9. Kết cấu đề tài
2.2.2 Phân tích thực trạng thu hút nguồn nhân lực
2.2.2.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực
VNPT Đồng Nai trong 2008-2010 hoạt động theo chỉ tiêu, kế hoạch được Tập đoàn VNPT giao, nên mục tiêu đề ra là hoàn thành nhiệm vụ được giao là chính. Do đó, việc công tác hoạch định nguồn nhân lực thực hiện nhiệm vụ chỉ đơn thuần là những tính toán trên cơ sở kế hoạch được phân công công việc, không có chiến lược nguồn nhân lực một cách cụ thể.
Từ khi thị trường viễn thông có nhiều Doanh nghiệp cùng khai thác, thì công tác quản trị nguồn nhân lực của VNPT Đồng Nai đã có những bước cải tiến đáng kể. Tuy vậy, một mặt là do còn mang nặng tư tưởng bao cấp hoạt động theo hình thức doanh nghiệp Nhà nước, mặt khác chất lượng nguồn nhân lực làm công tác quản lý còn nhiều hạn chế nên hoạt động hoạch định nguồn nhân lực tại công ty còn sơ khởi với qui trình đang áp dụng như sau:
Các bước thực hiện
Tổ chức triển khai thực hiện Giám đốc xem xét và cho ý kiến phê duyệt
Trưởng phòng tổ chức lao động tiền
lương Phòng TCLĐTL rà soát khả
năng cung cầu, xây dựng kế hoạch ,chương trình nhân sự Các đơn vị cơ sở xác định nhu
cầu nguồn nhân lực
Trưởng các đơn vị cơ sở Các đơn vị xác định nhu cầu
công việc Bước 1 Đơn vị thực hiện Quy trình thực hiện Bước 2 Bước 5 Bước 4 Bước 3 Trưởng các đơn vị cơ sở Giám Đốc Trưởng phòng tổ chức lao động tiền lương
(Nguồn: Phòng TCLĐTL-VNPT Đồng Nai)
Hình 2.12: Qui trình hoạch định nguồn nhân lực.
Quy trình thực hiện qui hoạch nguồn nhân lực bao gồm các bước sau:
-Bước 1: Các đơn vị xác định nhu cầu công việc, Trưởng các đơn vị căn cứ vào tình hình kế hoạch giao xác định khối lượng công việc.
-Bước 2: Nhu cầu lao động, từ khối lượng công việc tăng hay giảm theo kế hoạch , Trưởng các đơn vị tính toán nhu cầu tăng giảm lao động.
-Bước 3: Phòng TCLĐTL tổng hợp từ các đơn vị cơ sở, xác định số lượng, vị trí …lập kế hoạch tuyển dụng trình kế hoạch nhân sự Giám đốc xem xét phê duyệt.
-Bước 4: Giám đốc rà soát kế hoạch nhân sự trên định hướng mục tiêu của đơn vị để có quyết định.
-Bước 5: Căn cứ vào ý kiến chỉ đạo của Giám đốc, hoàn thiện kế hoạch hoạch định nhân sự và triển khai thực hiện.
Nhận xét về công tác hoạch định nguồn nhân lực:
+ Ưu điểm: công tác hoạch định còn sơ khởi, phù hợp với nhu cầu thực tế tại các đơn vị cơ sở trong lộ trình ngắn hạn.
+ Khuyết điểm: công tác hoạch định nguồn nhân lực này chưa tính tới yếu tố tác động thay đổi trong môi trường kinh doanh do đó về dài hạn thì chưa thể phù hợp. Đặc biệt là khi thực hiện mở cửa thị trường viễn thông theo lộ trình WTO thì thị trường viễn thông, ngoài các doanh nghiệp trong nước hiện tại, sẽ có thêm các doanh nghiệp viễn thông nước ngoài tham gia, với nhiều kinh nghiệm và tiềm lực vốn mạnh sẽ gây ra rất nhiều thay đổi và tính cạnh tranh càng ngày càng khốc liệt.
2.2.2.2 Phân tích công việc
-Hiện trạng: Công tác phân tích công việc tại VNPT Đồng Nai đang được thực hiện như sau :
Khi có một công việc mới hoặc điều chỉnh nội dung công việc nào đó thì Giám đốc ra quyết định thành lập bộ phận đảm nhiệm, Phòng TCLĐTL phối hợp với Trưởng phòng nghiệp vụ có nhu cầu tuyển dụng tiến hành lập bảng mô tả công việc, yêu cầu của công việc và tiêu chuẩn công việc, nêu rõ chức năng nhiệm vụ và quyền hạn, các mối quan hệ của các thành viên trong phòng mình phụ trách.
Từ mục tiêu mà phòng được giao, Trưởng phòng nghiệp vụ bằng kinh nghiệm thực tế và quan sát, chọn lựa các nội dung chính, Các mối quan hệ của công việc xây dựng bảng phân tích công việc, bảng hướng dẫn công việc cho nhân viên dưới quyền gửi Phòng TCLĐTL trình Giám đốc phê duyệt, phát hành để triển khai cho các nhân viên thực hiện.
Nhận xét về công tác phân tích công việc
- Ƣu điểm: Trưởng phòng nghiệp vụ là người trực tiếp xây dựng bảng phân tích công việc nên nắm sát công việc, hiểu được vai trò và nhiệm vụ, mục tiêu của phòng do đó xây dựng bảng mô tả công việc sẽ chính xác, phản ánh được yêu cầu thực tế.
- Khuyết điểm:
Trưởng phòng nghiệp vụ đôi khi không nắm rõ về công tác TCLĐTL nên chắn chắn không có kinh nghiệm về nhân sự nên chưa có kỹ năng về xây phân tích công việc, bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc.
Các Trưởng phòng nghiệp vụ dựa trên kinh nghiệm và từ mục tiêu xây dựng bảng mô tả công việc, do đó sẽ thiếu đi việc quan sát trải nghiệm thực tế; các tiêu chuẩn chưa rỏ.
Các Trưởng phòng nghiệp vụ luôn mong chọn nhân sự tốt do đó thường đề cao tiêu chuẩn công việc để rút nhân sự giỏi vì vậy mâu thuẫn với thực tế của doanh nghiệp là phải hài hòa bố trí nguồn lực nội tại.
Chưa xây dựng được bảng mô tả công việc chi tiết một cách khoa học cho từng vị trí công việc. Chính vì lẽ đó, các nhân viên phụ trách những công việc khác nhau rất khó tìm hiểu được công việc của những nhân viên khác. Ngay cả đồng nghiệp trong cùng phòng ban đôi khi người này cũng không nắm rõ hết công việc của người kia.
2.2.2.3 Tuyển dụng
Quý 1 hằng năm, căn cứ vào nhu cầu sử dụng lao động thực tế tại các đơn vị cơ sở…có nhu cầu tuyển mới sử dụng lao động. Các đơn vị cơ sở lập nhu cầu nhân sự và có bảng thuyết minh chi tiết. Khi được Ban giám đốc VNPT Đồng Nai chấp thuận, phòng TCLĐTL sẽ chuẩn bị và làm thông báo tuyển dụng,
- Qui trình tuyển dụng : Thông báo tuyển dụng Thu nhận hồ sơ Phỏng vấn Quyết định tuyển dụng (Nguồn Phòng TCLĐTL-VNPT Đồng Nai) Hình 2.13: Qui trình tuyển dụng
Nhận xét về công tác tuyển dụng:
+ Ƣu điểm: trình tự thủ tục nhanh, đáp ứng nhu cầu thực tế của các đơn vị trong ngắn hạn ở trong giai đoạn ngành Viễn thông phát triển mạnh .
+Khuyết điểm: Qui trình tuyển dụng còn sơ sài chưa tính đến chiến lược sản xuất kinh doanh dài hạn; thiếu quá trình đánh giá kết quả tuyển dụng, tính toán chi phí tuyển dụng.
Bảng 2.8 : Đánh giá về công tác tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực
Số mẫu Nhỏ nhất Lớn nhất Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
Kế hoạch tuyển dụng được xây dựng từng
năm. 150 1 5 3,72 1,050
Chính sách tuyển dụng nhân sự của Cty
theo quy trình rõ ràng. 150 1 5 2,36 1,244
Công ty áp dụng các hình thức quảng cáo
tuyển dụng phù hợp, dễ dàng nhận biết 150 1 5 2,79 1,001 Mô tả công việc và tiêu chuẩn tuyển chọn
nhân sự cụ thể, rõ ràng. 150 1 5 2,35 1,216 Anh/chị đánh giá cao chất lượng tuyển
dụng tại công ty. 150 1 5 2,62 1,329
Số người trả lời câu hỏi 150
( Nguồn : Trích từ phụ lục 3”kết quả khảo sát CBCNV, T5/2013 “). Nhận xét: Theo kết quả khảo sát, ta thấy:
- Khi được hỏi: “Anh/ Chị nhận xét về kế hoạch tuyển dụng được xây dựng từng năm”, có 5 người rất không đồng ý chiếm 3,3%, 15 người không đồng ý chiếm 10%, 34 người trung lập chiếm 22,7%, 59 người đồng ý chiếm tỷ lệ 39,3%, 37 người rất đồng ý chiếm tỷ lệ 27,4%. Sự thỏa mãn của họ ở mức trung bình là 3,72.
- Khi được hỏi: “Chính sách tuyển dụng nhân sự của Công ty theo quy trình rõ ràng“. Có 43 người rất không đồng ý chiếm 28,7%, 51 người không đồng ý chiếm 34
%, 29 người trung lập chiếm 19,3%, 13 người đồng ý chiếm tỷ lệ 8,7% và 14 người rất không đồng ý chiếm tỷ lệ 9,3%. Sự thỏa mãn của họ ở mức trung bình là 2,36.
- Khi được hỏi: “Công ty áp dụng các hình thức quảng cáo tuyển dụng phù hợp, dễ dàng nhận biết”. Có 2 người rất không đồng ý chiếm tỷ lệ 1,3%, 76 người không đồng ý chiếm 50,7%, 36 người trung lập chiếm 24%, 24 người đồng ý chiếm tỷ lệ 16% và 12 người rất đồng ý chiếm tỷ lệ 8%. Sự thỏa mãn của họ ở mức trung bình là 2,79.
- Khi được hỏi: “Mô tả công việc và tiêu chuẩn tuyển chọn nhân sự cụ thể, rõ ràng “, đa số đồng ý cụ thể: có 42 người rất không đồng ý chiếm 28%, 51 người không đồng ý chiếm 34 %, 32 người trung lập chiếm 21,3%, 12 người đồng ý chiếm tỷ lệ 8% và 13 người rất đồng ý chiếm tỷ lệ 8.7%. Sự thỏa mãn của họ ở mức trung bình là 2,35.
- Khi được hỏi: “Anh/chị đánh giá cao chất lượng tuyển dụng tại công ty“, có 34 người rất không đồng ý chiếm 22,7%, 48 người không đồng ý chiếm 32%, 30 người trung lập chiếm 20%, 17 người đồng ý chiếm tỷ lệ 11,3% và 21 người rất đồng ý chiếm tỷ lệ 14%. Sự thỏa mãn của họ ở mức trung bình là 2,62.
Qua kết quả khảo sát ý kiến của 150 CBCNV về công tác thu hút nguồn nhân lực cho thấy:
Kết quả đạt đƣợc
-Có qui trình tuyển dụng, kế hoạch tuyển dụng hằng năm.
-Trưởng các phòng nghiệp vụ cơ bản thực hiện phân tích công việc
Một số tồn tại cần khắc phục
-VNPT Đồng Nai chưa xây dựng qui trình hoạch định nguồn nhân lực, chưa quan tâm công tác hoạch định nguồn nhân lực.
-Việc phân tích công việc chủ yếu là do kinh nghiệm của Phòng nghiệp vụ, Phòng TCLĐTL chưa tổ chức thực hiện.
-Hình thức tuyển dụng chưa làm tốt, còn hình thức, chưa mở rộng nguồn tuyển dụng.
-Tiêu chuẩn tuyển dụng, bảng mô tả công việc chưa sát thực tế gây nhiều khó khăn trong việc bố trí nhân lực .
2.2.3 Phân tích thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 2.2.3.1 Phát triển nghề nghiệp 2.2.3.1 Phát triển nghề nghiệp
Hiện tại công việc của các cấp Trưởng đơn vị cơ sở được Giám đốc trực tiếp phân công. Còn từ nhân viên bên dưới sẽ do Trưởng đơn vị cơ sở giao công việc cụ thể. Vai trò công việc cũng như chuyên môn trong công việc đều được tham khảo, xét duyệt dựa vào bảng phân tích, mô tả công việc và trình độ chuyên môn của từng cá nhân để bố trí phân công công việc cụ thể.
VNPT Đồng Nai là doanh nghiệp nhà nước có quá trình hoạt động trong thời bao cấp trì tệ rất lâu nên công tác định hướng phát triển nghề nghiệp còn chưa đầu tư đúng mức. Việc người lao động mới tuyển dụng có quan tâm và yêu thích công việc của mình hay không, phân công, bố trí công việc có hợp lý hay chưa thì chưa được công ty quan tâm chu đáo.
2.2.3.2 Công tác đào tạo
Trong những năm qua ngoài việc cố gắng thúc đẩy các hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty đã và đang chú trọng tới việc đào tạo, bồi dưỡng năng lực chuyên môn, tạo điều kiện cho người lao động đi học và thi tuyển nâng bậc, nâng lương. Sau đây là các số liệu chính về công tác đào tạo qua các năm 2008 – 2012.
- Tình hình thực hiện chi phí đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ:
Bảng 2.9: Bảng thống kê chi phí đào tạo qua các năm 2008 – 2012
Tiêu chí Đơn vị tính Năm
2008 2009 2010 2011 2012 Tổng Doanh thu Tỷ đồng 1000 1200 1250 1400 1500 Tổng chi phí đào tạo Triệu đồng 520 560 680 730 850 Lao động Người 600 640 630 610 600 Chi phí đào tạo/người Triệu đồng 0.8667 0.875 1.0794 1.1967 1.4167 (Nguồn : Phòng TCLĐTL-VNPT Đồng Nai)
-Tình hình thực hiện đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ:
Bảng 2.10: Bảng thống kê thực hiện chƣơng trình đào tạo từ năm 2008 – 2012
2008 2009 2010 2011 2012
TT Chương trình
đào tạo Số lượng Số lượng Số lượng Số lượng Số lượng
1 Ngắn hạn 200 240 250 260 300 2 Sơ cấp 25 12 8 5 1 3 Trung cấp 30 25 18 10 5 4 Đại học 8 12 18 20 26 5 Sau đại học 0 1 1 1 2 Tổng (người ) 263 290 295 296 334 (Nguồn : Phòng TCLĐTL-VNPT Đồng Nai)
-Đào tạo ngắn hạn: hằng năm đơn vị thường tổ chức các lớp học về kỷ năng chăm sóc khách hàng, kinh doanh tiếp thị, kỷ năng bán hàng , công tác xử lý sự cố, tập huấn các dịch mới đây là loại hình phổ biến của đơn vị. Sau mỗi khóa học đều được cấp giấy chứng nhận.
-Đào tạo sơ cấp: nhằm mục tiêu chuẩn hóa trình độ CBCNV, do lịch sử để lại một số CBCNV chưa qua các khóa đào tạo và định hướng sắp xếp bố trí lại công việc phù hợp.
-Đào tạo trung cấp và Đại học: Hằng năm căn cứ vào danh sách qui hoạch và định hướng của tập đoàn, bố trí CBCNV đi học tại Trung Tâm Đào Tạo Bưu Chính Viễn thông 2 hoặc Học viện Bưu chính Viễn Thông cơ sở 2 , nhằm nâng cao trình độ của CBCNV.
-Đào tạo sau đại học: Số lượng NV đi học rất ít vì đa số dành cho cấp cán bộ làm công tác quản lý, được bố trí vị trí mới hoặc nâng cao kiến thức phục vụ công việc quản lý.
Bảng 2.11: Bảng đánh giá về công tác đào tạo nguồn nhân lực
( Nguồn : Trích từ phụ lục 3”kết quả khảo sát CBCNV, T5/2013). Qua kết quả khảo sát ý kiến của CBCNV về công tác đào tạo nguồn nhân lực, nhận thấy:
Khi được hỏi “CB NV được tham gia các khóa đào tạo để phát triển nghiệp vụ - chuyên môn trong công việc “, có 18 người rất không đồng ý chiếm 12%, 21 người không đồng ý chiếm 14%, 25 người trung lập chiếm 16,7%, Có 41 người đồng ý chiếm 27,3%, 45 người rất đồng ý chiếm 30%, Sự thỏa mãn của họ ở mức trung bình là 3,49.
Khi được hỏi: “CBNV được hỗ trợ chi phí khi tự đào tạo”, có 2 người rất không đồng ý chiếm 1,3%, 82 người không đồng ý chiếm 54,7% ,45 người trung lập chiếm 30%, Có 19 người đồng ý chiếm 12,7 %, 2 người rất đồng ý chiếm 1,3%. Sự thỏa mãn của họ ở mức trung bình là 2,58.
Khi được hỏi “Chương trình đào tạo bám sát thực tế, cung cấp đầy đủ kiến thức cho công việc”, có 19 người rất không đồng ý chiếm 12,7%, 52 người không đồng ý
Số mẫu Nhỏ nhất Lớn nhất Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
CB NV được tham gia các khóa đào tạo để phát
triển nghiệp vụ-chuyên môn trong công việc. 150 1 5 3,49 1,365 CBNV được hỗ trợ chi phí khi tự đào tạo. 150 1 5 2,58 0,780 Chương trình đào tạo bám sát thực tế , cung cấp
đầy đủ kiến thức cho công việc 150 1 5 2,76 1,163 Hình thức đào tạo đa dạng 150 1 5 2,55 1,121 Công tác đánh giá kết quả sau đào tạo được thực
hiện tốt. 150 1 5 2,52 1,174
Công tác đào tạo tại chỗ do nhân viên quản lý
cấp cao là thiết thực,hiệu quả. 150 1 5 3,55 1,373
chiếm 34,7%, 39 người trung lập chiếm 26%, 26 người đồng ý chiếm tỷ lệ 17,3% và 14 người rất đồng ý chiếm tỷ lệ 9,3%. Sự thỏa mãn của họ ở mức trung bình là 2,76.
Khi được hỏi : “Hình thức đào tạo đa dạng “, có 23 người rất không đồng ý chiếm 15,3%, 60 người không đồng ý chiếm 40%, 41 người trung lập chiếm 27,3%, 13 người đồng ý chiếm tỷ lệ 8,7 % và 13 người rất đồng ý chiếm tỷ lệ 8,7%. Sự thỏa mãn của họ ở mức trung bình là 2,55.
Khi được hỏi “Công tác đánh giá kết quả sau đào tạo được thực hiện tốt“, có 32 người rất không đồng ý chiếm 21,3%, 48 người không đồng ý chiếm 32%, 42 người trung lập chiếm 28%, 16 người đồng ý chiếm tỷ lệ 10,7% và 12 người rất đồng ý chiếm tỷ lệ 8%. Sự thỏa mãn của họ ở mức trung bình là 2,52.
Khi được hỏi: “Công tác đào tạo tại chỗ do nhân viên quản lý cấp cao là thiết thực, hiệu quả “, đa số ý kiến là đồng ý, cụ thể 49 người đồng ý chiếm tỷ lệ 32,7% và 46 người rất đồng ý chiếm tỷ lệ 30,7%, có 18 người rất không đồng ý chiếm 12%, 22