luật, đi dần tới chuẩn mực quốc tế và nhằm giảm thiểu các rủi ro trong hoạt động.
Hoàn tất lựa chọn đối tác chiến lược; Tăng cường công tác cổ đông. Lựa
chọn đối tác chiến lược và nhà đầu tư tài chính lớn để bán cổ phiếu, giảm dần tỷ lệ sở hữu của Nhà nước, tăng tính hấp dẫn cho cổ phiếu Vietcombank. Tiếp tục chủ động hơn trong quan hệ và duy trì cơ chế thông tin đối với cổ đông, nhà đầu tư.
Hoàn thiện mô hình tổ chức và củng cố, phát triển mạng lưới. Tiếp tục rà
soát, chuẩn hóa mô hình HSC và chi nhánh; Tiếp tục nghiên cứu và mở rộng mạng lưới tại các địa bàn tiềm năng, khu đô thị, thương mại, công nghiệp; Rà soát lại thực trạng các công ty con trong và ngoài nước, văn phòng đại diện để có kế hoạch phát triển tổng thể cũng như có phương án nâng cao hiệu quả hoạt động; Nghiên cứu mở rộng hoạt động ra thị trường khu vực lân cận và quốc tế.
Quản trị tốt nguồn nhân lực. Phát triển nguồn nhân lực trên cơ sở phát triển
hệ thống đào tạo trong nội bộ nhằm nâng cao năng lực chuyên môn cho đội ngũ cán bộ trong hệ thống. Thực hiện đánh giá, quy hoạch, bổ nhiệm theo đúng năng lực và trình độ của cán bộ.
Tiếp tục đổi mới, hiện đại hoá công nghệ nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng
cao của khách hàng trong kinh doanh và hỗ trợ công tác quản trị, điều hành.
Đẩy mạnh các quan hệ đối ngoại; Thực hiện tốt hoạt động thông tin tuyên
hình ảnh, thương hiệu và sản phẩm của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam trong hệ thống cũng như trên thị trường.
3.2. Giải pháp thúc đẩy xuất khẩu dịch vụ tài chính của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam TMCP Ngoại thương Việt Nam
Mở cửa thị trường ngân hàng xét về lâu dài là một đòi hỏi tất yếu và có lợi cho hệ thống ngân hàng, cũng như nền kinh tế nước ta. Mở cửa tài chính sẽ tạo áp lực cạnh tranh mạnh mẽ. Sự cạnh tranh sẽ đào thải những yếu kém như một quy luật tự nhiên, chọn lọc những thể chế tài chính có năng lực thực sự, gắn với sự phát triển minh bạch, dài hạn. Tất nhiên, vươn ra thế giới và muốn thu được nguồn lợi tài chính từ bên ngoài, đòi hỏi ngân hàng phải có năng lực tài chính đủ mạnh, đạt được những tiêu chuẩn quốc tế.
Một trong những tồn tại cơ bản của các Ngân hàng TMCP Việt Nam là quy mô vốn chủ sở hữu còn thấp. Mặc dù Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam có vốn chủ sở hữu tương đối lớn so với các ngân hàng trong nước song vẫn còn là quá nhỏ so với các Ngân hàng trên thế giới. Điều này hạn chế rất lớn khả năng nâng cao năng lực cạnh tranh.
Vấn đề cấp bách hiện nay là Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam cần nâng cao nâng lực tài chính của mình. Lành mạnh hoá và nâng cao năng lực tài chính của Ngân hàng là cơ sở đưa ngân hàng tiến gần đến các tiêu chuẩn một ngân hàng quốc tế. Vietcombank cần nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển dịch vụ mới nhằm tăng lợi nhuận, tăng vốn chủ sở hữu. Trên cơ sở đó, chủ động thu hút sự đầu tư của các tổ chức tài chính quốc tế, các ngân hàng nước ngoài, tham gia liên doanh để tăng vốn hoạt động và thực hiện chuyển giao công nghệ, tiến dần theo hướng hiện đại, có khả năng cạnh tranh toàn diện trên thị trường tiền tệ.
3.2.2. Phát triển nhân lực tham gia công tác xuất khẩu dịch vụ tài chính
Quản trị nguồn nhận lực luôn cần phải đặt lên hàng đầu trong các vấn đề quản trị của ngân hàng. Nguồn nhân lực là nhân tố đảm bảo cho mọi thành công nói chung của ngân hàng, và thành công trong xuất khẩu dịch vụ tài chính nói riêng. Để thúc đẩy xuất khẩu dịch vụ tài chính cần phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng trong đó chú trọng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Để phát triển nguồn nhân lực cần chú trọng toàn diện tới mọi vấn đề, mọi khâu liên quan đến nguồn nhân lực:
Chính sách tuyển dụng cán bộ mới: Để đáp ứng nhu cầu thay đổi mô hình tổ
chức và khối lượng công việc ngày càng tăng, Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam tiếp tục có kế hoạch tuyển dụng mới hàng trăm cán bộ. Bên cạnh nhu cầu tuyển dụng cán bộ mới, có kết quả học tập tốt, có khả năng nắm bắt nhanh công việc, Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam cần xây dựng chính sách tuyển
dụng đối với các cán bộ có năng lực quản lý, có kinh nghiệm làm việc tốt từ các Ngân hàng hoặc các cơ quan khác. Đặc biệt cần chú trọng thu hút nguồn nhân lực tại thị trường nhập khẩu các dịch vụ tài chính của ngân hàng để tạo điều kiện đáp ứng tốt hơn nhu cầu sử dụng dịch vụ của các ngân hàng thương mại. Muốn vậy, ngân hàng phải có chế độ, chính sách đãi ngộ nhân viên tốt, ít nhất ngang bằng với các tổ chức tài chính có cùng quy mộ tại thị trường đó.
Để việc tuyển dụng cán bộ hiệu quả, Vietcombank cần xây dựng những tiêu chuẩn cho các vị trí công việc cụ thể của ngân hàng. Những tiêu chuẩn này cần được lưu ý cập nhật thường xuyên, phù hợp với thực tế.
Chính sách giữ chân cán bộ cũ có năng lực, có kinh nghiệm: Tình trạng
thiếu các cán bộ quản lý có năng lực có kinh nghiệm đang diễn ra khá phổ biến tại hầu hết các chi nhánh. Trong khi đó vẫn có một số lượng cán bộ đã công tác lâu năm tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam lại chuyển sang làm việc tại các ngân hàng TMCP khác. Do thời gian đào tạo để có được một cán bộ tín dụng làm việc tốt thường lâu dài, vì vậy trên góc độ tiết kiệm chi phí, Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam cần có chính sách thích hợp để giữ chân các cán bộ có khả năng làm việc và có kinh nghiệm nghề nghiệp.
Thực hiện cơ chế đãi ngộ cán bộ theo năng lực thực tế, vị trí công tác và
mức độ hoàn thành chức trách, nhiệm vụ được giao. Xây dựng hệ thống bảng điểm chuẩn để đánh giá kết quả công việc, là thước đo chuẩn mực để đo kết quả thực hiện công việc. Thang, bảng điểm cần được mô tả hết sức chi tiết, đi đúng, đi trúng vào mục tiêu của ngân hàng trong từng thời kỳ, xác định rõ mức độ tham gia của từng thành viên. Thực hiện chi trả tiền lương kinh doanh theo kết quả công việc. Việc xây dựng một bảng điểm chuẩn đánh giá kết quả công việc sẽ là động lực thúc đẩy mô hình triển khai vận hành tốt, động viên người lao động cống hiến. Người lao động đạt năng suất, chất lượng cao sẽ có mức thu nhập cao hơn so với đồng nghiệp có cùng vị trí lao động. Mô hình này vừa bảo đảm việc tính lương, thu nhập cho người lao động tuân thủ các quy định của Nhà nước và Bộ Tài chính về chi trả tiền lương, vừa vẫn bảo đảm thu hút, giữ chân được nhân tài.
Chú trọng công tác đào tạo và đào tạo lại: Cung cấp dịch vụ ngân hàng
phạm vi quốc tế đòi hỏi cán bộ không ngừng nâng cao và cập nhật kiến thức mới. Vì vậy, công tác đào tạo và đào tạo lại cần được chú trọng thực hiện, vừa đảm bảo
trang bị các kiến thức cần thiết đối với các cán bộ ngân hàng nói chung vừa có chương trình đào tạo chuyên sâu đối với một số cán bộ có khả năng tiếp thu và ứng dụng tốt các kiến thức đã học vào công việc. Việc đào tạo cần phải có trọng tâm, trọng điểm, đào tạo chuyên ngành, không đào tạo đại trà.
3.2.3. Nâng cao chất lượng dịch vụ tài chính xuất khẩu
3.2.3.1. Tiêu chuẩn hoá chất lượng dịch vụ tài chính
Ban hành, hoàn thiện quy trình của tất cả các dịch vụ tài chính mà ngân hàng cung cấp dần tiến tới hệ thống hoá và tiêu chuẩn hoá từng bước thực hiện dịch vụ, đảm bảo một dịch vụ được cung cấp ở bất kỳ chi nhánh nào dù ở thị trường trong nước hay ở thị trường nhập khẩu đều được cung cấp với một chất lượng chuẩn.
Điều này khiến việc thực hiện dịch vụ tài chính ở các chi nhánh trong nước và công ty con ngoài nước của Vietcombank trở nên dễ dàng. Các bước cung cấp dịch vụ được các quy trình hệ thống và tiêu chuẩn hoá giúp Vietcombank tiết kiệm chi phí mà vẫn dễ dàng duy trì tư tưởng phục vụ chủ đạo của mình ở nước ngoài và có thể đào tạo đội ngũ lao động nước sở tại để thực hiện các quy trình công việc đã được xác định rõ với các tiêu chuẩn rõ ràng. Các tiêu chuẩn dịch vụ càng cụ thể, khắt khe có tính đến yếu tố địa phương của thị trường nhập khẩu thì càng tạo điều kiện có thể đáp ứng những nhu cầu dịch vụ tài chính cao nhất, khó tính nhấtcủa các khách hàng, nhất là các khách hàng nước ngoài ở các thị trường mà nền tài chính của họ phát triển, chất lượng dịch vụ cao.
Chuẩn hoá quy trình của từng dịch vụ tài chính đồng thời tiến đến tạo ra sự đồng bộ, ăn khớp của tất cả các quy trình. Điều này giúp ngân hàng hạn chế được các rủi ro do việc thiếu quy trình hay quy trình không đồng bộ do một dịch vụ tài chính được cung cấp phải thực hiện đúng quy trình đề ra, hầu hết các trường hợp đều có tiêu chuẩn tại quy trình để đối chiếu.
Một ví dụ cụ thể đối với lợi ích của việc tiêu chuẩn hoá chất lượng dịch vụ cung cấp là việc hoàn thiện hệ thống chuẩn mực chấm điểm và xếp hạng tín dụng của Vietcombank. Xuất phát từ những yếu kém, tồn tại trong hoạt động tín dụng tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam như: việc đánh giá khách quan không nhất quán giữa các chi nhánh, phụ thuộc nhiều vào ý kiến chủ quan của cá nhân; việc lưu giữ kết quả đánh giá khách hàng mang tính chất cục bộ, đồng thời tính dự báo về rủi ro của khách hàng còn hạn chế. Vừa qua, Ngân hàng TMCP Ngoại
thương Việt Nam đã áp dụng hệ thống tính điểm và xếp hạng tín dụng đối với các doanh nghiệp lớn. Qua một thời gian hoạt động đã thấy rõ hiệu quả áp dụng của phương pháp này với ý nghĩa quản lý rủi ro tổng thể đó với một khách hàng, tăng cường tính tập thể, khách quan trong hoạt động tín dụng và mở rộng chủ quyền của các chi nhánh. Song để có một chính sách quản lý rủi ro đồng bộ đầy đủ thị việc chấm điểm tín dụng và xếp hạng tín dụng cần được áp dụng đối với cả cá nhân và các định chế tài chính. Bởi lẽ trong tương lai các dịch vụ, sản phẩm gắn liện với các đối tượng trên là rất phổ biến, do vậy, Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam cần nhanh chóng áp dụng nội dung quản lý rủi ro nói trên.
3.2.3.2. Nghiên cứu phát triển những dịch vụ mới phù hợp với những đối tượng khách hàng khác nhau
Thực tế thương mại quốc tế luôn luôn vận động, kéo theo sự thay đổi trong nhu cầu dịch vụ tài chính của các chủ thể trong thương mại quốc tế. Vấn đề này đòi hỏi Vietcombank phải có chiến lược, chính sách nghiên cứu, phát triển những dịch vụ mới đáp ứng các nhu cầu mới đó. Công việc này đòi hỏi phải thực hiện thường xuyên, tiến hành bởi một bộ phận chuyên trách. Công tác nghiên cứu, phát triển dịch vụ mới đã được Vietcombank thực hiện trong suốt thời gian qua. Tuy nhiên, công tác này cần được đẩy mạnh hơn nữa nhất là tại công ty tài chính Vinafico và các chi nhánh nhất là các chi nhánh đặt tại các khu công nghiệp – nơi có nhiều doanh nghiệp vốn đầu tư nước ngoài, nhu cầu sử dụng dịch vụ tài chính quốc tế cao.
3.2.4. Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ cao
Việc đổi mới công nghệ không những đưa ra được những sản phẩm mới, nhiều tiện ích trên cùng một sản phẩm mà còn tạo điều kiện cho công tác quản lý điều hành theo phương pháp hiện đại như hoạt động, kinh doanh phân tán nhưng quản trị điều hành tập trung tại Hội sở chính, cho phép Hội sở chính có thể giám sát chặt chẽ việc thực hiện quy trình nghiệp vụ tại từng chi nhánh, công ty con trong và ngoài nước. Tập trung nâng cao năng lực quản trị, điều hành, kiểm tra kiểm soát, quản trị rủi ro, bảo mật và an ninh dữ liệu. Các nghiệp vụ quản lý rủi ro tín dụng, quản lý rủi ro tác nghiệp và thị trường tiếp tục được nghiên cứu, tìm kiếm nhằm mua những chương trình phần mềm hiện đại để theo dõi, kiểm soát rủi ro.
Phát triển và hiện đại hoá công nghệ kinh doanh của Ngân hàng giúp gia tăng các tiện ích ngân hàng, hiện đại hoá hệ thống thanh toán, mở rộng các dịch vụ
ngân hàng hiện đại, thay đổi tư duy kinh doanh truyền thống, rút ngắn khoảng cách về trình độ công nghệ với các ngân hàng nước ngoài, tăng khả năng cạnh tranh trong xuất khẩu dịch vụ tài chính. Muốn vậy, ngân hàng cần phải bỏ ra số vốn đầu tư lớn hơn nữa cho việc mua hệ thống phần mềm, nâng cấp cải tạo hệ thống phần cứng của công nghệ: thiết bị, máy móc ngân hàng. Vietcombank đã có một trung tâm công nghệ thông tin tại Hội sở chính. Tuy nhiên, hệ thống công nghệ tại chi nhánh chưa được chú trọng đúng mức, cần quan tâm hơn nữa vì sự phát triển của mỗi chi nhánh góp phần tạo nên sự phát triển vững bền của toàn hệ thống Vietcombank.
3.2.5. Xây dựng chiến lược xuất khẩu dịch vụ tài chính của ngân hàng
Chủ động đẩy nhanh quá trình hội nhập quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng giai đoạn 2010 – 2020, Vietcombank cần phải xây dựng chiến lược xuất khẩu dịch vụ tài chính.
Chiến lược này cần bắt đầu từ việc nghiên cứu, lựa chọn thị trường. Thị trường nào được coi là thị trường tiềm năng, đối tượng khách hàng nào là khách hàng tiềm năng, sự phát triển hệ thống tài chính thị trường đó, khả năng của các đối thủ cạnh tranh tại thị trường, khả năng tiếp cận và đáp ứng các dịch vụ tài chính của Vietcombank đến đâu. Tất cả những vấn đề này cần phải được làm rõ, cụ thể trong kết quả nghiên cứu, đưa ra lựa chọn thị trường. Việc nghiên cứu thị trường có thể được thực hiện thông qua các văn phòng đại diện Vietcombank đang có tại nước ngoài.
Khi đã định vị được thị trường thì việc đánh giá đối thủ cạnh tranh là rất quan trọng, đặc biệt là đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Đánh giá về quy mô và năng lực tài chính của các đối thủ; tốc độ tăng trưởng của ngành; sự tham gia của các tổ chức quốc tế/toàn cầu; chi phí vốn (hiệu quả hoạt động); từ đó lựa chọn dịch vụ trọng tâm cho từng giai đoạn cung cấp ra thị trường. Để hoạt động xuất khẩu dịch vụ ngân hàng đạt được kết quả và hiệu quả thì nhất thiết cần phải có sự đầu tư vào nghiên cứu thị trường xuất khẩu và các đối thủ cạnh tranh.
Bước tiếp theo, cần phải dựa vào khả năng của Vietcombank, quy định của thị trường nhập khẩu để xây dựng danh mục các dịch vụ tài chính mà Vietcombank xuất khẩu. Chú trọng những dịch vụ tài chính là thế mạnh ngân hàng, có quy trình
theo chuẩn mực quốc tế để có thể cung cấp tốt nhất tại thị trường nhập khẩu đồng thời góp phần quảng bá, tạo dựng thương hiệu Vietcombank tại thị trường đó và lớn hơn là phạm vi quốc tế.
Trong chiến lược cũng cần đưa ra các giải pháp về phát triển nguồn nhân lực và công nghệ ngân hàng. Đặc biệt chú ý tới việc thu hút nguồn nhân lực tại thị trường nhập khẩu. Về trình độ công nghệ, cần lưu ý tới mức độ phát triển công nghệ tại thị trường đó để có giải pháp nâng cao trình độ công nghệ của chi nhánh ngân hàng, nâng cao khả năng cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ tài chính.
Khi xây dựng chiến lược xuất khẩu dịch vụ tài chính, Vietcombank cần dựa vào các nguồn cơ sở dữ liệu về thị trường nhập khẩu có được từ các cơ quan nhà