcombank chi nhánh Hà Tĩnh chưa đáp ứng yêu cầu của một chương trình CRM .
2.3.2.3 Tương tác với khách hàng
Vị trí giao dịch của trụ sở chính cũng như các phòng giao dịch tuy được đánh giá là thuận tiện, nhưng lại bị quá tải vào những ngày đông khách, cơ sở vật chất lại không được đầu tư tương xứng với hình ảnh một ngân hàng lớn, chưa tạo được ấn tượng về thương hiệu Vietcombank trong lòng khách hàng. Đặc biệt, chi nhánh vẫn chưa có khu vực riêng dành cho khách hàng VIP .
Tại chi nhánh, trung bình một ngày một nhân viên giao dịch thực hiện 150 giao dịch, thời gian cho một giao dịch chỉ từ 3-4 phút nên việc tư vấn, hướng dẫn, trao đổi với khách hàng cũng như bán chéo sản phẩm rất khó thực hiện chu đáo, đôi khi gây ra cảm giác không tốt đối với khách hàng đến giao dịch. Nguyên nhân của tình trạng này là do chi nhánh chưa có một bộ phận chuyên đón khách, hướng dẫn khách các thủ tục giao dịch, đây chính là điểm hạn chế của ngân hàng so với các ngân hàng khác trên địa bàn .
Các kênh phân phối sản phẩm,dịch vụ của ngân hàng còn khá đơn điệu, chưa đáp ứng hết nhu cầu khách hàng. Hai năm gần đây, chi nhánh đã có sự cố gắng trong việc tạo ra kênh giao dịch “Tại nhà” cho khách hàng có nhu cầu như: Dịch vụ nhận tiền gửi
tiết kiệm tại nhà, Thu tiền tại nhà, …tuy nhiên kênh giao dịch này vẫn chưa được phổ biến rộng rãi mà chỉ mới tập trung chủ yếu vào các đối tượng khách hàng VIP, một số doanh nghiệp có doanh số tiền gửi lớn, trong khi tại các ngân hàng khác trên địa bàn tỉnh, kênh giao dịch tại nhà được thực hiện rất hiệu quả .
Dịch vụ chăm sóc khách hàng qua điện thoại chỉ mang tính thụ động, chưa có trung tâm dịch vụ khách hàng qua điện thoại, nên việc tư vấn qua điện thoại khi khách hàng có nhu cầu còn nhiều hạn chế như : gặp không đúng bộ phận chuyên trách, thông tin bị hiểu lệch lạc, tư vấn không chính xác, khách hàng phải gọi qua rất nhiều số điện thoại mới gặp được đúng nhân viên cần trao đổi, …
Ngân hàng chưa có đường dây nóng vì thế mọi thắc mắc của khách hàng chỉ có thể được giải quyết trong giờ hành chính .
Việc triển khai các kênh ngân hàng điện tử vẫn chưa phát huy được hết tác dụng do khách hàng vẫn có thói quen giao dịch tại quầy, ngại sử dụng các kênh ngân hàng điện tử. Nguyên nhân của sự e ngại này một phần là do nhân viên ngân hàng không tuyên truyền, hướng dẫn cụ thể, tận tình khiến khách hàng hiểu biết rất hạn chế, từ đó không thấy hết những tiện ích của các kênh tương tác này .
Tóm lại hoạt động tương tác với khách hàng tại Vietcombank Hà Tĩnh chỉ mới dừng lại ở mức phân tích và tìm hiểu khách hàng, đáp ứng yêu cầu của khách hàng với những điều kiện hiện tại của ngân hàng mà chưa đưa ra được chiến lược tương tác với từng nhóm khách hàng, dựa trên nhu cầu khách hàng, chưa tương xứng với nền tảng công nghệ hiện đại mà Vietcombank đang ứng dụng .
2.3.2.4 Cá nhân hóa khách hàng
Tuy nhiên, bên cạnh đó, chi nhánh vẫn còn những hạn chế cần phải khắc phục như
Các sản phẩm, dịch vụ đặc biệt là các sản phẩm huy động vốn so với các ngân hàng đối thủ cạnh tranh vẫn chưa phong phú, chưa đáp ứng nhu cầu đa dạng của nhiều thành phần khách hàng. Nguyên nhân là chi nhánh chưa có một bộ phận marketing chuyên nghiệp để đáp ứng yêu cầu đó .
Chưa có cơ chế định hướng chăm sóc cho các nhóm khách hàng mục tiêu mà chỉ tập trung vào các khách hàng VIP. Chưa có chính sách đối với các khách hàng hợp tác lâu dài nhưng không nằm trong danh sách khách hàng VIP. Do dó hiệu quả mang lại không cao.
Công tác tiếp thị chưa được chú trọng nhiều do vẫn còn mang tư tưởng khách hàng tự tìm đến ngân hàng thông qua vị thế đã có sẵn của Vietcombank. Mảng dịch vụ
ngân hàng bán lẻ của chi nhánh vẫn còn tập trung chủ yếu vào các sản phẩm truyền thống, trong khi nhiều sản phẩm,dịch vụ mới không được tuyên truyền, quảng bá đến khách hàng một cách rộng rãi dẫn đến việc khách hàng có nhu cầu nhưng không hề biết nên chuyển sang giao dịch ở ngân hàng khác .
Do tổ chăm sóc khách hàng chỉ có 2 nhân viên tín dụng vừa làm công tác cho vay, vừa kiêm luôn công tác chăm sóc khách hàng, nên vào những ngày lễ, tết, việc triển khai các chương trình tặng quà bị quá tải, bị chồng chéo giữa các phòng ban. Vì vậy công tác chăm sóc khách hàng không đạt hiệu quả cao .
Chi nhánh vẫn chưa có một bộ phận chuyên trách về Marketing và chăm sóc khách hàng, lực lượng nhân viên đảm nhiệm công việc này lại quá ít, nên dẫn đến việc đưa ra các chương trình chăm sóc khách hàng vẫn chưa phong phú, chưa chuyên nghiệp, chưa tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, chưa tạo ra sự khác biệt đối với từng phân nhóm khách hàng . (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Ngân sách dùng cho hoạt động chăm sóc khách hàng còn hạn chế nên dẫn đến việc tổ chức các chương trình tặng quà không đạt chất lượng cao, không để lại ấn tượng tốt đẹp trong lòng khách hàng .
Nhân viên chăm sóc khách hàng còn thiếu trình độ chuyên môn trong kỹ năng chăm sóc khách hàng, quản lý quan hệ khách hàng. Tư tưởng “bao cấp” vẫn còn ảnh hưởng đến một số cán bộ nhân viên, lãnh đạo ngân hàng nên việc ứng dụng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng, lấy khách hàng làm trung tâm, vẫn chưa thể hiện rõ nét tại chi nhánh .
2.3.2.5 Đánh giá và cải tiến
Đánh giá và cải tiến là một công việc rất quan trọng trong tiến trình CRM, thế nhưng tại Vietcombank Hà Tĩnh, công việc này lại không được chú trọng, thậm chí không thực hiện như: lắng nghe phản hồi từ khách hàng sau mỗi chương trình chăm sóc khách hàng, đánh giá hiệu quả của chương trình đem lại, hay định kỳ tiến hành khảo sát sự hài lòng của khách hàng ,…
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Chương 2 của luận văn đã điểm lại những nét nổi bật trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng Vietcombank chi nhánh Hà Tĩnh giai đoạn từ năm 2008-2011 và đi sâu phân tích thực trạng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng. Qua phân tích trên, ta thấy hoạt động CRM tại chi nhánh đã bước đầu được áp dụng nhưng còn mới ở mức độ sơ khai, chưa tương xứng với vị thế thương hiệu của Vietcombank, chưa đủ sức cạnh tranh với đối thủ. Việc xây dựng một hệ thống CRM còn rất nhiều việc phải làm mà trong đó yếu tố quyết định sự thành công còn tùy thuộc rất nhiều vào tâm lý, thái độ làm việc của toàn thể ban lãnh đạo và nhân viên chi nhánh .
Tóm lại, trên cơ sở những vấn đề mang tính lý luận đã đề cập trong chương 1, nội dung phân tích trong chương 2 chính là cơ sở để tác giả đưa ra những giải pháp hoàn thiện hoạt động CRM tại ngân hàng Vietcombank chi nhánh Hà Tĩnh trong thời gian tới ở chương tiếp theo .
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊQUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG