Trong điều kiện áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng như hiện nay, có thể nói Marketing là một công cụ cực kỳ quan trọng giúp ngân hàng nắm bắt được nhu cầu của khách hàng đồng thời đưa những sản phẩm, dịch vụ ngân hàng đến với khách hàng đúng lúc và đúng chỗ. Mặc dù vậy, đến nay các NHTM vẫn chưa coi trọng hoặc chưa biết cách phát huy vai trò của hoạt động Marketing nhằm phục vụ cho hoạt động kinh doanh của mình.
Trong thời gian qua, VCB Hà Nội cũng đã quan tâm nhiều đến hoạt động Marketing nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh nói chung cũng như hoạt động cho vay tiêu dùng nói riêng mặc dù kết quả thu được còn nhiều hạn chế, chưa đáp ứng được yêu cầu của thực tế. Vì vậy, VCB Hà Nội cần phải tiếp tục đẩy mạnh hơn nữa hoạt động này theo hướng sau:
- Củng cố và quảng bá thương hiệu đến nhiều đối tượng khách hàng, tiếp tục nâng cao vị thế của VCB Hà Nội trên thị trường trong nước và quốc tế.
- Xác định được thị trường, nhóm khách hàng tiềm năng và khách hàng mục tiêu của VCB Hà Nội là gì từ đó có những chính sách Marketing thích hợp để khai thác một cách có hiệu quả.
- Tiếp tục nghiên cứu, đề xuất chiến lược nhằm đưa những sản phẩm mới đến với các đối tượng khách hàng cũng như việc nắm bắt nhu cầu mới của khách hàng để có kế hoạch tiếp tục phát triển, hoàn thiện những sản phẩm mới hơn.
- Sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để tiếp cận nhu cầu của khách hàng trong đó đặc biệt quan tâm đến việc cung cấp cho khách hàng thông tin đầy đủ, rõ ràng về tiện ích và giá cả của từng sản phẩm hiện có của ngân hàng. Đồng thời kết hợp với việc tư vấn cho khách hàng nên sử dụng sản phẩm nào là thích hợp và khách hàng được lợi gì khi sử dụng sản phẩm đó.
- Tạo lập nhiều kênh để khách hàng thu nhận thông tin cần thiết thông qua các phương tiện thông tin đại chúng, quảng cáo, tiếp thị qua các phương tiện thông tin đại chúng hoặc bằng tờ rơi được trình bày bắt mắt, cô đọng, dễ hiểu và khoa học. - Thường xuyên tổ chức các cuộc điều tra, tham khảo ý kiến của khách hàng để tự đánh giá một cách nghiêm túc những mặt mạnh cũng như rút kinh nghiệm mặt còn hạn chế. Từ đó, không ngừng nâng cao chất lượng cũng như tính tiện ích của sản phẩm nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn.
Bên cạnh đó, VCB Hà Nội phải tiếp tục mở rộng và phát triển mạng lưới cho vay tiêu dùng đến từng phòng Giao dịch chứ không riêng gì ở trụ sở chính. Điểm giao dịch nào khi khai trương cũng cần có tờ rơi quảng cáo rầm rộ và có nhân viên ngân hàng đến tận nơi mời, tư vấn cho vay tiêu dùng.
3.2.5.Nâng cao năng lực quản lý và trình độ của đội ngũ cán bộ tín dụng
Hoạt động kinh doanh của ngân hàng có đi đúng hướng hay không phụ thuộc vào năng lực điều hành của bộ máy quản lý. Hiện nay, mô hình tổ chức bộ máy quản lý của VCB Hà Nội được coi là mô hình truyền thống của các NHTM Việt nam với việc tổ chức bao gồm Ban giám đốc và các phòng ban theo nghiệp vụ. Trong điều kiện NHTM hoạt động với quy mô nhỏ, tính chất đơn giản thì mô hình trên tỏ ra phù hợp với mức độ tập trung quản lý cao. Nhưng khi ngân hàng phát
triển với quy mô ngày càng lớn với khối lượng và tính chất công việc ngày càng nhiều và phức tạp thì mô hình này bộc lộ nhiều điểm bất cập và không còn phù hợp với yêu cầu của công tác quản lý.
Để đáp ứng những yêu cầu thực tế này và nâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác quản lý, bộ máy quản lý của VCB Hà Nội phải được tổ chức và cơ cấu lại theo mô hình mới đảm bảo tính gọn nhẹ, chặt chẽ và phải phát huy được năng lực của từng vị trí. Để nâng cao năng lực quản lý của VCB Hà Nội từng phòng ban của Ngân hàng cần thực hiện tốt các nhiệm vụ sau:
+ Bộ phận tổng hợp phối hợp với phòng Khách hàng thực hiện việc tổng hợp, phân tích và đánh giá mức độ rủi ro, tham mưu cho Ban lãnh đạo trong việc hoạch định chiến lược cũng như theo dõi việc thực hiện các chiến lược này. Thiết kế hệ thống các chỉ tiêu dự báo môi trường kinh doanh, đánh giá nguồn lực và xác định các mục tiêu phát triển trung – dài hạn. Tính toán mức độ rủi ro của các kế hoạch, phương án hoạt động hoạt động kinh doanh; lượng hoá hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
+ Phòng kế toán tài chính theo dõi và quản lý các danh mục trong Bảng tổng kết tài sản, quản lý khả thanh toán của Ngân hàng.
+ Từng khối kinh doanh trong Ngân hàng được phân chia cụ thể cho các Phó giám đốc phụ trách, Giám đốc chỉ đạo điều hành chung toàn Ngân hàng. Các phòng ban cần tăng cường sự liên kết, phối hợp trong các hoạt động và giúp Ban lãnh đạo nắm bắt về mặt tổng thể và bao quát các hoạt động của ngân hàng.
Bộ phận tác nghiệp thường tiếp xúc thường xuyên với khách hàng đặc biệt là bộ phận tín dụng. Nâng cao năng lực tác nghiệp thực chất là nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ tín dụng của ngân hàng. Đây là yêu cầu rất quan trọng đang đặt ra đối với VCB Hà Nội. Bởi, đội ngũ cán bộ tín dụng là cầu nối đưa sản phẩm tín dụng của ngân hàng đến với khách hàng. Các khách hàng có sử dụng sản phẩm tín dụng của ngân hàng hay không phụ thuộc rất nhiều vào đội ngũ này.
Một trong những hạn chế lớn của VCB Hà Nội trong hoạt động tín dụng đó là đội ngũ cán bộ tín dụng còn trẻ cả tuổi nghề và tuổi đời. Hơn nữa, đội ngũ này
còn khá mỏng dẫn đến tình trạng phải kiêm nhiệm nhiều công việc làm hạn chế trong khâu cập nhật thông tin, thẩm định và quản lý khách hàng.
Với mục tiêu phát triển lấy con người làm nhân tố nòng cốt, VCB Hà Nội xây dựng chiến lược đào tạo và sử dụng cán bộ, tạo động lực khuyến khích người lao động:
- Xây dựng kế hoạch đào tạo cán bộ ngay từ khi mới được tuyển dụng. Trong đó, chú trọng đạo tạo cả về chuyên môn lẫn đạo đức để xây dựng đội ngũ cán bộ tín dụng có phẩm chất tốt, tinh thông nghiệp vụ. Yêu cầu đối với đội ngũ cán bộ tín dụng phải được đào tạo các kỹ năng sau:
• Kỹ năng “bán hàng”: cán bộ tín dụng phải có kỹ năng về Marketing để thu hút được sự chú ý của khách hàng, đồng thời phải được trang bị đầy đủ kỹ năng giao tiếp, đàm phám với khách hàng và thể hiện được văn hoá kinh doanh của ngân hàng.
• Kỹ năng thu thập và khai thác thông tin: cán bộ tín dụng phải biết cách thu thập và khai thác thông tin từ nhiều nguồn khác nhau phục vụ cho công việc của mình.
• Kỹ năng phân tích: trên cơ sở thông tin thu thập được, cán bộ tín dụng phải biết phân tích, xử lý thông tin một cách có hiệu quả phục vụ cho việc ra quyết định cho vay.
• Kỹ năng trình bày và đàm phán với khách hàng: cán bộ phải biết tiếp xúc, trình bày và thương lượng với khách hàng về các vấn đề liên quan đến quy định, cơ chế và các điều khoản thoả thuận trong hợp đồng giữa khách hàng và ngân hàng làm vừa lòng khách hàng vẫn đảm bảo mục tiêu đặt ra.
• Bên cạnh các kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ, các cán bộ tín dụng còn phải thường xuyên trang bị thêm kiến thức về pháp luật, thị trường và các lĩnh vực kinh tế – tài chính khác.
- Lập kế hoạch đào tạo và đào tạo lại, tạo lập đội ngũ cán bộ nguồn, kế cận đáp ứng được yêu cầu của tổ chức đề ra.
- Gắn kết quả đào tạo với việc bố trí và sử dụng cán bộ: sử dụng đúng người đúng việc. Việc đào tạo cán bộ phải xuất phát từ đòi hỏi của công việc chứ không
xuất phát từ ý định chủ quan của người quản lý tránh tình trạng tràn lan không có hiệu quả và rất lãng phí nguồn lực.
- Xây dựng cơ chế khen thưởng, kỷ luật rõ ràng nhằm khuyến khích đội ngũ cán bộ tín dụng phát huy năng lực, yên tâm công tác tránh xảy ra tình trạng “chảy máu chất xám” đồng thời xử lý kịp thời những cán bộ vi phạm, thiếu tinh thần trách nhiệm hạn chế rủi ro đạo đức trong đội ngũ cán bộ tín dụng.