Để nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm của các DN Nhật Bản, trong đĩ cĩ lĩnh vực cơng nghiệp SX-KD xi măng, các DN Nhật Bản đã thực hiện bốn phương thức cạnh tranh cĩ hiệu quả.
Thứ nhất, các DN Nhật Bản luơn tạo ra lợi thế và khai thác triệt để lợi thế để cạnh tranh. Ở thời kỳ đầu sau chiến tranh, lợi thế hàng đầu của các DN Nhật Bản là chi phí thấp dựa trên chế độ tiền cơng thấp. Sau đĩ, khi tiền cơng tăng lên và khơng cịn là lợi thế, các DN Nhật Bản đã chuyển sang khai thác sản phẩm cĩ chất lượng cao, đa dạng hố sản phẩm. Các DN Nhật Bản đã sử dụng lợi thế này kết hợp với khả năng lựa chọn thị trường, sản phẩm để xâm nhập vào thị trường ngồi nước. Làm được điều này, các DN Nhật Bản đã luơn đi theo quan điểm phát hiện và sử dụng đúng lợi thế cạnh tranh động. Trong một vài năm gần đây, các DN Nhật Bản bắt đầu chuyển sang khai thế lợi thế cạnh tranh về kỷ thuật thơng qua đầu tư nhiều hơn cho nghiên cứu và phát triển.
Thứ hai, các DN Nhật Bản xác định mục tiêu tăng trưởng thị trường để phát triển. Ví dụ, hãng Honđa vào cuối thập kỷ 50, đã tăng sản xuất nhanh hơn thị trường đã cĩ 50%, nhờ đĩ trong vịng 5 năm đã thay thế hãng Tohatsu trong địa vị dẫn đầu ngành sản xuất xe máy và khiến hãng sản xuất này cùng với nhiều hãng sản xuất khác bị phá sản hoặc phải rút khỏi ngành.
Phương thức cạnh tranh bằng tăng trưởng nhanh nhằm đè bẹp đối thủ được sự hỗ trợ lớn từ xu hướng tăng trưởng thần kỳ của Nhật Bản sau thế chiến thứ 2 và của mơi trường vĩ mơ thuận lợi, trong đĩ Chính phủ Nhật Bản đã hỗ trợ tài chính mạnh mẽ cho các DN SX-KD thành đạt và truyền thống xã hội ủng hộ phương thức sử dụng lao động suốt đời.
Ở đây, các DN Nhật Bản quan niệm rằng nếu DN khơng tăng trưởng nhanh thì trước hết sẽ bị DN khác vượt qua và đè bẹp, sau đĩ sẽ khơng cĩ cơng ăn việc làm cho người lao động làm thuê. Ngược lại, người lao động được làm việc suốt đời cho mét DN (xĩa bỏ được tâm lý mất việc làm từng đè nặng lên
người lao động Nhật Bản trong thời kỳ chiến tranh và những năm sau chiến tranh) đã tạo nên đa phần cơng nhân trung thành, tận tuỵ cống hiến cho DN. Đây chính là động lực quan trọng giúp các DN Nhật Bản cĩ điều kiện tăng trưởng nhanh.
Trong trường hợp thị trường của sản phẩm khơng mở rộng thêm được nữa thì các DN nhanh chĩng tìm kiếm sản phẩm mới để tạo cơng ăn việc làm cho người lao động và duy trì sự phát triển. Ở Nhật Bản cĩ 3 Cơng ty sản xuất xi măng lớn: Taiheiyo, Ube – Mitsubishi và Sumitomo – Osaka. Ba cơng này chiếm khoảng 80% thị phần của thị trường xi măng nội địa. Bên cạnh đĩ, ở Nhật Bản cĩ một số cơng ty hố chất cũng sản xuất xi măng, đây là đặc thù ngoại lệ khơng cĩ ở các nước khác. Những cơng ty này trước đây dùng đá vơi (nguyên liệu chính để sản xuất xi măng) để sản xuất các sản phẩm hố chất, nhưng sau đĩ họ cho rằng phải quản lý mỏ đá vơi, thị trường hố chất đến thời kỳ bão hồ nên họ chuyển sang sản xuất xi măng, điều này làm cho chi phí vận hành giảm, tiếp tục tạo ra cơng việc mới cho người lao động.
Ngồi ra, các DN Nhật Bản cũng linh hoạt trong thực hiện chiến lược tăng trưởng để cạnh tranh. Một mặt, kiên quyết thực hiện chiến lược tăng trưởng đã đề ra và chỉ điều chỉnh khi hoạt động DN bị đe doạ, mặt khác lựa chọn con đường tăng sản xuất đi trước sự tăng mức cầu của thị trường. Điều này cĩ thể thấy, các DN Nhật Bản rất giỏi trong việc tạo ra cầu cho sản phẩm của mình.
Để chiếm lĩnh thị phần thị trường chưa phải của mình, DN Nhật Bản thường tiết kiệm tối đa chi phí và lựa chọn phương án bán giá thấp đi. Khi cầu giảm xuống, các DN vẫn tăng đầu tư nhằm đa dạng hố sản phẩm, mở rộng mạng lưới bán hàng và giảm giá bán hơn nữa. Tuy nhiên, hoạt động theo xu hướng tăng trưởng mạnh, các DN phải chịu hy sinh trong việc cổ đơng phải chấp nhận tỷ lệ cổ tức thấp. Người Nhật Bản cho rằng thà giảm lợi nhuận cịn hơn
thua kém đối thủ cạnh tranh, bởi vì thua kém đối thủ cạnh tranh thì cơ hội tìm kiếm lợi nhuận cũng hết.
Thứ ba, các DN Nhật Bản lựa chọn chính sách nhân sự và chính sách tài chính phù hợp, khai thác tối đa lợi thế và theo dõi chặt chẽ đối thủ cạnh tranh. Để thực hiện được việc này, các DN Nhật Bản thường phải vay vốn với số lượng lớn với sự hy sinh về phương diện lợi nhuận ban đầu thấp. Họ được các tổ chức tài chính hỗ trợ khơng phải do chỉ thị của Nhà nước mà chủ yếu do các DN cĩ tài sản đảm bảo và cĩ khả năng tài trợ tốt nhờ sử dụng tiền với mục đích đầu tư khai thác lợi thế cạnh tranh và tăng trưởng. Các cổ đơng cũng khơng phải chịu thiệt nhiều vì cổ tức thấp mà họ được đền bù do giá vốn tăng nhanh. Đây cũng chính là điểm cĩ sự khuyến khích thích đáng của nhà nước khi đánh thuế cổ tức mà khơng đánh thuế tăng vốn.
Bên cạnh đĩ, chính sách nhân sự của các DN Nhật Bản cũng phục vụ cho chiến lược trên. Các DN Nhật Bản rất hạn chế khi thuê thêm lao động và giãn thợ. Trong mỗi DN thường xây dựng cơng đồn mạnh để dùng hồ giữa chủ DN và cơng nhân lao động. Các DN đào tạo lao động của họ khơng chỉ một nghề mà cịn chú trọng đào tạo lao động cĩ thể chuyển đổi nghề linh hoạt. Nét đặc trưng của các DN Nhật Bản là cố gắng duy trì tinh thần cộng đồng cĩ trách nhiệm rõ ràng. Chế độ tiền lương, thưởng, các DN đều áp dụng cơ chế linh hoạt theo năng lực và thành tích cĩ gắn với thâm niên làm việc. Khi DN gặp khĩ khăn, ban lãnh đạo cũng giảm lương như cơng nhân để tăng sự gắn bĩ của người lao động với DN. Vì vậy, khi DN hoạt động phát triển, người lao động vẫn cố gắng tăng năng suất và giảm chi phí.
Cĩ thể thấy rằng, với chính sách tài chính và chính sách nhân sự như vậy đã hỗ trợ rất nhiều cho hoạt động của DN Nhật Bản trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh.
Thứ tư, các DN Nhật Bản thường xuyên theo dõi đối thủ cạnh tranh để nhanh chĩng đưa ra các đối sách đối phĩ cĩ hiệu quả. Việc theo dõi này hướng tới mục tiêu nắm chắc đối thủ để làm khác đối thủ và làm tốt hơn đối thủ. Sự khác biệt của các DN Nhật Bản là khi đối thủ cĩ sáng kiến mới thì DN thường phản ứng nhanh bằng cách đua tranh về số lượng sản phẩm tương tự để giành thị phần trên thị trường hoặc tìm ra các sản phẩm mới thay thế. Do vậy, các sáng kiến cải tiến kỹ thuật liên tục được khai thác cĩ hiệu quả, tạo ra sản phẩm đa dạng, giảm chi phí sản xuất và giá cả được cải thiện cĩ lợi cho người tiêu dùng.
Tĩm lại, qua hoạt động của các DN Nhật Bản, chúng ta cĩ thể thấy bài học đĩ là phải cĩ ý chí tiến cơng, khai phá và liên tục mở rộng thị trường bằng cách khai thác tối đa lợi thế so sánh, theo sát đối thủ để vươn lên dẫn đầu, đồng thời sử dụng chính sách tài chính, nhân sự hợp lý, cĩ hiệu quả.